“STP、POA”這些市場人們耳熟能詳?shù)脑~匯，在公司會議室屢屢被提及的時候，往往意味著又到了做Business Plan（簡稱BP）了。

這是市場人們一年一次最重要的展示才華的機會，一份高逼格BP似乎意味著我們如同擁有狗的嗅覺能洞悉一切，能在微妙的數(shù)字曲線中尋找到生意的機會，能精準的把握競爭對手的弱點。

然而現(xiàn)實是：開會開會開會，從一個會議室開到另一個會議室，一天開完自己辦公桌在哪都找不到了。

當絞盡腦汁改到第n稿時候，看著面目全非的PPT不由的來了一句“這特么寫的是啥？”。

對于BP這件事，表面上我們是干勁滿滿，侃侃而談，而事實上在匯報后，經過一陣撕逼大戰(zhàn)后，不由得腦海中會閃出“銷售是傻逼嗎？老板是傻逼嗎？我是傻逼嗎？”

而且，2019年對于市場人們，是比較有考驗的一年，很多公司的BP被推倒重來，甚至到了3月份也沒有定稿。

原因是因為2018年年底的4+7集中招標采購，在BP里面，關于對4+7政策研討作為熱點也占了很大篇幅。有目錄品種的廠家重新做了BP，沒有這樣品種的廠家也重新做了BP。

還有很多廠家不止重新做了BP，連營銷的組織架構也做了很大的調整。

作為一個“前資深市場人”，總是有幸這個時候被業(yè)內人問到了關于BP的幾個問題：

第一個問題：有沒有做BP的好的模板？

第二個問題：你是做醫(yī)學服務的圍著專家做項目，有沒有好的和專家合作的項目？

第三個問題：兄弟，幫我看看BP。

有沒有好的模板，是每年都被做產品管理的朋友們問到的問題，今年似乎是更為急迫。這樣的問題也恰恰說明了，BP做著做著就成了一種套路。

在我看來，很多產品管理者做的BP更多的像是一個營銷文案，描述了市場情況提出了諸多要解決的問題，可是方案卻很難解決實際問題，自然也很難經過銷售和老板們那一輪輪的撕逼大戰(zhàn)。

其實這也不怪年輕市場人們，市場部人少活多工作連軸轉，從早忙到晚，是個常態(tài)，由于工作瑣碎，又總有很多突發(fā)事件發(fā)生，很多市場狗都或多或少存在精神焦慮、寫B(tài)P時候失眠煩躁也是時有發(fā)生。

表面上，市場狗們對并行處理各種事情游刃有余，而事實上都是在超負荷地工作。

很多老板私下還認為市場部花預算花的很爽。作為非資深的市場人，做的年頭短，再加上往往接受的是外企碎片式的技巧教學，只是學到了個皮毛。

一些年輕的產品經理都以為自己在做市場營銷計劃，但可能實際上是在做一個營銷文案，或者不客氣的說，是在列一個大綱。

不少專職做市場部培訓的業(yè)內大咖，在培訓課程結束后會分享一些高大上的BP模板給到年輕的學員們，殊不知這種碎片化的技術培訓往往導致了學員們只會用一套因果邏輯做BP，這樣做出來的BP更像是在做一道道填空題，用數(shù)據(jù)圖表分析把坑填滿了，得出結論導出POA似乎就是大功告成。

這樣出來POA，其終端執(zhí)行的結果，自然也可想而知。

今天筆者就跟大家談談POA，這是我在做BP時候花心思最多的地方。

在收到朋友們BP時候，我通常習慣地會問一句：你的BP，銷售總監(jiān)看過了嗎？他有什么評價或者意見。

往往聽到的回答是沒有看過，或者看過但沒有提出太多問題。

如果是第一種回答，我接著會問第二個問題，那你覺得什么時候給他看呢？

在過BP前我們會有一些溝通。依據(jù)市場部的BP做出的POA能否落到實處，這是一個被銷售或者一線營銷人廣為詬病的痛點。

筆者認為，在BP重要策略規(guī)劃的環(huán)節(jié)，需要從利益相關者入手進行深入的溝通，達成共識，一旦重要的利益相關者如銷售總監(jiān)對策略表示懷疑或者猶豫，則新的策略的推動效應會有很大削弱。

特別是推廣策略的執(zhí)行，在這里與利益相關者的前置式的溝通能夠確保項目更快更好的執(zhí)行，所以記住當有了BP的雛形，請先與銷售管理者或者市場一線的省區(qū)經理們溝通。

其次，POA 撰寫要學會分清主次，輕重緩急，長短結合。

公司內部準備和工作排序可能比你所擅長和引起你工作興趣的具體項目更加地重要，在這一部分需要由外而內的看問題，客觀的評價公司團隊的工作能力。

當你決定采取某個較為重要的方案的時候，在POA中就一定要認真的列出方案中各個項目的優(yōu)先級，而不是一個簡單的工作分工的列表展示給老板。

高逼格的BP是把制定計劃，當做“為某個問題找解決方案”的過程，它的目標是通過一系列的營銷行為來解決某個問題，而不是簡單地列出“要做而未做”的任務清單。

在老板腦海里，BP中你所列出一切要做的工作，都是你的工作范圍。

大家都知道，在推廣中其實有很多項目是需要銷售給予一定支持的，在這方面老板們不會管你是否有充足的資源，這些你列出的最好都能做到100分。

在筆者的BP中的POA中，我往往只保留幾個重點的項目進行重點闡述，而不是所有的項目，給老板的潛臺詞是：做好這幾個項目就已經算是阿彌陀佛了，市場部為公司作出了應有的貢獻。

然后，對于不具有太多實力的國內企業(yè)的產品經理們，在做POA時候一定堅定摒棄大而全的策略規(guī)劃。

特別是當你預算有限的時候，不區(qū)分重點，撒胡椒面的預算分配方式將會使你的營銷策略規(guī)劃看似理論上無比正確，但是實踐中變得是毫無效果的。

大家都知道，任何項目要取得效果有一個量變到質變的轉換點，如果你的投入一直在低位徘徊，那么沒有產出也是必然的。

所以產品管理者必須要學會如何去權衡，并抵制那些看似有頗具吸引力，但是長期來看沒有什么理想效果的策略規(guī)劃，在這里你會遇到很多反對的聲音，特別是一些依靠舊有慣性思路做銷售的銷售經理們。

如果由于銷售部門的壓力，無法做到拒絕這個項目，那也應該讓其項目的預算力爭最小化，把精力和預算聚焦在到更能帶來效果的項目上去。

如果老板或者銷售撕逼問起，可以用上述理由解釋，筆者的經驗是百試不爽。

最后，也是最重要的，如果按照做BP最通常的套路，一般POA會放到你的balabala的最后。

但是一定要牢記：一個好的BP就是一個故事，講一個好的BP故事先講結局往往能有更好的效果，因為開頭總是更容易被人們記住。

筆者的經驗是，當你做好BP的時候，準備匯報，記得將POA提到前面，一方面是老板的時間有限，他要得是解決方案，而不是因果邏輯。他要是關心數(shù)據(jù)，接下來你會展示一套完美邏輯。

另一方面是很多市場人們容易忽略的，你要客觀的審視你提出的解決方案是否是真正的在解決BP中提及的問題，BP做著做著會出現(xiàn)偏離目標的情況。

對于不斷學習追求卓越的產品管理者來說，寫好一份接地氣的BP并不是一件很容易的事情，它并不僅僅是讓老板看著滿意那么簡單，在既往的職業(yè)生涯中，筆者也在是干中學，學中干。

有時候老板的關注點不同，筆者也會被逼著寫一些十分另類的BP，去闡述自己的觀點和方案。然而，正如一份工作帶給了你艱辛，也自會成就你的成長。

相信很多市場人們對BP是又恨又愛，如果你也深有體會，歡迎大家在文末留言！