編制績效考核表前應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作

1、指 標(biāo) 詞 典

相關(guān)負(fù)責(zé)人在編輯績效考核表之前，應(yīng)該已經(jīng)有了一個(gè)“指標(biāo)詞典”倉庫，包含其計(jì)算公式、標(biāo)準(zhǔn)定義、考核周期和相關(guān)內(nèi)涵說明等，且每年要不斷更新指標(biāo)庫。

2、 績 效 數(shù) 據(jù)

相關(guān)負(fù)責(zé)人在確定指標(biāo)詞典后，要對公司的重要經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)并發(fā)布，使其有一個(gè)清晰目標(biāo)。呈現(xiàn)方式是“經(jīng)營計(jì)劃”，即確定目標(biāo)和關(guān)鍵舉措。

3、五 個(gè) 確 定

①高中層考核表模板：

不同層次的人員需要不同的考核表模板。

② 考核周期：

高層采用年度考核；中層采用季度考核；基層采用月度考核。

③指標(biāo)雙統(tǒng)一：考核模式統(tǒng)一和考核數(shù)量統(tǒng)一。

④制度：制定統(tǒng)一的績效考核制度，每年不應(yīng)有很大的變化。

⑤ 激勵(lì)：確定統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰措施，與職位、薪資等掛鉤

設(shè)計(jì)、落地具體操作步驟

一、崗位分析表

第一步：崗位價(jià)值分析

一、價(jià)值觀

1. 崗位存在的意義是因?yàn)樗袃r(jià)值。這些價(jià)值組合起來，足以支持崗位定價(jià)。

2. 崗位的核心價(jià)值，不只是來源于企業(yè)的需求、工作配合的需要、流程的需要、職責(zé)的需要，更重要的“客戶價(jià)值”--即客戶需要、并且能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。

3. 崗位的價(jià)值高低多少，不是由自己來評定的，而是客戶認(rèn)可的。

所以，崗位的價(jià)值核心是客戶價(jià)值。

管理關(guān)系圖

二、崗位價(jià)值管理的四大要素

1. 我是做什么的？

2. 我為什么而做

3. 我要做到何種結(jié)果是？

4. 如何檢視與衡量結(jié)果？

三、如何做崗位價(jià)值分析

崗位職責(zé)描述：按企業(yè)某崗位所需填寫

1：梳理崗位職責(zé)

• 花費(fèi)時(shí)間最多的工作又哪些？

• 公司、上司及客戶最期望這個(gè)崗位做到的事情有哪些？

• 需要配合其他崗位的工作有哪些？

• 每年、季、月、周、日的例行性工作有哪些？

2：填寫崗位價(jià)值分析表

• 職責(zé)項(xiàng)，不需要太多描述，簡明清晰。

• 價(jià)值項(xiàng)，明確工作方向與目的，充分展現(xiàn)公司與上司的要求，描述要具體到位。

• 目標(biāo)與結(jié)果項(xiàng)，以數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)說話，按SMART原則清晰界定。

• 權(quán)重項(xiàng)，根據(jù)重要性、花費(fèi)時(shí)間資源等進(jìn)行劃分。

3：崗位價(jià)值評價(jià)

1）檢視與反思

A：實(shí)際操作的情況如何？

B：實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是否符合預(yù)期？是人的原因，還是環(huán)境的原因，或者設(shè)置定位的原因？

C：工作負(fù)荷程度如何？

D：價(jià)值與收入的關(guān)系是否匹配？

E：是否可以成為復(fù)合型崗位？如果需要撤并轉(zhuǎn)，該怎么做？

2）崗位價(jià)值偏低、不充分、不具體，不僅影響員工的收入水平，而且是人效浪費(fèi)的主因所在，甚至影響到組織效率，最后制約企業(yè)的競爭力與盈利能力。

3）人的能力與崗位價(jià)值的匹配度也非常關(guān)鍵，將能力、經(jīng)驗(yàn)不相稱的人用過價(jià)值期望過高的崗位，不僅不可能達(dá)到預(yù)期，影響崗位功能的發(fā)揮，也會打擊員工的熱情。所以，因人設(shè)崗與設(shè)崗用人，雖然都有一定的局限性，但也具有一定的合理性。

崗位工作職責(zé)列舉本崗位的主要職責(zé)，按照重要程度進(jìn)行排序，以及各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)(成果)、花費(fèi)時(shí)間占比。(備注：以月為單位測算）

局部：

局部

績效激勵(lì)表

我們以KSF、PPV和積分式為例：從文化驅(qū)動(dòng)和薪酬激勵(lì)雙面出動(dòng)，極大地激發(fā)員工工作積極性。

針對一線員工：KSF

我們認(rèn)為，做企業(yè)不應(yīng)該給員工發(fā)固定工資：

老板：工資 每個(gè)月都會給，每年都會漲，可是員工做的產(chǎn)值和價(jià)值卻未增加；

員工：干多干少錢都一樣，干嘛多干？xxx他每天那么拼命，不還是和我拿一樣工資？

這就是固定工資的弊端！

當(dāng)然，為了達(dá)到目標(biāo)，一些企業(yè)制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標(biāo)是否科學(xué)，客觀，最終都會打擊員工積極性！

而很多企業(yè)注重 考核 ，嚴(yán)抓過程，往往流于形式或者半途中止，忽視了結(jié)果。

如何讓員工做到數(shù)據(jù)說話，結(jié)果導(dǎo)向？看圖

現(xiàn)在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)K指標(biāo)上（崗位價(jià)值）——薪酬分塊

A.將工資細(xì)分模塊，根據(jù)目標(biāo)完成度，發(fā)放相應(yīng)工資，充分激勵(lì)能者多勞，減少企業(yè)閑耗。B.根據(jù)不同職位，設(shè)置不同比重的薪酬架構(gòu)，最大程度激勵(lì)員工積極性。C.每個(gè)職位的績效考核，必須有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，以結(jié)果為導(dǎo)向，員工的激勵(lì)與壓力并行。

具體操作如圖：

銷售額每增加X 元，獎(jiǎng)勵(lì)N元，每減少X元，少發(fā)M元；

毛利率，每多Q%，獎(jiǎng)勵(lì)X元，每少Q(mào)%，少發(fā)x元；

人創(chuàng)績效，每上升y元，獎(jiǎng)勵(lì)o元，每少y%，少發(fā)p元；

員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)50；

KSF實(shí)操步驟

以生產(chǎn)經(jīng)理為例：

如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯(cuò)就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關(guān)的。

但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關(guān)。

第一步，崗位價(jià)值分析

列出與生產(chǎn)經(jīng)理相關(guān)的6-8個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)直接關(guān)系到公司的利益。

例如毛利、生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值、部門費(fèi)用率、及時(shí)交貨率，生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值，人效等等。

第二步，將薪酬與崗位價(jià)值相融合

根據(jù)指標(biāo)的重要性設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重。比如，生產(chǎn)經(jīng)理最重要的指標(biāo)就是訂單交貨期和質(zhì)量和人效，那就給高相關(guān)權(quán)重。

第三步，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)選定平衡點(diǎn)

平衡點(diǎn)意味著員工和企業(yè)利益的平衡點(diǎn)，超過平衡點(diǎn)員工即可獲得加薪，企業(yè)可以獲得比過去更高的利潤。

現(xiàn)在我們在每個(gè)指標(biāo)上選定了一個(gè)平衡點(diǎn)（老板和員工都認(rèn)可，提取有很強(qiáng)的專業(yè)性），對生產(chǎn)經(jīng)理來說，這個(gè)平衡點(diǎn)是不難達(dá)到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達(dá)到平衡點(diǎn)就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負(fù)擔(dān)。

第四步，測算，得出具體加薪方案

在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，他的薪酬模式可以是這樣的：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個(gè)部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的。

1、產(chǎn)量每增加x元，獎(jiǎng)勵(lì)y元，每減少x元，少發(fā)y元；2、輔料成本率每降u，獎(jiǎng)勵(lì)v元，每升u，少發(fā)v元；3、產(chǎn)品性能合格率，每上升m%，獎(jiǎng)勵(lì)n，每下降m%，少發(fā)n元；4、及時(shí)交貨率，每上升a%,獎(jiǎng)勵(lì)b元，每少a%，少發(fā)b元；5、員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)200元，每流失1人，少發(fā)100；

這種薪酬模式有這樣幾種好處：

1. 公開透明的加薪方法，沒有員工會產(chǎn)生不滿；

2. 企業(yè)的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業(yè)利潤越高；

3. 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。

4. 員工加薪?jīng)]有上限，拿多少薪水完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性；

5. 對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！

更多KSF薪酬全績效模板：

制造業(yè)：

• KSF薪酬全績效——生產(chǎn)經(jīng)理

某商貿(mào)企業(yè)

• KSF薪酬全績效——生產(chǎn)廠長

• KSF薪酬全績效——銷售經(jīng)理

• KSF薪酬全績效——行政人事主管

工程行業(yè)

KSF薪酬全績效——項(xiàng)目經(jīng)理1

餐飲行業(yè)

KSF薪酬全績效——酒樓樓面經(jīng)理

KSF薪酬全績效——酒樓店長

多勞多得PPV量化薪酬模式——針對操作工、二線員工

PPV設(shè)計(jì)理念：

• 員工干多少活，拿多少錢

• 企業(yè)有多少事，就安排多少人來做，而不是有多少崗位，就讓多少人來做

• 企業(yè)不養(yǎng)一個(gè)“閑人”

以某公司財(cái)務(wù)主辦會計(jì)為例：

財(cái)務(wù)主辦會計(jì)PPV

由上圖顯示，財(cái)務(wù)的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；

PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，讓員工工資，按照工作量來定，員工做的越多，拿的越多，就算是基層員工，也可以拿到高收入，且不增加企業(yè)成本。

案例二、某企業(yè)配送員的PPV薪酬績效設(shè)計(jì)

案例三、某企業(yè)總部對接員的PPV薪酬績效設(shè)計(jì)

PPV設(shè)計(jì)的三大原理：

1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對越高；

2、一專多能：鼓勵(lì)員工在擁有一技之長的基礎(chǔ)上、在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多工作角色，發(fā)揮更多的價(jià)值。

3、復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門、崗位的職責(zé)功能，4個(gè)人干3個(gè)人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會。

PPV的目的：不讓雷鋒吃虧，也不讓雷鋒計(jì)較。

PPV產(chǎn)值量化薪酬

1第一步：分析

崗位分析的重點(diǎn)：

1、工作事項(xiàng)

2、花費(fèi)時(shí)間

3、分布規(guī)律（日、周、月、季、年）

4、工作強(qiáng)度、難度

5、工作價(jià)值

6、測量方式

2第二步：量化

1、找出易測量的部分

2、并對易測量的部分再進(jìn)行時(shí)間、數(shù)量、價(jià)值分析

3、易測量的部分為工作總量的30-50%

3第三步：定價(jià)

1、對納入測量的部分組織模擬定價(jià)

2、根據(jù)定價(jià)進(jìn)行實(shí)步測算

4第四步：歸類

1、崗位產(chǎn)值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分

2、公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者

5第五步：測算

1、測算各崗位的可能性收入

2、通常，測算后的工資會低于原工資

3、因此，必須補(bǔ)充新的產(chǎn)值項(xiàng)目

4、組織比對，增補(bǔ)項(xiàng)目后的可能性收入必須高于原工資

6第六步：打包

對不易測量部分進(jìn)行分類打包，并建立管控標(biāo)準(zhǔn)

7第七步：開放

開放更多的公共產(chǎn)值，進(jìn)一步提升人效

8第八步：優(yōu)化

不斷調(diào)整、修正、擴(kuò)充產(chǎn)值項(xiàng)目

通過總結(jié)、評估，保持月月小修、半年大修的優(yōu)化進(jìn)度

具體解決了以下問題：

1、每個(gè)月應(yīng)該付出員工多少薪酬的問題。

2、員工的收入狀況與其能力、價(jià)值充分匹配的問題。

3、員工認(rèn)真履行職責(zé)、行為結(jié)果與價(jià)值之間的關(guān)系問題。

4、員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。

5、員工收入相互比較、衡量的問題。

6、跨部門工作、全員營銷、團(tuán)隊(duì)間相互支持等無法有效衡量和激勵(lì)的問題。

7、員工關(guān)注利益的多次分配的問題。

積分式管理——抓過程

積分反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。

如何利用這套制度去實(shí)現(xiàn)檢查執(zhí)行力到位與否？

1，日清表：崗位A分

所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監(jiān)視，60分為及格線，過程做得好，結(jié)果才會更好。

我們以某一銷售崗位日清為例：

如何用這套模式去激勵(lì)員工持續(xù)獲得自發(fā)的積極性？

他們通過獎(jiǎng)扣分的方式，給員工發(fā)出行為引導(dǎo)信號，獎(jiǎng)分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業(yè)中反對的價(jià)值觀，是要抵制這種行為的。

這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉(zhuǎn)變行為，內(nèi)心也不會形成極大的抱怨負(fù)能量。

當(dāng)然了，企業(yè)也很明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。

但是我們強(qiáng)調(diào)“花錢要值！”，可以看到，經(jīng)過一個(gè)周期的記錄，你會看到積分高的人，為企業(yè)確實(shí)做出了很多貢獻(xiàn)，把獎(jiǎng)勵(lì)福利發(fā)放給這些人，企業(yè)是愿意的，雙方實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出和共贏獲利，也能留住企業(yè)人才。

分值多的人，可兌換的獎(jiǎng)券就會越多，注:獎(jiǎng)券在快樂大會上可參與抽獎(jiǎng)，也可以去 福利商城兌換禮品。

快樂大會