相信大家都看到《中國合伙人》這部電影，今天獸哥就跟大家講一個(gè)真實(shí)版的“中國合伙人”。1999年一個(gè)公務(wù)員、一個(gè)大學(xué)老師和一個(gè)國企經(jīng)理走在了一起，在上海人民路開了一家15㎡的餛飩店，但當(dāng)時(shí)這家店每天卻能賣出1000碗餛飩。

20年過去了，這個(gè)當(dāng)初的草根品牌，已經(jīng)蛻變?yōu)閾碛猩锨Ъ壹用松蹋?strong>日均銷售20多萬碗，在全國共有2500家門店，年銷售額破15億元的行業(yè)獨(dú)角獸。

據(jù)了解，今年，吉祥餛飩要在全國新開600家門店，銷售額目標(biāo)25-30億元，并進(jìn)一步與口碑智慧門店合作，來進(jìn)行門店菜單的改造以及服務(wù)體驗(yàn)的提升。下面獸哥就跟大家聊一下吉祥餛飩的經(jīng)營之道。

餛飩這個(gè)簡(jiǎn)單的小吃已經(jīng)有了2000多年的歷史，上海人對(duì)它更是有很濃的情感。在當(dāng)時(shí)的上海，已經(jīng)有不少的餛飩店?？蓮埍肱c另兩位同學(xué)翁聯(lián)輝和左兵卻偏執(zhí)地辭掉了公務(wù)員、老師這樣的鐵飯碗，決心開餛飩店。

三位碩士生開始了天天吃餛飩的生活，他們吃遍了上海的大飯店小飯館，同時(shí)打包回去再把餛飩拆開來稱分量研究。1999年，他們?cè)谏虾５娜嗣衤飞祥_出了第一家吉祥餛飩，專賣上海大餛飩。三人投資了4萬元，店面15平方，只有20個(gè)位子。

第一家吉祥餛飩一經(jīng)推出就大受歡迎，1999年下半年，張彪和兩個(gè)合伙人商量連續(xù)在上海地區(qū)又開了4-5家門店，并開始嘗試用連鎖經(jīng)營的方式拓展版圖。

“當(dāng)時(shí)肯德基、麥當(dāng)勞一類的連鎖品牌在國內(nèi)正蓬勃發(fā)展，為我們?cè)谶\(yùn)營上打開了思路。我們引進(jìn)了連鎖經(jīng)營的模式，在店面管理、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等方面做了全方位的改進(jìn)，快餐式的餛飩經(jīng)營模式因此出現(xiàn)。”

二十年過去了，吉祥餛飩的店招都換了6輪，由最早期的綠門頭換成了如今的白底黑字。門店的數(shù)量也從1家擴(kuò)張到了2500多家。

在門店擴(kuò)張的過程中，餛飩也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖短攸c(diǎn)進(jìn)行本土化改良。“比如說在以天津、合肥為代表的北方地區(qū)，由于氣候等因素，人們普遍喜口味重且色艷的食物。以合肥為例，為了尊重合肥消費(fèi)者的喜好，我們單獨(dú)研發(fā)了香辣蝦餛飩，該品類得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者高度的好評(píng)?！眲?chuàng)始人張彪說。

吉祥餛飩兩千多家門店中，80%是加盟店，在經(jīng)營模式的探索上，有一些心得。

2003年吉祥餛飩開始放全國代理。代理的優(yōu)勢(shì)是在外地快速地形成了影響力，但弊端也顯而易見。當(dāng)時(shí)的代理商都有自己的加工廠，與總部產(chǎn)品的黏性不夠，以致于出現(xiàn)做了一段時(shí)間后代理又申請(qǐng)了新品牌，做跟吉祥餛飩一模一樣產(chǎn)品的情況。

產(chǎn)品的命脈必須把握在自己手里，回收代理權(quán)限后，吉祥餛飩與加盟商之間的供貨方式改成了直供，產(chǎn)品必須由中央工廠統(tǒng)一提供。這樣，不管從控制的角度，還是對(duì)食品的口感、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的把握來講，都更有力了。

而吉祥餛飩的加盟費(fèi)是出了名的低，3年1萬元，張彪稱他賺的不是加盟費(fèi)，是產(chǎn)品的錢。這樣的利益結(jié)構(gòu)決定品牌能和加盟商達(dá)成共識(shí)，協(xié)同出力。

同時(shí)，總部會(huì)提供相應(yīng)的策略幫助，吉祥餛飩的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)，一個(gè)是直營團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)找門面、建店、培訓(xùn)，并把一些整理好的經(jīng)驗(yàn)在直營店做演示和完善，然后推到加盟體系里去。

另外一個(gè)就是加盟團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)加盟門面的尋找、加盟商的甄選、溝通、培訓(xùn)、營建等。張彪稱直營跟加盟2:8的比例是一個(gè)客觀形成的結(jié)果，并非自己主觀地調(diào)配，實(shí)際上，這也是20年走下來，經(jīng)歷了市場(chǎng)檢驗(yàn)的比例關(guān)系。

加盟與生俱來具有很多優(yōu)勢(shì)，比如對(duì)市場(chǎng)的敏感度、人員搭配以及一些基于門店的管理等，因?yàn)樗抢习?，?zé)任心和投入度就會(huì)更強(qiáng)，甚至某種程度上遠(yuǎn)超一些直營店長。加盟商們不斷積累的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，也讓品牌得以不斷地修正、更符合潮流。

當(dāng)然，多數(shù)加盟商還是注重現(xiàn)實(shí)的、短期的局部利益，張彪覺得這很正常，“每個(gè)體系都去均衡好就可以”，所以直營部門更多考慮的是三五年以后整體的利益。他覺得，2:8的結(jié)構(gòu)能較合理地處理好兩者的關(guān)系，既有短期局部利益的滿足，也有長期整體利益的滿足，起碼符合當(dāng)下餐飲市場(chǎng)的規(guī)律。

目前，吉祥所有門店的餛飩，全由各地的中央廚房統(tǒng)一供貨。

而要保證實(shí)現(xiàn)超2500家門店餛飩的新鮮度和安全度，并非輕而易舉。這需要總部對(duì)門店進(jìn)行有效的管理和把控。正是因?yàn)閷?duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的看重，近年來，吉祥在產(chǎn)品端實(shí)行由總部統(tǒng)一把控和調(diào)度的策略。

為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品端的嚴(yán)格管控，吉祥不斷推動(dòng)供應(yīng)鏈的進(jìn)化和中央廚房的改造。比如說，在2015年實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的升級(jí)。例如在物流運(yùn)輸層面，運(yùn)用數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng)，可以透明化的分析整個(gè)運(yùn)輸成本、人力成本，提送貨的全過程，同時(shí)完整覆蓋門店的店長、物流管理人員、司機(jī)、承運(yùn)商老板，承運(yùn)商訂單負(fù)責(zé)人等。

再比如，近年來，吉祥對(duì)位于全國各地的6大中央廚房進(jìn)行了整合和改造。位于上海的中央廚房工廠原來面積在5000平米左右，2017年經(jīng)過改造后，面積擴(kuò)張了一倍多，達(dá)到了12000平米。在廠房改造之后，以前受場(chǎng)地空間限制的一些工藝也得以優(yōu)化。。

“在新建的工廠之中，我們整合了包括中央廚房、清洗設(shè)備、降溫設(shè)備、冷凍隧道等各環(huán)節(jié)，讓食材在關(guān)鍵工藝上得到了優(yōu)化。舉例來看，綠色蔬菜在加工過程中，極易變黃不新鮮，我們引進(jìn)的急速降溫設(shè)備可以讓這一問題得到解決；再來，設(shè)備升級(jí)之后，為我們?cè)瓉磉M(jìn)廠篩選環(huán)節(jié)提升了很大的效率，為后面的加工做了鋪墊。”

“我們近期還獲批SC生產(chǎn)許可證，使得產(chǎn)品在流通領(lǐng)域發(fā)展的空間得到大幅度提升，為餐飲零售化環(huán)節(jié)打通了路徑?！睆埍虢榻B，從2018年的4月份開始，消費(fèi)者可以在線上各電商渠道購買到吉祥的產(chǎn)品。

對(duì)吉祥餛飩而言，門店還是根本。但如何解決單店?duì)I業(yè)率的問題，張彪給出的答案是產(chǎn)品和營運(yùn)效率。

曾經(jīng)吉祥餛飩的品類一度擴(kuò)張到50款之多，但馬上又精簡(jiǎn)了一些，如今穩(wěn)定在20款左右。張彪說，雖然種類多是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中很重要的手段，但必須要考慮整體生產(chǎn)的質(zhì)量，以及售賣環(huán)節(jié)的效率。目前，吉祥餛飩的門店菜單中85%是餛飩，15%是其他品類。

但每家門店受到的環(huán)境影響很大，像身處商場(chǎng)周邊的門店，女性顧客多，中餛飩或者小餛飩賣得好，而工業(yè)園區(qū)的店大餛飩銷量更好。所以張彪認(rèn)為，產(chǎn)品的開發(fā)更需要數(shù)據(jù)的支撐。去年10月，吉祥餛飩聯(lián)手口碑在杭州萬塘路打造了一家智慧餐廳，希望借此積累更多的用戶數(shù)據(jù)，更精準(zhǔn)地指導(dǎo)門店經(jīng)營和產(chǎn)品生產(chǎn)。

當(dāng)然，效率提升最大的好處在于，翻桌變快了。據(jù)了解，接上口碑系統(tǒng)之后，餐廳的翻桌率得到提升，并與之前相比門店的日銷售額有60%-70%提升。

除了掃碼點(diǎn)單，吉祥餛飩也上線了預(yù)點(diǎn)單的服務(wù)。口碑智慧門店，餓了么外賣，菜單的改造以及服務(wù)體驗(yàn)的提升是吉祥餛飩今年的四大方向，一切都為了提升單店?duì)I業(yè)效率。張彪覺得，門店的用戶體驗(yàn)尤其重要，例如服務(wù)員的溝通用語，信息化的互動(dòng)，桌椅、餐具、菜單的打造，甚至進(jìn)店沖入鼻子的氣味，這些對(duì)小吃店來說，都是吸引年輕人的“個(gè)性符號(hào)”。

第一，打造多樣消費(fèi)場(chǎng)景。豐富消費(fèi)場(chǎng)景、增加消費(fèi)頻次是多數(shù)餐飲品類的盈利點(diǎn)。餛飩本身屬于小吃，在上海人的普遍共識(shí)中是點(diǎn)心，故而在產(chǎn)品的研發(fā)和搭配上，吉祥餛飩分別做了早中晚不同風(fēng)格的正餐搭配，此外還開發(fā)了下午茶和夜宵的搭配。

第二，深耕外賣平臺(tái)。目前，吉祥餛飩的外賣占比大約是3成，對(duì)這個(gè)成績(jī)，張彪覺得，外賣領(lǐng)域還可以深耕。首先，市場(chǎng)教育還是要靠品牌自己去推進(jìn)，很多之前大家認(rèn)為湯湯水水不可外帶的食物現(xiàn)在外賣的成績(jī)都不錯(cuò)。其次，品質(zhì)還是第一位的，“吉祥”的員工在培訓(xùn)的時(shí)候，外賣和堂食的煮食方式都會(huì)反復(fù)操練，盡量讓外賣的口感接近堂食的效果。

第三，與電商和零售巨頭進(jìn)行合作。去年開始，吉祥餛飩踏入了新零售行業(yè)，入駐了天貓、京東、盒馬鮮生等平臺(tái)，開始了線上線下的凍品銷售。產(chǎn)品定價(jià)只比灣仔碼頭稍微便宜一點(diǎn)兒，比多數(shù)同品類廠商價(jià)格都高，但獲得了不錯(cuò)的銷路。

張彪說這得益于兩點(diǎn)，一是20年深耕堂食市場(chǎng)使得線下門店的口碑為產(chǎn)品做了背書，消費(fèi)者看到“吉祥餛飩”的字樣就有認(rèn)同感。二是相較餃子而言，餛飩這個(gè)品類的品牌勢(shì)能整體還較弱，沒有涌現(xiàn)出什么頭部品牌，尤其在零售業(yè)態(tài)，是巨大的缺口。

對(duì)于“吉祥”的未來，張彪覺得有兩條路，一條是繼續(xù)以連鎖店的模式提供餐飲服務(wù)，還有一條是轉(zhuǎn)變成一個(gè)零售品牌。很難判斷哪一條路是適合自己的，只能交給市場(chǎng)來檢驗(yàn)。

第四，VI系統(tǒng)持續(xù)迭代，注入潮文化。20年來，吉祥的門店經(jīng)過了6次迭代，VI系統(tǒng)也經(jīng)過了4次大的調(diào)整。去年，入駐商超的“吉祥”又換了新形象，門頭采用了黑白搭配的極簡(jiǎn)風(fēng)格。讓不少消費(fèi)者眼前一亮，吉祥越來越年輕了。

張彪說，通過對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的年輕人對(duì)傳統(tǒng)文化的東西越來越認(rèn)同。三四五代店是很典型的快餐文化體現(xiàn)，曾經(jīng)有段時(shí)間，他們一切為快，在收銀臺(tái)前放一米線、三米線，甚至想過在門店安裝機(jī)械化傳輸帶等，為了減少顧客等待。

但現(xiàn)在，他們意識(shí)到，消費(fèi)者的訴求是時(shí)間可控，而不是時(shí)間最快，吃飯是目的，溝通、社交也是，太快就沒有體驗(yàn)了。所以，吉祥新店的裝修風(fēng)格大多是溫暖明亮的，力求詮釋傳統(tǒng)的小吃文化。

如今，光靠物質(zhì)產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足消費(fèi)者的需求，品牌要和消費(fèi)者建立起情感連接。

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