01 多大規(guī)模才算大

傳統(tǒng)上衡量一家企業(yè)規(guī)模的標準是員工人數。

在行業(yè)分析中，美國商務部長久以來把員工人數少于一定數量的企業(yè)稱為“小型企業(yè)”，原先擬定以三五百人為準。

員工人數的確重要。比如當員工人數上千時，系統(tǒng)化的人事管理就顯得必要了。

員工過千的企業(yè)要求擬定相應的政策與程序。這些事情通常是小型企業(yè)所不具備的。

然而，有些企業(yè)總的就業(yè)人數雖然不大，但即使不把它們視為大型企業(yè)，也至少應該把它們視為中型企業(yè)。

有些企業(yè)的基本管理要求很小，但員工人數可達到千余人。

一家擁有十幾處事務所以及三四百位專業(yè)咨詢師的管理咨詢公司，從員工人數而言，的確是一家小型企業(yè)。

然而，從管理要求來看，它的確是一家大型企業(yè)。

20世紀60年代快速崛起的一家跨國廣告公司，以及擁有四五千名專業(yè)員工分別工作于30多個國家中的普華永道會計師事務所，它們的確都可以算是“巨型企業(yè)”。

然而，如果它們的規(guī)模沒有超出可管理的界限，那么即便以員工人數為標準，它們也只能算是中型企業(yè)。

比如有家跨國制造公司，總部設在歐洲某一小國，專門制造并銷售重型裝備與機械工業(yè)所需的高精密設備。

整個公司的員工只有1800人，分散工作于10個國家中，沒有任何辦事處或工廠的員工人數多于400人。

從事制造工作的員工人數也很少，5個工廠共400人，其余員工都是設計工程師、服務工程師、冶金學家等。

這家公司雇用員工數量雖少，卻可堪稱“大型企業(yè)”，并且必須遵循大型企業(yè)的方式來運作，因為它的復雜性遠超過它的規(guī)模。

與此相反，有些企業(yè)雇員很多，但實質上是“小型企業(yè)”，充其量也只能算為“中型企業(yè)”。

舉個實例來說，有一家高度專業(yè)化的公司，位于美國的主要區(qū)域，在保險行業(yè)的獨特領域中處于領先地位。

該公司擁有四五千名在職員工，他們中的大多數人是保險銷售員與理賠員。然而，就基本特性而言，該公司仍然是“小型企業(yè)”。

它只有兩個管理層：公司總部的管理層與14個分區(qū)的地區(qū)總經理。

如果以銷售額為標準來衡量企業(yè)的規(guī)模，那么，美國家用產品公司在20世紀50年代就足可以算為“大型企業(yè)”了，因為它的年銷售額已達5億美元。

然而，該公司的高管層僅由4人組成，并無其他行政服務人員，他們分別是董事長、總經理、財務副總裁、人事副總裁。

該公司分設6~8個部門，每個部門在各自領域中的業(yè)務規(guī)模都很大。

然而，這些部門都在從事相同的業(yè)務，那就是制造、銷售，并通過零售商店配送自己的品牌產品。

該公司實際上是以簡單的“小型企業(yè)”的方式來運作的。

規(guī)模是指企業(yè)的“整體概念”，而不是指企業(yè)的某個方面。

為了判斷一家企業(yè)是“大型”還是“小型”，我們必須參考如下多種因素：

員工人數、銷售額、附加價值（針對適用的企業(yè)）、產品種類的復雜性與多元性、從事運作的市場數量、技術的復雜性，等等。

同時，我們還要觀察企業(yè)運營所屬產業(yè)的結構、企業(yè)所占的市場份額，以及其他諸多因素。

這些因素中的任何一項都不足以獨自發(fā)揮決定性作用。

真正能夠表達企業(yè)規(guī)模之“整體概念”的是企業(yè)的管理層與管理結構。

小型企業(yè)最多要求一人管理，這個人除了負責高管層的工作外，無須從事其他任何職能工作。

能夠非?？煽康胤直娉鲆患移髽I(yè)是小型、中型還是大型，評判標準只有一個。

在真正的小型企業(yè)中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對組織中負責關鍵事務的人如數家珍。

他知道他們的任務分配狀況，熟悉他們的背景、曾經擔任過的職務及其績效情況。

他知道他們的能力與局限性——至少他認為自己了解他們。

一般情況下，他還知道將要指派哪些工作給這些人去做。當然，這意味著這個核心團隊的人數不宜太多。

無論頭銜或職稱如何，核心團隊人數不宜超過15人。這是一個人真正能夠認識并熟悉的最高數目。

中型企業(yè)是第二類企業(yè)。

在中型企業(yè)中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認并熟悉企業(yè)中的關鍵人物，因而要求由三四人組成團隊。

通常狀況下，當組織需要提名關鍵人物時，中型組織的最高管理者會征求自己最親密的兩三位同事，并以集體名義而非個人名義來回答相關問題。

在中型企業(yè)中，對企業(yè)的績效與成果至關重要的關鍵人物可能發(fā)展到四五十人。

無須與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業(yè)中誰是關鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來的、他們正在做什么，以及他們可能會去哪里，這樣的企業(yè)就是“大型企業(yè)”。

這個標準把重點集中于企業(yè)規(guī)模的唯一真正的特性，也就是企業(yè)所需的管理結構上。

02 小型企業(yè)的管理

百余年來，權威人士一直在提醒人們：

小型企業(yè)正在不斷地被“巨型企業(yè)”所吞噬而行將消失。然而，事實一再證明這種說法實屬無稽之談。

小型企業(yè)與大型企業(yè)不是“互相取代”，反倒是“相互補充”。大型企業(yè)依賴中小型企業(yè)，中小型企業(yè)也依賴大型企業(yè)。

在現代經濟中，既沒有完全由大型企業(yè)組成的經濟鏈，也沒有完全由小型企業(yè)組成的經濟鏈。

不同規(guī)模的企業(yè)相互依賴、唇齒相依，小型企業(yè)常常依賴大型企業(yè)的援助，大型企業(yè)也依賴小型企業(yè)的支持。

人們普遍認為，小型企業(yè)不必關注或根本不用關注管理，管理是“大亨們”的事，這種看法是自欺欺人。

與大型企業(yè)相比，小型企業(yè)更加需要有組織的、系統(tǒng)化的管理。

小型企業(yè)在許多領域中無需復雜的程序與技術，也的確負擔不起龐大的行政服務機構與復雜的程序，但確實需要高度秩序的管理。

首先，小型企業(yè)需要策略。

小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

借用生物學的術語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經受得住競爭。

這種獨特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場的領導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價值觀等。

小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨特服務的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術。

有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。

它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要，尤其是眼外科手術的需要，從而為自己建立了一個“生態(tài)位置”。

在這個“生態(tài)位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強有力的領導地位。

再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略，而且能夠發(fā)展戰(zhàn)略。

所以，管理小型企業(yè)的第一個要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務是什么？我們的業(yè)務應該是什么？”

管理小型企業(yè)的第二個要求是：小型企業(yè)需要組織高管團隊，并建構高管層的任務。

小型企業(yè)的基本界定標準是：要求最多一個全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。

實際上，在大多數小型企業(yè)中，最高管理者也會承擔一些部門職責，通常也是理所當然的。

這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實現企業(yè)目標所需的關鍵活動，并且確認這些關鍵活動已經落實給能夠負責承擔的人，否則這些關鍵活動根本無法完成。

小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點組織工作，加上簡單報告與控制制度。

這意味著即便企業(yè)再小，也需要一支高管團隊。

小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

除非小型企業(yè)能夠清楚確定關鍵活動，并委派專人負責，否則有限資源就會分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效。

即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負擔也會很重。

小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項任務。

一是他必須有時間與公司中的關鍵員工交流；二是他必須有時間處理“對外”事務，諸如市場、顧客、技術等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對企業(yè)中的關鍵人物了如指掌。

他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動的方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。

這就要求他必須有充足的時間，尤其是要求他利用“閑暇”時間，也就是利用沒有具體事務安排的時間，不是用來處理棘手“問題”的時間，去深度了解他們。

最后，小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)。

基于小型企業(yè)在人力資源與財力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產生成果的“刀刃”上。

同時，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。

小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。

小型企業(yè)擔負不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復雜的管理程序以及龐大的數據分析。

然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。

正因為小型企業(yè)承擔不起復雜的高管層結構，因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

02 中型企業(yè)的管理

從很多方面看，中型企業(yè)是最理想的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點。

中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。

團隊協(xié)作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個員工都明了各自的工作任務以及各自應該做的貢獻。

然而，中型企業(yè)也會面臨各自的挑戰(zhàn)與問題，因而它也需要遵循各自的管理規(guī)則。

有三種不同類型的中型企業(yè)。

● 第一類中型企業(yè)是像20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產品范圍狹窄，只有一種技術，擁有一種主要市場。

● 第二類中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產品公司。

該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個小企業(yè)都有各自的生產線與各自的市場，但它們的基本經濟特點相同。

● 第三類中型企業(yè)由擁有各自獨立市場的獨立企業(yè)組成，但各個獨立企業(yè)又互相依存。

這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產品與單一市場的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結構問題。

一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結構復雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。

在這類企業(yè)中，高管層的結構也是一個問題。

這類企業(yè)通常需要一支高管團隊，而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

所以，單一產品或單一市場的中型企業(yè)必須建立一支高管團隊，其成員必須全職或者大部分時間從事高管工作。

中型企業(yè)必須認真思考那些需要做出卓越績效的領域。

在這些領域中，甚至只有在這些領域中，企業(yè)應該讓少數人（甚至極少數人）專門負責思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。

聯(lián)邦型結構的中型企業(yè)最易于組織。

然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團隊設計為基礎，并且可能是相當復雜的設計。

因為這類企業(yè)通常需要多個高管團隊，其中的關鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

這類企業(yè)需要一支小型的高管團隊，除了高管工作之外，這個團隊無須從事其他任何工作。

最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。

它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng)，因而要求一個堅強有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計劃。

然而，每個業(yè)務單位既享有自主權，又互相依存。

所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營業(yè)額”誤認為“績效”。

中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。

日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風險投資事業(yè)，同時它還清楚地規(guī)定了不做邊際風險生意的政策。

每條生產線、每個市場都必須能夠實現自立，必須能夠滿足各自的高績效標準。

“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內發(fā)展成為世界上最著名的中型企業(yè)之一。

20世紀70年代初，索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長為一家真正的大型企業(yè)。

只要能夠在一個相當狹窄，但又顯而易見的重要領域中占領先地位，這樣的中型企業(yè)就已經可以算是成功的中型企業(yè)了。

中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領先地位。

總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領域取得更大績效，對所有其他尚無把握的領域則保持自制與緊縮。

一個管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。

03 大型企業(yè)的管理

大型企業(yè)的定義是：無論高管團隊人數多少，都已經不能夠親自熟悉每個關鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個自律的團隊。

大型企業(yè)必然是個“非個人情感關系的”組織。

大型企業(yè)必須恰當地組織起正式的、客觀的結構，必須把相關的人際關系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結構之中。

這種結構必須是“非個人情感關系的”結構，是建立在企業(yè)的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎上的。

大型企業(yè)要求“明確性”。

大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關系。

否則大型企業(yè)就會退化成為官僚機構，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產率。

大型企業(yè)必須應用一些組織結構，但凡可能，必須應用“聯(lián)邦分權”或者嘗試使用“模擬分權”。

在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關重要的。

實踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求數個高管團隊。

因此大型企業(yè)必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

大型企業(yè)的高管層特別需要與整個組織的員工，尤其是年輕專業(yè)人士，建立直接的“面對面”的關系。

高管層必須深入整個組織的每個角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。

良好的個人關系能為大型企業(yè)帶來工作“彈性”，而且有益于培養(yǎng)員工相互協(xié)作的工作習慣。

大型企業(yè)內部管理發(fā)展的主要職責之一，就是創(chuàng)建優(yōu)質的個人關系以促進整個企業(yè)更具凝聚力。

大型企業(yè)必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險。

在日常工作中，大多數管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內部工作。

然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業(yè)的對外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。

如果他們脫離市場、遠離顧客，只依賴報告與內部信息，對本行業(yè)或本公司以外的知識一無所知，那么很快就會喪失理解科技變革與洞察社會變化的能力。

除非新的工作要求特殊人才或獨特技術以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內部人員來擔任。

那些績效能力得到證實的內部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。

只從組織內部晉升人員的大型企業(yè)通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。

大型企業(yè)必須有系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來擔任要職，負責重要工作。

一般而言，從外界招募的新人所擔任的工作應該是他所熟悉的，甚至是已經從事過的工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進地推進改革，切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。