績效之—績效與能力需求匹配，與晉升方向并不矛盾

——要憑績效作晉升參考，當(dāng)匹配績效內(nèi)容與崗位能力

用績效來做為對員工考評的憑據(jù)，其實(shí)是大多數(shù)企業(yè)都自然的習(xí)慣。

雖然大家都知道，績效管理共本質(zhì)是為了激發(fā)個人潛能，提升個人績交，以此帶動組織整體的效能提升，提升組織績效和個人績效，以此實(shí)現(xiàn)雙贏。

但就如知道綠化不要踩一樣，很多人還是從綠草地上踩地去了，因?yàn)槿彳?，所以舒服。而績效同樣如此，因?yàn)閷Ρ瘸煽冎苯?，所以直接評估人的優(yōu)劣。

要合理使用績效的結(jié)果來做為晉升的依據(jù)，必須要明白對方績效結(jié)果體現(xiàn)的是什么能力，對方晉升后需要展現(xiàn)的是什么能力？

一、績效指標(biāo)主要是個人的業(yè)績指標(biāo)——不代表能力指標(biāo)

在做績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的時候，我們都會圍繞組織的年度指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。而指標(biāo)的數(shù)量一般不會多于5個。制訂這樣的指標(biāo)主要依據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)任務(wù)與崗位職責(zé)。

但，這些指標(biāo)很明顯，并不是一個崗位勝任能力的全部體現(xiàn)。

1、能直接以業(yè)務(wù)數(shù)量說話的崗位，基本可以績效代能力。

如果只是對于能以數(shù)據(jù)直接量化的如銷售、生產(chǎn)、甚至是檢驗(yàn)等崗位，還勉強(qiáng)可以直接以績效代替能力特征。

因?yàn)?，該崗位無論在什么時候都是以該業(yè)務(wù)作為主要完成目標(biāo)。

2、以領(lǐng)導(dǎo)能力為主的管理型崗位，績效指標(biāo)很難全面代替能力特征。

對于以管理行為為主的崗位，則是只能是代表當(dāng)期任務(wù)中該崗位需要做出的主要貢獻(xiàn)。而這樣的當(dāng)期任務(wù)，并不能代表該崗位的能力特征，

管理行為主的崗位，都是設(shè)置指標(biāo)很難量化的崗位。在這些崗位所設(shè)置的績效指標(biāo)，更加是緊密圍繞當(dāng)期任務(wù)。與勝任崗位的管理能力來所說，所占有的權(quán)重顯然更加的小。

因此，在對于如行政、財(cái)務(wù)、人資等部門的領(lǐng)導(dǎo)，甚至是銷售、技研等部門領(lǐng)導(dǎo)，同樣都很難以一個個體的管理指標(biāo)來衡量其領(lǐng)導(dǎo)能力。

因?yàn)?，他們更需要的是團(tuán)隊(duì)的成績，需要的是帶好下屬，更需要的是不當(dāng)期的組織目標(biāo)服好務(wù)。

二、績效指標(biāo)配合能力需求——印證能力不矛盾

無論在什么時候，績效指標(biāo)代表當(dāng)期該崗位工作人員所做出的成績，卻是無可厚非。是當(dāng)期崗位人員能力體現(xiàn)的一方面，更無人敢否認(rèn)。

因此，以績效考核所得的成績來作為，評估、指導(dǎo)一個人晉升后的能力參數(shù)，卻也是完全可以的。

只是，我們需要搞清楚，該績效指標(biāo)，所印證的能力因素，是否是該同志晉升后需要的主要的能力參考因素。

而這，才是績效指標(biāo)所在員工晉升當(dāng)中所應(yīng)該發(fā)揮的正式作用。即，參考其未來擔(dān)責(zé)所需要的主要或輔助的能力狀態(tài)。

晉升需要參考崗位能力因素是否匹配崗位勝任力特征——業(yè)績不等于領(lǐng)導(dǎo)力，只是能力的一個顯性因素。

大部分老大都會因?yàn)槟硞€人做出了好的業(yè)績，就想要將該同志的業(yè)績進(jìn)行復(fù)制并推廣。想就此獲得更好的大范圍的好業(yè)績。

但事實(shí)是，有的業(yè)績真的屬于個人。如：對于人脈關(guān)系很講究的政府業(yè)績行為時更是如此。人脈，可以公關(guān)，但更多更依靠個人魅力。而強(qiáng)大人脈的營造，并不可復(fù)制，頂多只是一個營銷的方向。

而這樣的業(yè)績，更不能代表其領(lǐng)導(dǎo)能力。

因此，參考績效指標(biāo)，作為獎勵性質(zhì)的晉升，需要考慮績效成績所代表的能力特征。

●一是業(yè)績屬于個人，這是專業(yè)方向。

一個人有好的業(yè)績，這需要個人的工作技巧、能力發(fā)揮，甚至是運(yùn)氣。這樣的績效成績，代表的是個人的專業(yè)能力很為突出，要晉升，如果是作為專業(yè)通道的晉升參考，則很匹配。

但如果是要讓其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，帶團(tuán)隊(duì)，則業(yè)務(wù)指標(biāo)卻不帶領(lǐng)導(dǎo)能力特性。

●二要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要在業(yè)務(wù)能力上加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。

要想讓業(yè)務(wù)專家當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，則需要在領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力等方面進(jìn)行提升。

我在“如何做好非人力資源的人力資源培訓(xùn)？”的分享中在 《培訓(xùn)五之—非人資的人力培訓(xùn)以員工關(guān)系為主》中對，業(yè)務(wù)專家晉升領(lǐng)導(dǎo)后的主要提升方向有過闡述。我認(rèn)為，業(yè)務(wù)專家，要晉升領(lǐng)導(dǎo)崗位，則需要在員工關(guān)系方面加強(qiáng)。

而要如何提升領(lǐng)導(dǎo)能力，管理能力，則在“如何做好管理層的培訓(xùn)？ ”話題中，于《培訓(xùn)之四——如何從身份認(rèn)知到管理技能提升》一文中，對角色認(rèn)知與管理能力要求都有詳細(xì)的闡述，可以參閱。

三、如何更好的運(yùn)用績效結(jié)果——績效管理提升組織與員工績效

在所有企業(yè)中，無論企業(yè)大小績效管理都是一個很大的工程。而正如上林老師所說，大部分企業(yè)都將績效管理，做得似是而非。但大部分企業(yè)還是樂此不疲，將績效用得叮當(dāng)響。

而做為HR，我們一定要幫助企業(yè)將績效管理真正的運(yùn)用起來，而不是只作為晉升評級的工具。

一是要將績效真的圍繞解決問題而開展——真正的提升組織績效。

在企業(yè)的發(fā)展中，帶著問題前進(jìn)，并不斷的壯大，是每個企業(yè)，甚至是國家都是這樣的發(fā)展的。

但同樣沒有人能否認(rèn)，如果將問題解決得更好，能讓企業(yè)發(fā)展得更快更好。

因此，績效管理做為企業(yè)管理的一個重要手段，如果是圍繞解決問題出發(fā)，而不是為賦新詞強(qiáng)說愁的趕時髦，硬上。則會讓績效管理起到真正的作用。

因此，我在績效分享文《如何著手開展真正的績效管理》中，對績效管理中的誤區(qū)等有詳細(xì)的分享?？梢詤㈤?。

二是要將績效管理真實(shí)的運(yùn)用到員工成長——讓績效管理真正落地。

員工群眾才是企業(yè)得以存在并發(fā)展的基礎(chǔ)，而員工認(rèn)可同，愿意參與才是績效管理能真正的落地的土壤。我在《運(yùn)用績效考核——幫助企業(yè)與員工成長》一文中，對如何通過績效管理來為員工進(jìn)行工作中的問題診斷，如何在績效管理中，如何幫助員工解決問題，提升績效。都有詳細(xì)的分享。

只有在幫助員工的成長中，讓員工的績效的提升，才能讓員工有更好的心態(tài)為組織的績效服務(wù)。以此帶動組織的績效的提升。

小結(jié)：

績效結(jié)果應(yīng)該只是作為晉升的一個重要參考因素。而不能作為晉升的完全憑據(jù)。有的指標(biāo)可作為專業(yè)通道指標(biāo)，有的卻需要在后期加大其他能力的大幅度提升，才能勝任晉升后的領(lǐng)導(dǎo)與管理能力特征。