如何給員工一份價值導(dǎo)向的加薪計劃？

如何給企業(yè)一套快效變革的績效改善方案？

能力定薪已經(jīng)過時，現(xiàn)在是價值量薪、寬帶薪酬的時代，從發(fā)錢到分錢、從獨(dú)贏到共贏，學(xué)會這18種加薪方式，你就贏了！

一、固定加薪法

1. 加薪方式：

年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率、預(yù)算為員工加薪。

利：

員工有一定安全感。

弊：

企業(yè)用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。

2. 年限工資：

根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入。

利：

肯定員工的忠誠度，留住老員工。

弊：

留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。

3. 提升等級：

結(jié)合員工表現(xiàn)，在技術(shù)等級上給予升級，從而提升薪資等級。

利：

鼓勵員工有更好的表現(xiàn)、專業(yè)技術(shù)提升能力。

弊：

持續(xù)增加企業(yè)人工成本?？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題。

4. 職位晉升：

設(shè)置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。

利：

做職業(yè)規(guī)劃，留住核心人才。

弊：

若等級過多，不利于扁平化設(shè)計，造成管理臃腫。

5. 評優(yōu)加薪：

通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪。

利：

鼓勵員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)。

弊：

總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)平平的員工。

6. 達(dá)標(biāo)加薪：

對于達(dá)到業(yè)績或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪。

利：

給員工及時的認(rèn)可與鼓勵，進(jìn)一步提升穩(wěn)定員工收入。

弊：

增加企業(yè)固定成本，加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情。

點(diǎn)評：固定加薪，只會增加企業(yè)固定成本，通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低！

二、特別加薪法

7. 私發(fā)紅包：

為保持公平或留住員工，私自為員工發(fā)紅包。

利：

具有一定的隱密性。

弊：

但遲早會暴露，會帶來平衡性隱患。

8. 增加補(bǔ)助：

類如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼，加班補(bǔ)貼提升員工收入。

利：

豐富員工的收入，解決工作中遇到的福利、費(fèi)用承擔(dān)等問題。

弊：

福利畢竟是剛性的，員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分。

9. 目標(biāo)獎勵：

公司或部門達(dá)到某個業(yè)績目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個人發(fā)放的獎金或福利。

利：

建立共同目標(biāo)感，鼓勵團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。

弊：

如果目標(biāo)定得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會打擊團(tuán)隊(duì)士氣。

10. 單項(xiàng)獎勵：

比如全勤獎、進(jìn)步獎、貢獻(xiàn)獎、完成獎。

利：

給員工更多的獎勵與正激勵，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出。

弊：

做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生漏洞。

點(diǎn)評：豐富員工的收入是一件好事，但獎勵是獎勵，福利是福利，只有將獎勵與員工價值貢獻(xiàn)相關(guān)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。

三、彈性加薪法

11. 考核分類：

通過評價，將員工分為ABCDE等級，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎金。

利：

激勵員工有更好的創(chuàng)造力與貢獻(xiàn)。

弊：

由于評價機(jī)制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。

12. KPI考核：

將員工工資的一部分作為彈性的績效工資或公司拿一部分組成所謂的績效工資。

利：

衡量員工的表現(xiàn)，要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

弊：

獎少罰多，激勵力度有限、目標(biāo)訂立過高，員工參與度越來越低等原因，常常遭致員工反感、抵制。

點(diǎn)評： 一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的！

四、大薪酬包法

13. 年薪制：

將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算。

利：

留人。讓員工關(guān)注整體績效，薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡。

弊：

只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強(qiáng)。

14. 年終分紅：

給管理層制定利潤目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤分享。

利：

留人。讓員工關(guān)注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本。

弊：

作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工投入無損失，參與度低。

15. 股權(quán)激勵：

通過實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。

利：

員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。

弊：

能留人但激勵人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險，稅務(wù)問題等系列狀況。

點(diǎn)評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化；二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。

五：增值加薪法

16. KSF：

企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

利：

極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績效，鼓勵員工資源創(chuàng)造價值與增值。

弊：

屬于短期激勵。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計技巧，每年要進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。

17. PPV：

員工通過多勞多得，一專多能，復(fù)合定位等，以個人產(chǎn)值、價值提升自己增加收入。

利：

減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

弊：

屬于短期激勵，設(shè)計難度大，對整理平衡性要求高。

18. 合伙人：

讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。

利：

雙向驅(qū)動、增量價值?？朔蓹?quán)激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價值高。

弊：

屬于中長期激勵，設(shè)計時需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

點(diǎn)評：讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時候，也在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)！