CEO

1. 經(jīng)濟調(diào)整期中CEO的關(guān)注點

2. 經(jīng)濟調(diào)整期中CEO的應(yīng)對行動

創(chuàng)新需要經(jīng)過發(fā)現(xiàn)、孵化、加速和規(guī)模化四個過程，這意味著在過程中會有大量的失敗出現(xiàn)，往往只有極少量的創(chuàng)新理念可以最終獲得成功。對待創(chuàng)新應(yīng)有“試錯容錯”的精神。我們看到越來越多的企業(yè)進行了“容忍失敗”的內(nèi)部文化改革，并在制度層面，通過建立內(nèi)部創(chuàng)新容錯機制來促進創(chuàng)新。企業(yè)的全面創(chuàng)新管理體系，應(yīng)以客戶市場洞察和戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，以創(chuàng)新文化、組織與流程、評審與決策、激勵、協(xié)同、資金保障和創(chuàng)新能力為支撐，以產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式和運營創(chuàng)新為支柱，通過實施有效的組合管理，促進公司創(chuàng)新和員工創(chuàng)新協(xié)同推進。

創(chuàng)新項目運行機制

以某國際領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司為例，其在內(nèi)部建立了打造創(chuàng)新項目的孵化器，在員工的創(chuàng)新計劃得到審批之后，通過安全感（保持原有薪酬）、導師制（引薦企業(yè)家）及資金支持（提供專屬資金）等機制，讓員工可以拋開本職工作投入到創(chuàng)業(yè)計劃中，同時在對項目結(jié)果的認定上，對于成功的項目，支持員工成立獨立公司，對于失敗的項目，也重新接納員工回歸，不但讓員工放棄了離職創(chuàng)業(yè)的舉動，也為公司帶來更多新的技術(shù)和創(chuàng)意，還減少了潛在的未來競爭者。

以某優(yōu)秀中國企業(yè)為例，其在內(nèi)部成立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心，從團隊、賦能、催化和支持等四方面促成創(chuàng)新事宜。在團隊方面，鼓勵員工成立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，通過創(chuàng)業(yè)投資基金支持創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)出甚至創(chuàng)新公司的組建；在賦能方面，組織創(chuàng)業(yè)訓練營幫助團隊進行商業(yè)模式、最小可行產(chǎn)品及融資方案等方面的培訓；在促成方面，為促成創(chuàng)新成果，以創(chuàng)新大賽為平臺，通過內(nèi)部各創(chuàng)業(yè)團隊的競賽、交流，進一步提升組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氛圍；在支持方面，從導師、運營、人力、技術(shù)等方面構(gòu)建良好的支持平臺。

對于“快艇”而言，創(chuàng)新可能是日常在發(fā)生的事，其核心在于如何保持持續(xù)的活力，而對于“艦隊”和“小老樹”而言，創(chuàng)新則意味著需要突破原有的舒適區(qū)。邁向創(chuàng)新之路并非一朝一夕，從第一次創(chuàng)新變革工作坊開始，促成企業(yè)內(nèi)部共同探討潛在的創(chuàng)新方向以及行動計劃，促進創(chuàng)新意識以及創(chuàng)新行為的萌芽，是一個可以快速開展的行動。

面對經(jīng)濟調(diào)整期外部市場的不確定性以及從內(nèi)部激活組織的要求，傳統(tǒng)組織正在加速向敏捷組織轉(zhuǎn)變，根據(jù)我們的觀察，敏捷組織具有三大特征：

• 授權(quán)：通過授權(quán)，實現(xiàn)快速決策，快速響應(yīng)

• 賦能：領(lǐng)導者不是發(fā)號施令者，而更像一位指揮家，通過指導讓企業(yè)自主發(fā)展

• 激發(fā)：組織由官僚式的金字塔向扁平化轉(zhuǎn)變，成員之間更平等，激發(fā)組織活力

在提升組織效能時，可用分層的眼光將組織的問題分為兩類，一類是“艦隊”、“小老樹”要解決的做精做強“頭部與腰部”的問題（組織頂層設(shè)計），另一類是各類企業(yè)都要解決的釋放“手腳”活力的問題（項目層/團隊層問題）。

對于“頭部與腰部”的改善，CEO應(yīng)重點關(guān)注“資本層”（集團總部）與“資產(chǎn)層”（各業(yè)務(wù)公司）的關(guān)系（方向、定位、授權(quán)與賦能）以及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的關(guān)系（哺育與反哺）。在組織的頂層設(shè)計中，不是簡單的分工的明確，而應(yīng)從澄清后的戰(zhàn)略方向出發(fā)，從責（定位問題）、權(quán)（分工問題）、利（協(xié)同問題）三個層面系統(tǒng)考慮不同組織的完整承載。而這兩對關(guān)系以及三個層面的設(shè)計，正是組織效率提升的關(guān)鍵所在。以典型的多元化集團型企業(yè)為例（如大型綜合地產(chǎn)集團），需考慮以下問題。

組織敏捷度的頭部與腰部行動

對于“手腳”的改善，CEO應(yīng)重點關(guān)注任務(wù)導向型的敏捷組織建設(shè)。以某消費品公司為例，其組織架構(gòu)以產(chǎn)品小組為核心，內(nèi)部共有數(shù)百個產(chǎn)品小組，所有公共資源與服務(wù)都圍繞產(chǎn)品小組運行。決策權(quán)充分下放，產(chǎn)品小組全權(quán)負責產(chǎn)品的研發(fā)、銷售和采購等。小團隊的運行模式充分激發(fā)了組織活力，賦予組織更高的敏捷性。

以小組為核心的組織模式

“快艇”和“小老樹”的突圍對關(guān)鍵人才的依賴非常強，頂級關(guān)鍵人才的來去甚至會影響企業(yè)的命運，而對“艦隊”來說，一整套有效的人才管理體系以及應(yīng)對突圍的人才政策則更能確保整個戰(zhàn)役的勝利。

在經(jīng)濟調(diào)整期，我們看到很多企業(yè)中，CEO每年投入在人力資源管理中的時間越來越多。以某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，其CEO每年投入在招聘、績效、培訓發(fā)展等人才管理動作上的時間超過110天。

在數(shù)字化時代，人才管理一方面需要感性的領(lǐng)導藝術(shù)，另一方面應(yīng)依靠理性的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用，尤其是對“艦隊”而言。以某領(lǐng)先外資企業(yè)為例，在銷售人員離職率高、分布廣、情況復雜的情況下，怡安協(xié)助客戶充分利用公司數(shù)據(jù)，通過整合HR系統(tǒng)數(shù)據(jù)、會議數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等，對員工離職率進行大數(shù)據(jù)分析，從而前瞻性地進行員工離職率預測，為關(guān)鍵人才保留與人員更替準備提供基礎(chǔ)。

不管是“艦隊”的創(chuàng)新、“快艇”的規(guī)范，還是“小老樹”的轉(zhuǎn)型，CEO都需要為一系列的變革行動塑造文化。根據(jù)怡安的研究，高績效組織實現(xiàn)了關(guān)鍵文化屬性與公司基本戰(zhàn)略的高度契合，動態(tài)塑造與公司戰(zhàn)略優(yōu)先級匹配的文化氛圍。

文化屬性隨公司的基本戰(zhàn)略變化而變化

根據(jù)怡安的研究，企業(yè)文化的塑造應(yīng)從企業(yè)的理念、決策方式以及行為與人際關(guān)系三個角度出發(fā)，通過“診斷－萃?。涞亍钡耐暾芾硌h(huán)實現(xiàn)文化的重塑。以某領(lǐng)先消費品公司為例，其首先通過高管、員工訪談以及市場對標研究，對企業(yè)內(nèi)部文化理想與文化現(xiàn)狀情況進行診斷；在診斷結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過文化澄清研討會，萃取文化焦點，進行文化重塑；最后，往往也是很多企業(yè)容易忽略的一環(huán)，通過將企業(yè)文化整合進入績效、薪酬激勵、領(lǐng)導力發(fā)展等管理體系實現(xiàn)文化落地，完成文化塑造的最后一公里。

為變革行動塑造文化：“企業(yè)文化=我們的工作方式”

文化的重塑是確保企業(yè)圍繞初心不斷演進的過程，需要管理層與員工持續(xù)投入。某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CEO及核心管理團隊，每年投入在對愿景、使命和價值觀的探討上的時間超過20天，并將對文化行為的要求作為重要的員工考核維度，塑造出其鮮明的文化特征。

CHRO

1. 經(jīng)濟調(diào)整期中CHRO的角色

2.經(jīng)濟調(diào)整期中CHRO的應(yīng)對行動

過去的人力資源規(guī)劃，大家花了更多的時間去進行人員需求的討論，而對能否達成規(guī)劃行動的內(nèi)外部環(huán)境的探討則缺乏有力的支撐，從而降低了決策的有效性。在數(shù)字化時代，利用數(shù)據(jù)為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃提供依據(jù)至關(guān)重要。

以“艦隊”進入“國際海域”為例，CHRO可通過數(shù)據(jù)有效地分析各類候選人的潛在來源、求職動機、文化背景等信息，以提升決策效率及準確性，確保提供與之匹配的資源。怡安全球敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果顯示，不同國家的員工在敬業(yè)驅(qū)動因素上是存在差異的。同時，在吸引優(yōu)秀人才方面，眾多高科技企業(yè)為了保障自身戰(zhàn)略能夠順利執(zhí)行，不局限于內(nèi)部既定的薪酬框架，大量采用市場定價的方式吸引人才，提供高薪酬、高股權(quán)激勵、高福利等。

不同國家員工敬業(yè)度調(diào)研關(guān)注維度TOP5

在經(jīng)濟調(diào)整期，較多企業(yè)高層視薪酬激勵策略的調(diào)整為突圍的強心劑。在制定薪酬激勵策略時，CHRO需以企業(yè)文化為導向，同時確保薪酬激勵策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略鏈接，并在此基礎(chǔ)上考慮薪酬激勵資源的一次分配和多次分配的問題。

對“艦隊”和“小老樹”而言，系統(tǒng)的頂層薪酬激勵策略設(shè)計尤為重要。以典型的多元化集團型企業(yè)為例（如大型綜合地產(chǎn)集團），在一次分配時，需考慮業(yè)務(wù)組合、商業(yè)模式、發(fā)展目標、發(fā)展階段等戰(zhàn)略要求，以及組織定位與價值鏈分工等組織要求，在多次分配時，需重點考慮人員的崗位價值、能力、業(yè)績表現(xiàn)等，實現(xiàn)薪酬激勵策略與戰(zhàn)略、組織和人才的全方位鏈接。

薪酬激勵策略的制定

在經(jīng)濟調(diào)整期，組織中的學習發(fā)展也面臨著來自業(yè)務(wù)、組織以及發(fā)展對象更高要求的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)發(fā)展需求緊迫性強、復雜度高，不同組織衡量標準要求學習發(fā)展規(guī)劃更加靈活和及時，發(fā)展對象也處于緊張忙碌和急于求解的狀態(tài)。面臨這些挑戰(zhàn)，CHRO應(yīng)從以下四個方面推動組織內(nèi)部的人才發(fā)展策略升級：

• 設(shè)計價值驅(qū)動的發(fā)展計劃：制定緊扣業(yè)務(wù)與管理主題且具體價值能被衡量的發(fā)展計劃。這在各類企業(yè)都是CHRO要對CEO及學員重點回答的問題

• 打造有利的學習生態(tài)系統(tǒng)：打造融合理念機制、延伸學習場景、引入同事反饋的學習生態(tài)系統(tǒng)。這既是促進意識與行為轉(zhuǎn)變的的必要路徑，也是將學習發(fā)展投入產(chǎn)出乘數(shù)放大的機會

• 成為變革推動原動力：提供貫穿變革全程、涵蓋組織各主要層級以及學以致用的變革推動原動力。這對于“艦隊”和“小老樹”而言，尤為關(guān)鍵，學習發(fā)展平臺，往往也是變革催化平臺

• 強化自主性與責任：強化學員自發(fā)自主、共同參與的自主性及通過評估考核落實行為轉(zhuǎn)變的責任感。對“快艇”而言，未必需要重量級的人才發(fā)展項目，激發(fā)自主性與責任，往往是最經(jīng)濟有效的方式

以怡安自己的人才發(fā)展項目“IMPACT”為例，基于公司全球化、協(xié)同性業(yè)務(wù)組合的特性，針對資深貢獻者，以發(fā)展情商，支持事業(yè)發(fā)展和傳遞商業(yè)影響力為目標，怡安建立線上線下打通的全流程發(fā)展體系，從在線會議和線上課程自學到線下集中培訓，過程中融入經(jīng)理及同伴的溝通反饋。同時，通過在內(nèi)部溝通工具上傳播每月挑戰(zhàn)性任務(wù)成果的行動學習方式，打造學習生態(tài)。另外，還通過APP提供培訓流程、后勤安排、活動動態(tài)分享等功能，提升移動時代的學習便利性。

怡安“IMPACT”人才發(fā)展項目內(nèi)容及時間線

在學習發(fā)展策略的制定中，我們還觀察到當下的職業(yè)發(fā)展路徑也已經(jīng)發(fā)生較大的變化，以往基于崗位設(shè)置，按通道向上發(fā)展的“爬梯子”模式已經(jīng)不再適用。如今人才發(fā)展的路徑更像“攀巖”一般，通過多觸點的設(shè)置，為員工提供更多潛在路徑，這也要求學習發(fā)展策略要適合更多不確定性要求。

人力資源架構(gòu)從早期單獨的人事部門到三支柱的劃分，再到整合的人才管理，實現(xiàn)了從控制到服務(wù)再到?jīng)Q策與管理的角色轉(zhuǎn)變，如今人力資源架構(gòu)向著業(yè)務(wù)驅(qū)動的方向發(fā)展，承擔起規(guī)劃未來的角色。

某全球領(lǐng)先科技公司對HR組織架構(gòu)進行了調(diào)整，將招聘、人員戰(zhàn)略和方案、學習發(fā)展、人員配置等整合為人才COE；某領(lǐng)先醫(yī)療公司近期將其人才獲取、學習和人才管理三個部門，整合為“人才獲取、流動和發(fā)展部”，該部門的新目標為衡量并促進內(nèi)部流動，提高人才生產(chǎn)率。

CHRO需根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)復雜度、人力資源管理水平等，對人力資源架構(gòu)與團隊進行動態(tài)調(diào)整。以“艦隊”的HRSSC的運作模式為例，怡安曾幫助某全球領(lǐng)先中國企業(yè)進行HRSSC團隊轉(zhuǎn)型，包括對服務(wù)對象、渠道、服務(wù)內(nèi)容、交付模式、組織運作、內(nèi)部定價與交易、技術(shù)支持等多個要素的系統(tǒng)設(shè)計。

以HRBP團隊打造為例，“艦隊”和“小老樹”可能會通過組織模式與人員架構(gòu)的調(diào)整來打造團隊，而對“快艇”來說，未必需要?；阝策^往協(xié)助企業(yè)HRBP團隊轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，其核心是角色定位、自我認知、工作理念的轉(zhuǎn)換。開展HRBP有效性診斷以及HRBP訓練營為HRBP團隊賦能，是一個可以快速開展的行動。

CMO

1. 經(jīng)濟調(diào)整期中CMO的應(yīng)對行動

在探討銷售隊伍管理實踐時，過去往往將幾乎所有的注意力放在了銷售隊伍的激勵上，而對銷售團隊管理的其他方面關(guān)注不足。在經(jīng)濟調(diào)整期，CMO需全面檢視激勵策略、銷售隊伍架構(gòu)、員工敬業(yè)度以及銷售人才管理等多個層面的問題，制定全面的銷售有效性策略，以應(yīng)對經(jīng)濟調(diào)整期銷售激勵資源的約束限制。

“艦隊”和“小老樹”會普遍面臨對新業(yè)務(wù)的銷售團隊管理的深入了解、獨立程度定位、與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的協(xié)同分利關(guān)系設(shè)計等方面的挑戰(zhàn)。而“快艇”則需考慮銷售團隊的靈活性，清晰化業(yè)績要求與風險控制措施。

銷售隊伍管理實踐有效性的全面檢視

銷售組織形式多樣，比如按品牌、地區(qū)、產(chǎn)品劃分或兩兩結(jié)合劃分，不同的組織形式有不同的適用性，也有其需要克服的問題。對于品牌差異大且有不同銷售渠道的，銷售組織可按照品牌劃分；對于產(chǎn)品形式及渠道相同的，可按照地區(qū)劃分；對于產(chǎn)品專業(yè)化程度高的，可按照產(chǎn)品劃分。

在優(yōu)化銷售組織模式時，CMO需要從戰(zhàn)略支持、可測量、協(xié)調(diào)性、速度、管理等五個方面評估當前銷售組織結(jié)構(gòu)是否符合戰(zhàn)略標準，考慮銷售部門在不同層級組織的設(shè)置是否滿足資源協(xié)同及客戶響應(yīng)速度的要求，同時確保適度的監(jiān)督和控制。

對“艦隊”和“小老樹”而言，挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的交叉銷售潛力，實現(xiàn)倍增效益，往往是實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增量突圍以及為創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期孵化加持的重要機會領(lǐng)域。

對于銷售人員的激勵體系設(shè)計，CMO應(yīng)當從激勵原則設(shè)計開始，通過激勵方案實施及回顧逐步優(yōu)化。怡安與眾多優(yōu)秀企業(yè)合作，通過基于業(yè)務(wù)價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標分析、從基本薪酬、激勵工具、激勵標的、激勵曲線、支付頻率、約束機制等維度進行考量，幫助CMO優(yōu)化銷售激勵體系。銷售激勵模式因為行業(yè)不同而差異巨大，以下是常見的銷售激勵模式：

優(yōu)秀銷售人才的識別與保留是CMO在經(jīng)濟調(diào)整期的重要人力資本杠桿，既能確保抗擊寒冬，又能迎接期許的春天。

怡安曾幫助某領(lǐng)先高科技公司通過“業(yè)務(wù)場景分析－畫像描繪－工具開發(fā)運用”三個步驟優(yōu)化銷售人員的管理。首先，基于實地的業(yè)務(wù)場景觀察，從工作場景、工作重心和工作挑戰(zhàn)出發(fā)，梳理對銷售人員的要求；其次，通過能力與業(yè)績數(shù)據(jù)的分析對優(yōu)秀銷售人員的人才畫像進行細化的描繪；然后，定制化開發(fā)招聘與內(nèi)部評價工具，通過賦能內(nèi)化，轉(zhuǎn)化為組織能力，并最終運用在招聘選拔與內(nèi)部評價上。后期的跟蹤數(shù)據(jù)顯示，以優(yōu)化后的銷售人才模型作為招聘/選拔人才的標準，有效提升了招聘有效率，助力公司實現(xiàn)了銷售收入的顯著提升。