編者按：本文來自微信公眾號“光澗實驗室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

前陣子有位創(chuàng)業(yè)的朋友來向我咨詢團隊合作的問題。這個公司已經(jīng)經(jīng)歷了三次融資，員工從最初的創(chuàng)始團隊往外擴了兩層。一般來說，這個階段的團隊，處于高速發(fā)展期，同時也是管理相對空白的時期，員工的招聘和磨合都比較倉促，這時候很容易發(fā)生團隊合作的問題。今天我就想借著這個案例，來講講如何判斷和應(yīng)對團隊合作上的問題。

我朋友的項目是做實體產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)的。問題出在生產(chǎn)負責人和流程負責人之間。因為近期訂單突增，當前的生產(chǎn)壓力非常大。生產(chǎn)負責人集中了團隊所有精力來應(yīng)對訂單，流程負責人則想要通過改進流程來提升生產(chǎn)能力。然而生產(chǎn)負責人否定了所有建議，認為現(xiàn)在沒有時間來做流程調(diào)整，而且不應(yīng)該花時間討論這些一聽就不靠譜的方案。雙方在溝通上都采取了較為激烈的方式，但無法相互說服。

這種情況很容易被簡單地歸結(jié)為「員工的溝通能力不好」。我朋友在找我的時候，也是從兩位負責人的溝通「互相傷害」說起來的。但實際上，問題的根本可能并不在此。

一個非常理性的溝通方式是下圖這樣的。如果團隊沒法做出有效的溝通，只有兩個原因：

第一，團隊不是按照這樣的溝通邏輯進行的；

第二，團隊在某個溝通環(huán)節(jié)中發(fā)生了分歧。

在這個案例里，我們發(fā)現(xiàn)是第一個原因。那么，接著再來追問：為什么團隊不能按照這樣的溝通邏輯進行呢？

首先要搞清楚的是：大家的溝通起點是否一致。也就是，團隊里的每個人是否已滿足業(yè)務(wù)需求為目標，對于業(yè)務(wù)需求是否有清晰一致的認識。

我和朋友梳理的時候發(fā)現(xiàn)，因為訂單激增，團隊目標似乎顯而易見，就是要加快生產(chǎn)完成訂單。但是，需要多快？什么樣的發(fā)貨時間是用戶體驗和公司品牌的角度可以接受的？其實沒有仔細討論過。兩位負責人有各自的 KPI，生產(chǎn)負責人的 KPI 是訂單的完成率，而流程負責人的 KPI 是通過流程所提升的生產(chǎn)效率。

在這樣的 KPI 下，流程負責人的思考邏輯是從「新流程的時間是否優(yōu)于原有流程」這個環(huán)節(jié)開始的，而不是從圖上的第一步去分析當前的業(yè)務(wù)需求。生產(chǎn)負責人則是被訂單推著走，很容易停留在「采用當前流程」的環(huán)節(jié)，通過不斷增加工作量——現(xiàn)有人員加班或者增加人手——來達成 KPI。他們始終會處于兩條不相交的思考路徑，而無法溝通。

因此，我們一定要先明確當前的業(yè)務(wù)狀況以及由此對生產(chǎn)質(zhì)量和速度的要求，讓生產(chǎn)和流程的負責人能從共同的起點出發(fā)去思考和討論。其次，接下來要排查的問題是：團隊是否掌握了圖中的溝通邏輯。這就是最開始大家以為的溝通能力問題。

我朋友對此的判斷是確實有問題，所以已經(jīng)和兩位負責人分別做了溝通，讓他們理解了目標，同時也對他們各自進行了批評，指出了他們在溝通上的不足。但是，這樣的處理方式是不夠的。

從目標溝通來講，要以盡可能保證大家同步的方式進行，現(xiàn)在這種分頭私下的溝通一定會存在信息不對稱。從幫助大家改進溝通方法來講，除了對他們提出批評之外，更重要的是提供輔導(dǎo)，而輔導(dǎo)很重要的一步是帶著他們做一遍。我的建議是，把兩個負責人聚在一起，充分地溝通和討論目標，然后再拉著大家一起討論解決方案。大家按照圖上的合理的溝通邏輯實踐一遍，一方面是最高效率地把這個問題解決了，另一方面是能夠讓大家練習一下有效溝通的方法。

最后，我們還要看看，團隊是否在情緒或偏見，影響他們作出理性行為。實際上，因為矛盾已經(jīng)發(fā)生了一段時間，到現(xiàn)在很多溝通已經(jīng)變得個人化、情緒化，只要一方提出不同的聲音，另一方就會產(chǎn)生抵觸或者認為是針對自己的。

把大家拉在一起進行理性討論，一定程度上可以緩和這個問題。但另一方面，我們也需要主動地減少團隊的消極感受。我建議做一次深入的團建，幫助大家建立更深的了解，消除彼此已經(jīng)滋生的不信任和防御心理。

除此之外，我們討論了這兩位負責人的職業(yè)發(fā)展路徑，認為需要和他們坦誠地溝通在 Leadership 上的預(yù)期以及現(xiàn)有的不足之處，希望能夠建立他們的意識——從更高的角度來考慮自己的工作、更有方法地來推進自己的想法、并且在團隊里發(fā)揮更加理性的積極的作用。

從這個案例我們可以看到，表面上看起來的溝通問題，其實并不一定是溝通雙方改善溝通方式就可以解決的。在一個管理相對空白的創(chuàng)業(yè)公司里，這些問題很有可能是目標管理的問題，可能是信任問題，也有可能是缺乏溝通的責任意識或者有效的溝通方法。而這背后其實是我們作為管理者的管理責任，需要我們謹慎地去理解和處理這些情況，以避免自以為解決了問題其實只是讓導(dǎo)火索埋在了地下。

Cover by Jim Strasma on Unsplash

專欄作者

曹蔚 / 光澗實驗室 CEO

創(chuàng)辦光澗之前有 10 年 HR 經(jīng)驗，在微軟經(jīng)歷過外企招聘規(guī)模最大的時期、在 hulu 的高速發(fā)展期搭建了中國研發(fā)中心的管理體系、幫助豌豆莢在轉(zhuǎn)型期重建了管理制度。

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