走進(jìn)酒茶生門店，最先吸引你的不是琳瑯滿目的酒，而是面向門口的一個(gè)吧臺(tái)。落地窗邊，灑滿陽(yáng)光的茶座看起來(lái)干凈舒適，當(dāng)你坐下喝一杯酒，或品著春天的新茶時(shí)，恍惚間會(huì)忘記這是一家零售店。

店內(nèi)酒類產(chǎn)品齊全，囊括國(guó)內(nèi)外不同酒種，齊聚名酒品牌，橫跨高中低不同檔位。但與其他酒類連鎖不同的是，這些赫赫有名的名酒品牌，對(duì)酒茶生來(lái)說(shuō)只是基本配置，而非終極利器。

酒茶生的利潤(rùn)點(diǎn)，不只是人人熱捧的稀缺名酒。

當(dāng)前，煙酒店正在迎來(lái)一場(chǎng)革命：酒類新零售勢(shì)頭如火如荼，業(yè)內(nèi)人士稱2018年是酒類新零售的元年，2019年-2021年，將是酒類新零售布局發(fā)展之年，酒水行業(yè)流通格局，也會(huì)因新零售而升級(jí)。

當(dāng)前一個(gè)重要的命題，就是以連鎖形式布局新零售時(shí)，仍然是單店贏利能力的破局，既要規(guī)模，更要有效益，才能真正讓零售站穩(wěn)腳跟。這一命題也成為新零售發(fā)展中的致命考驗(yàn)，和商業(yè)模式能否落地的終極檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

以“煙酒+茶+生”為商品結(jié)構(gòu)的酒茶生，2015年即在北京門店落地運(yùn)營(yíng)，通過(guò)三年7家門店的打磨，可將單店贏利提升40-50%，2018年，7家門店銷售額1.2億，凈利保持在10%以上，成為煙酒店轉(zhuǎn)型升級(jí)的一匹黑馬。

品類的疊加就能提高單店贏利能力嗎？酒茶生到底做了什么，才實(shí)現(xiàn)了門店業(yè)績(jī)的突破性增長(zhǎng)？

對(duì)煙酒店主來(lái)說(shuō)，在不影響主業(yè)的前提下賣點(diǎn)周邊產(chǎn)品，總歸不是壞事。倘若“周邊們”不僅利潤(rùn)好，還恰巧能為主業(yè)“送助攻”，那更是錦上添花了。

然而，這種設(shè)想聽(tīng)起來(lái)很“小米”、很美妙，操作起來(lái)卻十分困難。即便是與煙酒淵源頗深的茶，擺在小區(qū)出門左拐100米的煙酒店里，除了年節(jié)禮贈(zèng)性消費(fèi)，多半也難有銷量。

畢竟，在消費(fèi)者的一慣印象里，那里根本不是買茶的場(chǎng)所。我順路進(jìn)店買包煙，你非要跟我硬推茶？強(qiáng)行植入，只會(huì)讓人覺(jué)得“尬”。

中國(guó)最早的煙酒店誕生于1986年前后，興盛于2000年前后。數(shù)十年的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)，養(yǎng)成了這類零售商獨(dú)特的生存哲學(xué)，也在一定意義上框定了它們的經(jīng)營(yíng)范疇。

也正因如此，對(duì)待“茶酒融合”等跨界思維，沒(méi)有人懷疑它的前途，但幾乎也沒(méi)人知道到底該怎么去“融”。而且，即便新零售浪潮席卷而來(lái)，也未能給出一個(gè)更好的答案。

最近幾年，連鎖機(jī)構(gòu)推出“專賣店改造計(jì)劃”，以品牌和技術(shù)為支點(diǎn)，改變著傳統(tǒng)煙酒店的原有樣貌。但目前來(lái)看，大部分改造都是“局部改造”，核心在于提高舊有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效率和盈利水平，而不是基于模式創(chuàng)新，制造新的利潤(rùn)點(diǎn)。

有沒(méi)有一種方式，可以打破品類界限，通過(guò)拓展煙酒零售的外延，構(gòu)建新的盈利模式？

這是酒茶生品牌創(chuàng)始人、酒茶生（北京）連鎖商業(yè)有限公司董事長(zhǎng)鄒慶輝5年前思考的問(wèn)題。

5年時(shí)間，從念頭萌生，到敲定“酒茶生”之名，再到跑茶山、轉(zhuǎn)茶園，以及尋找各地最具代表性的藥食同源產(chǎn)品，最后到店鋪風(fēng)格設(shè)計(jì)和門店的開(kāi)設(shè)，他的煙酒店“助攻方案”如今到了落地檢驗(yàn)的時(shí)刻。

時(shí)間撥回2014年，34歲的鄒慶輝走到一個(gè)路口。

在此之前，這位東北漢子已在煙酒零售領(lǐng)域摸爬滾打15年，他創(chuàng)辦的東潤(rùn)紅福煙酒大世界勢(shì)頭正好，100平上下的煙酒超市，單店盈利可以做到千萬(wàn)以上。然而，在煙酒連鎖愈發(fā)激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，人多、橋窄、太“燒錢”，想要進(jìn)一步打開(kāi)局面，壓力大得令人窒息。

鄒慶輝于是有了求變的決心，并敏銳地把視線鎖定在跨界融合。只不過(guò)，到底該如何去落地，他總覺(jué)得思路上沒(méi)有打通。

4月的一天，鄒慶輝正在參加飯局，電視里忽然傳來(lái)一段有關(guān)“茶與酒”的論斷：“茶的含蓄內(nèi)斂和酒的熱烈奔放代表了品味生命、解讀世界的兩種不同方式。但是，茶和酒并不是不可兼容的，既可以酒逢知己千杯少，也可以品茶品味品人生?！?/span>

這句話本是喻指東西方文明的和諧共處，鄒慶輝聽(tīng)罷，卻不可避免地心中一顫。仿佛被靈感擊中了一般。

“心里頭一直裝著這件事，所以在場(chǎng)七八個(gè)人，只有我反應(yīng)特別激烈?！被氐郊液螅页鲆曨l反復(fù)觀看，只覺(jué)得越看越興奮。

對(duì)酒茶生來(lái)說(shuō)，名字的誕生，就是思路的理順。因?yàn)椋鼜睦砟钌蠘?gòu)建了一個(gè)全新的消費(fèi)場(chǎng)景，從而讓跨界“師出有名”。

就好比解幾何題時(shí)那條“要命”的輔助線，有了它，后面的步驟才能層層推進(jìn)、有效進(jìn)行。

以前，不管你是夫妻店、煙酒超市、還是連鎖店，當(dāng)消費(fèi)者想買一盒茶葉時(shí)，首先想到的總歸不是你。但“酒茶生”不一樣，從店名店標(biāo)，到店內(nèi)陳設(shè)和裝修風(fēng)格，再到專業(yè)素養(yǎng)極高的店員，都將把消費(fèi)者帶到一個(gè)全新的消費(fèi)場(chǎng)所。就算是專業(yè)消費(fèi)者和“發(fā)燒友”走進(jìn)來(lái)，店員們也能hold住。

“要把我的店員培訓(xùn)得跟你的一樣專業(yè)”，這是鄒慶輝向合作品牌提出的要求。

2015年，鄒慶輝帶隊(duì)考察茶產(chǎn)業(yè)的上游生態(tài)，花了整整一年時(shí)間，跑遍知名的茶山茶園。經(jīng)過(guò)嚴(yán)選，引進(jìn)了8個(gè)品牌，每個(gè)細(xì)分品類都只要領(lǐng)域內(nèi)的最好的一兩個(gè)，比如綠茶來(lái)自中茶，普洱來(lái)自七彩云南。

所以，酒茶生能賣茶，并非在店里騰出個(gè)位置擺上茶那么簡(jiǎn)單，它背后實(shí)際是一個(gè)支撐體系，這個(gè)支撐體系真正構(gòu)建了一個(gè)能賣茶的場(chǎng)景，具體包括：

1 突破傳統(tǒng)煙酒店裝修和陳列風(fēng)格

酒茶生門店在產(chǎn)品陳列上，采用的是1:3:3:3的陳列原則，即煙占整個(gè)陳列面的10%，酒、茶和健康品各占30%。

茶有足夠的陳列面和氛圍，讓消費(fèi)者相信這家店賣茶有足夠的產(chǎn)品供選擇和專業(yè)性。同時(shí)，酒茶生的門店永遠(yuǎn)放著一把煮茶壺，消費(fèi)者隨時(shí)可以品嘗和解渴，為了打造賣茶的體驗(yàn)場(chǎng)景，酒茶生的門店都有類似于星巴克一樣的休閑區(qū)，約三兩好友、或獨(dú)自一人，坐在酒茶生門店聊聊天或獨(dú)坐上一會(huì)，都不會(huì)顯得違和，既沒(méi)有店員打擾也沒(méi)什么推銷。

2 “優(yōu)選+爆品”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)支撐日常銷售

傳統(tǒng)煙酒店不是不能賣茶，一些重大節(jié)假日，在店員的推銷下，一些禮盒茶也是能賣的，但只賣點(diǎn)禮品茶，并不能從實(shí)質(zhì)上解決坪效的提升，真的就是周邊而已。酒茶生希望將茶葉店的坪效搬過(guò)來(lái)，也就是茶能變成顧客的日常購(gòu)買行為。

這就要求在選品上必須適合和支撐日常消費(fèi)，口糧茶+伴手禮+節(jié)日禮盒是其中一個(gè)維度，另外，茶屬于農(nóng)產(chǎn)品，顧客對(duì)茶的認(rèn)知，首先來(lái)自于品類和產(chǎn)地，所以酒茶生通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的深入調(diào)研，首選那些大眾認(rèn)可的品類，在此基礎(chǔ)上，再加上品牌的加持，這樣的選品策略，成為酒茶生能賣茶的基本前提。

3 營(yíng)銷助力成為能賣茶利器

即使消費(fèi)有場(chǎng)景、產(chǎn)品有組合，要想賣好茶，也需要有拉力才行。產(chǎn)品配齊之后，融合將怎么發(fā)生，是一道關(guān)乎命運(yùn)的命題。在這個(gè)環(huán)節(jié)，酒茶生學(xué)習(xí)了全球第二大零售機(jī)構(gòu)、神奇超市Costco的讓利思路，要讓消費(fèi)者覺(jué)得“值”，把看得見(jiàn)的實(shí)惠帶給他們。

但與Costco直接從定價(jià)層面的讓利不同，假如你在酒茶生買了一款產(chǎn)品，你將獲得購(gòu)買其他品類的優(yōu)惠券。不是3元5元的“逗悶子”的小券，而是“真金白銀”的優(yōu)惠。如此便能實(shí)現(xiàn)不同品類之間的相互引流，促進(jìn)茶酒融合的真正發(fā)生。

不久前，酒直達(dá)董事長(zhǎng)翟山便曾走進(jìn)開(kāi)在萬(wàn)柳中路的一家酒茶生門店。他掏出手機(jī)注冊(cè)會(huì)員，然后花了329元買了一盒茶葉。根據(jù)門店的促銷政策，店員返給他60元的代金券，他用這張券換了一包中華煙。翟山所獲得的優(yōu)惠正是來(lái)自于酒茶生春茶節(jié)營(yíng)銷活動(dòng)所釋放的政策。

經(jīng)過(guò)調(diào)研，酒茶生發(fā)現(xiàn)北京的消費(fèi)者60%青睞于綠茶，而行業(yè)也有在綠茶上市時(shí)做推廣的傳統(tǒng)。借此機(jī)會(huì)，酒茶生也發(fā)起了春茶節(jié)活動(dòng)，無(wú)論是選品、陳列還營(yíng)銷資源，都適當(dāng)向綠茶傾斜，采用煙酒茶相互引流和轉(zhuǎn)化的手法，不但推動(dòng)了茶的銷量，還扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)煙酒店在3-5月份淡季的銷售局面。

很多加盟商也正是看好酒茶生的這種模式，能將“淡季變旺季”而選擇合作。春茶節(jié)只是酒茶生若干個(gè)推廣活動(dòng)中的一個(gè)，不停的用營(yíng)銷活動(dòng)拉動(dòng)，背后也是一個(gè)營(yíng)銷推廣支撐系統(tǒng)。

4 專業(yè)的銷售技能和服務(wù)體驗(yàn)可與茶葉店P(guān)K

酒茶生在選品時(shí)，除了關(guān)注產(chǎn)品的適銷性，還會(huì)關(guān)注另一個(gè)問(wèn)題，就是品牌方能支持多少培訓(xùn)資源，讓酒茶生的店員對(duì)茶的了解不亞于專業(yè)茶葉店的店員，只有這樣，才能取得顧客的信任，給顧客提供好的體驗(yàn)。

綠茶應(yīng)該用多少度水沖泡、普洱有什么好處、紅茶應(yīng)該怎么選，這些專業(yè)知識(shí)不但能解決顧客的疑慮，還是顧客“來(lái)了再來(lái)”的重要體驗(yàn)。酒茶生合作伙伴河北遵化運(yùn)營(yíng)中心的店長(zhǎng)帶著店員在酒茶生門店學(xué)習(xí)一周，對(duì)店員的專業(yè)能力贊不絕口，這也成為他們加盟經(jīng)營(yíng)酒茶生重要的信心來(lái)源。

5 “好品牌自帶流量”不容忽視

消費(fèi)者走進(jìn)一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景、購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，潛意識(shí)里會(huì)去判斷匹配度，如果他覺(jué)得匹配度不適，他就會(huì)自動(dòng)屏蔽那些他認(rèn)為不應(yīng)該在這個(gè)場(chǎng)景中消費(fèi)的產(chǎn)品。

這也是很多傳統(tǒng)煙酒店不賣茶的重要原因，消費(fèi)者天然就認(rèn)為，你就是賣煙酒的，我買茶不應(yīng)在你這里消費(fèi)。酒茶生的品牌名很好的破解了這一問(wèn)題，因?yàn)榈暾芯陀小安琛?，既然有茶，賣茶就是天經(jīng)地意的事。

事實(shí)也確實(shí)證明如此，酒茶生北京的一個(gè)加盟商，在首批進(jìn)貨不到10天，就進(jìn)行了二次補(bǔ)貨，“以前不賣茶，掛了酒茶生門頭后，每天都有買茶的人，所以才不到10天，第一批進(jìn)的茶就賣完了”，這是店員對(duì)酒茶生采購(gòu)的反饋。業(yè)界另一家做“茶酒融合”模式的企業(yè)，曾試圖花高價(jià)錢買走這個(gè)商標(biāo)，看好的也是這一點(diǎn)。品牌名的匹配度，成為酒茶生重要的流量來(lái)源。

最近幾年，“茶酒融合”成為行業(yè)熱點(diǎn)。但鄒慶輝的融合思路遠(yuǎn)不止茶和酒，所以，名字里還有一個(gè)“生”?？v觀酒茶生的跨界思維，煙酒之外，引入此類健康產(chǎn)品，實(shí)際上是對(duì)用戶需求的進(jìn)一步挖掘、培育和滿足。

也正是這個(gè)“生”，進(jìn)一步拓展了品類的外延，把廣闊天地裝進(jìn)一家門店。

很多人會(huì)據(jù)此聯(lián)想到生活方式。鄒慶輝也同意這樣的看法，但他更認(rèn)為“生”不能只是一個(gè)概念，而是要實(shí)實(shí)在在地落在產(chǎn)品上，而且要與人民的健康訴求緊密貼合，與大健康的時(shí)代主題共舞。

最近，鄒慶輝正在醞釀一道“江湖召集令”。他想把全國(guó)所有的健康酒、養(yǎng)生酒召集起來(lái)，統(tǒng)一放到酒茶生平臺(tái)來(lái)賣。

“各賣各的，或許誰(shuí)也賣不好，但放到這一個(gè)平臺(tái)來(lái)賣，這個(gè)品類一定可以做起來(lái)”，鄒慶輝說(shuō)，保健酒、養(yǎng)生酒的市場(chǎng)需求非常大，消費(fèi)者只是還不會(huì)選、不敢買，也不知道去哪買。

“生”所指向的另一個(gè)品類是藥食同源的相關(guān)產(chǎn)品。2016年，鄒慶輝專門對(duì)比進(jìn)行考察，走遍東三省和西北五省，走進(jìn)藍(lán)莓、枸杞等產(chǎn)品的核心產(chǎn)區(qū)。

這一打法的背后，也不是簡(jiǎn)單的將健康品疊加到門店里，而是基于消費(fèi)環(huán)境做出的改變。目前所有門店一個(gè)重要的困局就是流量不足，今天的消費(fèi)者被各種渠道類型、各種消費(fèi)場(chǎng)景徹底碎片化，要想真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)以門店為中心、對(duì)周圍社區(qū)顧客的深度經(jīng)營(yíng)，也就是由原來(lái)“讓更多人買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白屓速I更多”。

傳統(tǒng)煙酒店弊病來(lái)自于消費(fèi)者構(gòu)成單一，基本以成年男性為主，消費(fèi)也以成年男性為主，這就導(dǎo)致門店的消費(fèi)頻次和與顧客的粘性很難提高?！?/span>一個(gè)社區(qū)一定是由一個(gè)一個(gè)的家庭組成的，我們?nèi)绻軐€(gè)人消費(fèi)變成家庭消費(fèi)，這不就增加了門店的客流了嗎？既可以實(shí)現(xiàn)讓更多人買，也可實(shí)現(xiàn)讓人買更多”，這是鄒慶輝構(gòu)想商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)。

原來(lái)只有線下店，現(xiàn)在酒茶生已經(jīng)打通了線下線上。打通之后，顧客既可以來(lái)店購(gòu)買，也可選擇送貨上門，而貨品的品類，也不再受限于線下店物理面積陳列空間的限制，線下更多的變成了體驗(yàn)和引流的場(chǎng)所，大量的健康類產(chǎn)品會(huì)選擇線上陳列的方式。正是這種“線下+線上”“人找貨”和“貨找人”相互融合的新零售模式，才讓酒茶生3km半徑內(nèi)社區(qū)的深度服務(wù)成為現(xiàn)實(shí)。

“我們最近也頻繁接觸一些需要線下門店配合服務(wù)的跨界業(yè)態(tài)的深度合作，比如快遞的保管和代取、菜品的代取等，加上這些服務(wù)主要是為了深化門店和社區(qū)成員的關(guān)系，而且這些附加服務(wù)只為會(huì)員提供，在門店和會(huì)員之間真正構(gòu)建如家人般的信任”，鄒慶輝如是說(shuō)。

在云酒·中國(guó)酒業(yè)品牌研究院高級(jí)研究員、和合共識(shí)組織賦能咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人張曉麗看來(lái)，品類的融合，不但意味著經(jīng)營(yíng)思路從經(jīng)營(yíng)一個(gè)人轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)一個(gè)家庭，而是實(shí)實(shí)在在為門店的會(huì)員制經(jīng)營(yíng)、社群經(jīng)營(yíng)打下了基礎(chǔ)。正是基于這樣的基礎(chǔ)布局，酒茶生正在構(gòu)建系統(tǒng)的會(huì)員體系和社群運(yùn)營(yíng)體系，來(lái)支撐門店的長(zhǎng)久發(fā)展，從而真正發(fā)動(dòng)酒行業(yè)的坪效革命。

2018年12月，鄭州，鄒慶輝把北京樣板店搬到了萬(wàn)商大會(huì)的展廳里，按照一比一的比例原裝復(fù)刻。

那是酒茶生第一次公開(kāi)亮相，也是一次漂亮的開(kāi)局。一場(chǎng)會(huì)下來(lái)，光交了保證金的意向客戶就有95位。

然而，經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，鄒慶輝只保留3家，其余92家全退了。

原因在于，這些客戶分散于全國(guó)各地，鄭州、寶雞、石家莊……散落天涯。遠(yuǎn)在北京的酒茶生無(wú)法保證到位的服務(wù)，便只留了河北的3家。按照規(guī)劃，鄒慶輝想先聚焦京津冀，做深做透之后再談擴(kuò)張。

“跑馬圈地”式擴(kuò)張，成為酒業(yè)新零售的主旋律，越是浮躁時(shí)，越需冷靜理。做了20年煙酒行業(yè)生意的鄒慶輝深知，這一次零售的升級(jí)，既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn)，如果盲目擴(kuò)張，有可能會(huì)導(dǎo)致局面失控，不但自己的夢(mèng)想付之東流，還會(huì)拖累合作伙伴。

如何才能真正將服務(wù)做到位呢？任何一種成功的經(jīng)營(yíng)，都要得益于對(duì)社會(huì)資源的最大化利用，但以往的商業(yè)世界里，大家更多的是對(duì)彼此資源的搶奪，而不是共享和對(duì)資源的最大化使用。

一個(gè)新生商業(yè)模式的崛起之時(shí)，一定會(huì)不同程度的沖擊和摧毀舊的模式和利益群體，物競(jìng)天擇雖是自然規(guī)律，但也太過(guò)殘酷。能否有一種“善意”的商業(yè)模式，在幫助舊人渡過(guò)一劫時(shí)又能利己呢？

在煙酒零售業(yè)摸爬滾打20年，鄒慶輝最能感受生存的不易，也最了解這個(gè)行業(yè)。煙酒行業(yè)在消費(fèi)端是一個(gè)過(guò)萬(wàn)億的行業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，社會(huì)上已經(jīng)積累了大量的擁有好資源商貿(mào)公司，這些商貿(mào)公司在整個(gè)商業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，靠中間商賺差價(jià)的思維和運(yùn)作模式也遇到了很大的發(fā)展瓶頸，但他們有自己的核心產(chǎn)品、有下游終端資源、相當(dāng)一部分也建立了自己的團(tuán)隊(duì)，他們?nèi)钡那∏∈呛玫哪Ｊ胶退悸贰?/span>

酒茶生有好的模式、好的經(jīng)營(yíng)思路，可以教他們?nèi)绾钨x能煙酒店實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型，重新激活他們手里的優(yōu)勢(shì)資源，在這個(gè)過(guò)程中，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展，這不是對(duì)資源最好的利用嗎？

▲酒茶生品牌創(chuàng)始人、酒茶生（北京）連鎖商業(yè)有限公司

董事長(zhǎng) 鄒慶輝

想通這一點(diǎn)后，鄒慶輝約了在北京和遼寧的幾個(gè)酒商朋友，把他的想法和思路以及酒茶生的商業(yè)模式與大家說(shuō)了，沒(méi)想到大家反應(yīng)熱烈，大部分都愿意擁抱這次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，在北京做老酒生意過(guò)億的李光輝，當(dāng)即決定裝修一家門店，成為了酒茶生的一個(gè)“加盟者”。

“聯(lián)創(chuàng)利他”合作模式，應(yīng)運(yùn)而生。

“新零售是更高效率的零售”，想要擁有更高的效率，取決于供應(yīng)鏈、服務(wù)、管理以及與合作伙伴的溝通頻次等各個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)落后，都將導(dǎo)致效率的降低。

在供應(yīng)鏈效率的提升上，首先就來(lái)自于酒茶生區(qū)域合伙人的“供應(yīng)鏈共享”，與其他連鎖機(jī)構(gòu)不同，酒茶生從未打算對(duì)聯(lián)創(chuàng)伙伴的舊有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行一刀切。

“大部分經(jīng)銷商多年深耕一方市場(chǎng)，都建有自己的優(yōu)勢(shì)資源，包括產(chǎn)品和渠道。酒茶生不會(huì)將合作伙伴的強(qiáng)項(xiàng)一筆抹去”，鄒慶輝表示，“相反，你有好品牌、好產(chǎn)品，酒茶生可以開(kāi)放供應(yīng)鏈，大家進(jìn)行渠道共享，把舊有優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步放大，同時(shí)‘錦上添花’地建立新優(yōu)勢(shì)。”

這背后的原理在于鄒慶輝對(duì)行業(yè)的深刻理解，大商們?cè)谑畮啄甑陌l(fā)展過(guò)程中，開(kāi)發(fā)了很多具備相當(dāng)毛利水平的好產(chǎn)品，這些產(chǎn)品本身也是酒茶生供應(yīng)鏈需要的，如果與酒茶生合作了，這些產(chǎn)品就可以納入酒茶生的供應(yīng)體系，實(shí)現(xiàn)酒茶生全門店銷售，這于大商而言，相當(dāng)于找開(kāi)了更廣闊的銷售渠道，而于酒茶生而言，也省去了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的周折，可謂兩全其美。

李光輝之所以那么快做出決定，也是看中的這一點(diǎn)，通過(guò)供應(yīng)鏈共享，他的老酒生意有更大的想象空間。

與當(dāng)?shù)卮笊搪?lián)手，另一個(gè)提高效率的原因在于可保證酒茶生的聚焦擴(kuò)張，如果將門店開(kāi)的太過(guò)分散，供應(yīng)鏈效率勢(shì)必下降，在一個(gè)局部區(qū)域密集開(kāi)店，基本可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)天訂單當(dāng)天配送，還可實(shí)現(xiàn)小單、散單及時(shí)配送。同時(shí)，各門店之間相互調(diào)貨成為可能，效率也會(huì)很高，不會(huì)讓顧客等很久，現(xiàn)在酒茶生在海淀區(qū)的6家直營(yíng)店和4家加盟店就可以實(shí)現(xiàn)十幾分鐘內(nèi)調(diào)貨到位，顧客只須在小桌旁喝杯茶等上十分鐘八分鐘就能取到這家店沒(méi)有而另一家店有的產(chǎn)品。

而這正是酒商們多年來(lái)最為核心的優(yōu)勢(shì)，就是為當(dāng)?shù)氐木茻煹晏峁┍憬莘?wù)，雙方綁在一起，可謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，這成為聚焦經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)落地的最佳途徑。

鄒慶輝真正想將公司打造成一個(gè)凝結(jié)資源的平臺(tái)。正是這種開(kāi)放的思維方式，不但吸引了大商，還吸引了同業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)者”酒直達(dá)的關(guān)注，雙方經(jīng)過(guò)幾輪磋商，打算率先開(kāi)放供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)各自優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品共享，并且在合適的時(shí)機(jī)，將啟動(dòng)更加深度的合作。

“共商共建共享、大家的事大家商量著辦，推動(dòng)各方各施所長(zhǎng)、各盡所能，把大家的優(yōu)勢(shì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)，才能聚沙成塔、積水成淵”。

如何才能把大家聚在一起，讓酒茶生成為大家共同的事業(yè)？

其中重要的抓手，即來(lái)自于股權(quán)開(kāi)放所能共享的資本紅利。從謀求擴(kuò)張的那天起，鄒慶輝就下定決心要將酒茶生拿出來(lái)共享?！熬撇枭呀?jīng)聘請(qǐng)了專業(yè)公司進(jìn)行股權(quán)頂層設(shè)計(jì)，目前酒茶生的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常干凈，好的合作伙伴，一定是利益的深度捆綁，我計(jì)劃將酒茶生的股權(quán)開(kāi)放給各類重要的合作伙伴，這包括我的加盟商、區(qū)域合伙人、重要的專業(yè)服務(wù)公司和員工，只有這樣，酒茶生才能做大做強(qiáng)”。

前不久，曾領(lǐng)投知名送餐品牌和新銳咖啡品牌的資本方約了鄒慶輝，對(duì)他的商業(yè)模式表示出了濃厚的興趣。而某中字頭的基金公司在看到酒茶生的門店流水和業(yè)績(jī)后，更是大為贊賞，6家門店估值3億元，資本市場(chǎng)的青睞給了酒茶生團(tuán)隊(duì)莫大的信心。資本方并不建議酒茶生現(xiàn)在引進(jìn)資本進(jìn)來(lái)，“現(xiàn)在引資本進(jìn)來(lái)，會(huì)將酒茶生的價(jià)值做低，你會(huì)吃虧”，但作為當(dāng)家人的鄒慶輝，還是愿意拿出部分股權(quán)共享，并不是缺錢，而是這種方式才能真正將大家捆在一起，“錢在哪，心在哪，雖然俗了點(diǎn)，但卻是商業(yè)上合作的重要根基”。

聯(lián)創(chuàng)的另一層意義在于，要讓伙伴深度參與經(jīng)營(yíng)，而不是單純做個(gè)執(zhí)行者。

大方向上，酒茶生有著明確的戰(zhàn)略思路，一方面，要堅(jiān)持理性發(fā)展，慎重選擇合作伙伴，將門店經(jīng)營(yíng)的贏利放在首要位置，去除賺快錢思維；另一方面則要聚焦經(jīng)營(yíng)，密集開(kāi)店，真正將服務(wù)做深做透，實(shí)現(xiàn)品牌聯(lián)動(dòng)。

而只有聚焦經(jīng)營(yíng)，管理和服務(wù)才能跟得上，這是效率的第二個(gè)保證。也是賦能能否落地的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

但在落地執(zhí)行中，涉及到不同市場(chǎng)的不同特征，鄒慶輝希望能在與聯(lián)創(chuàng)伙伴的碰撞中找到“最優(yōu)解”。“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析會(huì)”、“選品會(huì)”、以及各種與業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)溝通會(huì)，都將合作伙伴納入其中，大家共同獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為酒茶生的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的智慧，這本身也是對(duì)資源的最大化整合和共享。

“這些成功的大商們，人人都有一本生意經(jīng)，如果將這些智慧聚到一起，那將對(duì)酒茶生的經(jīng)營(yíng)起著至關(guān)重要的作用，尊重他們的智慧，并給到好的輸出途徑，這些智慧就能發(fā)揮作用，試圖剝奪和控制，不是好的方式”，商海多年，鄒慶輝深諳此道。

從新零售的“理想與現(xiàn)實(shí)”來(lái)看，最近幾年，重構(gòu)人貨場(chǎng)的理念越來(lái)越為各界所接受，但到了落地環(huán)節(jié)，幾乎難以找到可以參考的范本。張曉麗表示，“只談賦能，沒(méi)有崗位和體系保障，實(shí)際上不能實(shí)現(xiàn)賦能落地?！?/span>

酒茶生與合伙人合作后，會(huì)將品牌授權(quán)給合伙人使用，發(fā)展自己的終端連鎖門店，同時(shí)品牌授權(quán)的大部分收益也會(huì)歸合伙人所有，但這授權(quán)和收益背后，是希望合伙人能真正轉(zhuǎn)型為連鎖品牌的管理和服務(wù)公司，這也是大商們轉(zhuǎn)型的最難點(diǎn)。因此，酒茶生為了推動(dòng)合伙人具備這樣的能力，真正構(gòu)建了有組織和崗位保障的賦能體系。

組織方面，酒茶生大學(xué)一方面將緊貼門店經(jīng)營(yíng)，開(kāi)設(shè)系統(tǒng)化的課程，涉及商品知識(shí)、營(yíng)銷活動(dòng)、精細(xì)化管理、社群運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面；同時(shí)還將緊貼業(yè)務(wù)跟經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行實(shí)操性的培訓(xùn)，跳出通用知識(shí)的培訓(xùn)套路，真正為門店的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。將這些技能傳授給合伙人的團(tuán)隊(duì)，就幫助合伙人培養(yǎng)出了一批能真正指導(dǎo)門店運(yùn)營(yíng)的“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)顧問(wèn)”了。

另一方面，合作后，酒茶生還會(huì)輔助合伙人組織專業(yè)的招商說(shuō)明會(huì)，幫助合伙人拓展市場(chǎng)。

“門店運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)顧問(wèn)”，是酒茶生的專職崗位，這一崗位至關(guān)重要，必須是優(yōu)秀店長(zhǎng)出身才能勝任。指導(dǎo)顧問(wèn)們每人負(fù)責(zé)5—10家店，為了確保工作的有效性，門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)跟顧問(wèn)的績(jī)效考核直接掛鉤。

歸根到底，“賦能”本身是一種錦上添花的行為，正如鄒慶輝所言，“酒茶生解決的不是從0到1的問(wèn)題，而是從1到2的問(wèn)題”，原本已經(jīng)賣到1個(gè)億的經(jīng)銷商，引入酒茶生后，店面更美了，品類更豐富了，利潤(rùn)點(diǎn)更多了，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作更科學(xué)了，會(huì)員粘性更強(qiáng)了，下一個(gè)目標(biāo)就很自然地望向3億了。

因?yàn)楸局劢拐猩淘瓌t，當(dāng)前，酒茶生把視線重點(diǎn)落在京津冀地區(qū)。在北京海淀區(qū)，密集布局的十家門店已經(jīng)開(kāi)業(yè)。而在河北遵化，酒茶生也已建立運(yùn)營(yíng)中心，目前五家店正在同步進(jìn)行裝修。設(shè)想正在落地，格局正在鋪開(kāi)，這個(gè)跨界融合的新物種越來(lái)越引人期待。

“共享共生，是未來(lái)商業(yè)模式的底層邏輯，任何一個(gè)企業(yè)，都必須學(xué)會(huì)去連接，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，才能真正做大做強(qiáng)”。酒茶生的發(fā)展模式，與著名戰(zhàn)略管理專家陳春花的思想如出一轍。

新零售已經(jīng)不在是熱炒的概念，是在商業(yè)升級(jí)的洪流中，真正的致勝行動(dòng)，這個(gè)行業(yè)期待有更多像酒茶生這樣的行動(dòng)派加入進(jìn)來(lái)。