他20歲從一家小店干起，

如今開(kāi)出549家分店，市值高達(dá)700億。

當(dāng)沃爾瑪、麥德龍、華潤(rùn)等紛紛關(guān)店、茍延殘喘之時(shí)，

他的店卻以每年六七十家的速度擴(kuò)張，盡顯黑馬本色！

后來(lái)，連電商大佬劉強(qiáng)東都搶著跟他做生意，

他就是永輝超市創(chuàng)始人——張軒松。

19歲輟學(xué)搬磚，賺得人生第一桶金

70后張軒松生在福建農(nóng)民家庭，家里條件很差，父母最大的心愿就是希望他好好讀書(shū)，將來(lái)能出人頭地。

不過(guò)，張軒松可不這樣想，他10歲的時(shí)候，改革開(kāi)放熱潮席卷全國(guó)，下海經(jīng)商的氛圍如火如荼，最早的那一批已經(jīng)過(guò)上別墅靠海的生活。

天天想著改變命運(yùn)的張軒松，再也不能淡定地讀圣賢書(shū)了。

反正遲早都要出來(lái)賺錢(qián)的，干嘛非要等到讀完大學(xué)呢？

于是，還在讀高中的張軒松，一紙“休”書(shū)把學(xué)校給“休”了，然后開(kāi)始闖蕩社會(huì)。聽(tīng)了太多一夜暴富故事的他，本以為賺錢(qián)是件容易事兒，不過(guò)，進(jìn)了“社會(huì)大學(xué)”之后，才知道故事里都是騙人的。

沒(méi)學(xué)歷、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)關(guān)系的張軒松，只能從搬磚做起，不過(guò)，這顯然不是他想要的生活。

在表哥的幫助下，他湊了3萬(wàn)元，接手了一家啤酒批發(fā)店。本以為好好干就能實(shí)現(xiàn)屌絲逆襲，不過(guò)，他發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)錢(qián)打廣告，價(jià)格又做不到最低，根本沒(méi)辦法跟實(shí)力雄厚的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

眼看著別人門(mén)庭若市，自己這邊卻是門(mén)可羅雀，張軒松陷入思考，怎樣才能建立自己的優(yōu)勢(shì)呢？

經(jīng)過(guò)一番苦思冥想，他在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)喊出了“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、1小時(shí)送貨上門(mén)”的口號(hào)。

別的批發(fā)商都是坐等商家上門(mén)買(mǎi)貨，張軒松卻反其道而行，商家要貨一個(gè)電話就送上門(mén)來(lái)。

沒(méi)錢(qián)雇人的“光桿司令”張軒松，親自騎摩托車(chē)出去送貨，裝貨卸貨也是一個(gè)人搞定，風(fēng)里來(lái)雨里去，一干就是5年，直接從三級(jí)代理干到福建省總代理，也賺到了人生的第一桶金。

1995年，街上的超市如雨后春筍一般、遍地開(kāi)花，嗅覺(jué)敏銳的張軒松斷言，這種經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、品類(lèi)繁多的新業(yè)態(tài)，一定會(huì)成為新的潮流。

他微服私訪了幾家福州當(dāng)時(shí)最火爆的日用品超市，更加堅(jiān)定了自己的想法，不甘于只做啤酒批發(fā)的他，決定進(jìn)軍零售業(yè)。

同年，一家100平米的“古樂(lè)微利超市”誕生。新店開(kāi)張，張軒松玩起了低價(jià)策略，別人一塊毛巾賣(mài)3塊錢(qián)，他只賣(mài)2.3-2.5元。

“天天平價(jià)”成為張軒松掛在嘴邊的口號(hào)，這套打法瞬間吸引了不少消費(fèi)者，客流量完爆同行。

嘗到甜頭的他乘勝追擊，在超市行業(yè)大展拳腳，1998年8月，福州市火車(chē)站永輝超市開(kāi)張，700億商業(yè)帝國(guó)就此開(kāi)始。

押寶啤酒，虧得一塌糊涂

步子邁太大，容易扯著蛋。

在超市業(yè)順風(fēng)順?biāo)膹堒幩?，信心爆棚，想起了賺得第一桶金的啤酒生意，于是，腦子一熱，就砸了幾百萬(wàn)入股榕城啤酒公司，還親自擔(dān)任公司的副總經(jīng)理，想要大干一番。

不過(guò)，他前腳剛把幾百萬(wàn)砸下去，后腳就遇上了金融危機(jī)，榕城本來(lái)就是個(gè)小品牌，根本無(wú)力抵抗。不僅幾百萬(wàn)全部打水漂，就連剛起步的永輝超市也要搭進(jìn)去，張軒松腸子都悔青了。

生死存亡之際，多虧一位海外的親戚慷慨解囊，才讓永輝超市保住小命。

賠了夫人又折兵的張軒松，痛定思痛，總結(jié)到：生的不碰，熟的不放，做生意沒(méi)有想象中美好，即便你以為萬(wàn)無(wú)一失了，也要先想到失敗。

1998年底，張軒松徹底退出啤酒行業(yè)，一門(mén)心思經(jīng)營(yíng)超市。

背靠生鮮，抵抗洋超市

就在永輝超市開(kāi)業(yè)第二年，沃爾瑪、麥德龍等世界大型連鎖超市，開(kāi)始進(jìn)軍中國(guó)，所到之處寸草不生，本地超市被滅得一干二凈。

而且，一線城市被占領(lǐng)之后，又把魔爪伸向二線城市。

不到兩歲的永輝超市，跟本地超市競(jìng)爭(zhēng)都費(fèi)勁，更何況是這些世界級(jí)的巨頭呢？

但即使敵強(qiáng)我弱、勝算極小，張軒松也沒(méi)有舉手投降的打算：唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命！

不過(guò)這些巨頭們似乎是無(wú)所不能，有什么是他們做不到的呢？張軒松絞盡腦汁，就在這時(shí)，政府一條政策讓他恍然大悟：杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場(chǎng)。

這條政策要求對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，存在的臟亂差問(wèn)題進(jìn)行整改，跟超市似乎沒(méi)什么關(guān)系，很多人根本沒(méi)把它當(dāng)回事，不過(guò)，張軒松卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新領(lǐng)域——生鮮市場(chǎng)。

這是一塊空白市場(chǎng)，永輝可以避開(kāi)外國(guó)超市的鋒芒，而且沃爾瑪、麥德龍等不會(huì)介入生鮮領(lǐng)域，因?yàn)樯r市場(chǎng)本地化屬性強(qiáng)，國(guó)外巨頭想要做大很難。

2001年3月，福州首家生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開(kāi)業(yè)，同年4月，福州永輝超市有限公司成立。攤子支起來(lái)了，但是具體怎么運(yùn)營(yíng)呢？

1.砍掉中間商賺差價(jià)，包銷(xiāo)到戶

在采購(gòu)環(huán)節(jié)，為了保證產(chǎn)品新鮮、低價(jià)，張軒松直接越過(guò)中間商，組建了300多人的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。

在海產(chǎn)品方面，他委派員工與漁民一通打魚(yú)，現(xiàn)場(chǎng)挑貨，既減少了流通環(huán)節(jié)、節(jié)省了成本，又能保證產(chǎn)品新鮮。

在農(nóng)產(chǎn)品方面，他直接向農(nóng)場(chǎng)下訂單，也就是“包銷(xiāo)到戶”，既能獲得穩(wěn)定貨源，還打消農(nóng)民賣(mài)不出貨的顧慮，提高他們的生產(chǎn)積極性。

對(duì)一些沒(méi)有資金的農(nóng)戶，張軒松甚至專(zhuān)門(mén)撥款500萬(wàn)元，預(yù)先墊付肥料、種子、機(jī)械費(fèi)用，生產(chǎn)出的農(nóng)產(chǎn)品再由永輝，以不低于市場(chǎng)的價(jià)格收購(gòu)。

這套集“產(chǎn)、購(gòu)、供、銷(xiāo)”為一體的打法，讓永輝建立起了生鮮領(lǐng)域的護(hù)城河，外資超市一時(shí)半會(huì)難以復(fù)制，拿永輝沒(méi)有任何辦法。

2.有錢(qián)一起賺，建立合伙人制

生鮮行業(yè)最怕?lián)p耗，對(duì)于易熟易爛的水果，張軒松讓人提前采摘，減少損耗。

另外，他在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放中的細(xì)節(jié)，比如用力過(guò)大，一次性擺放太多，都會(huì)損壞商品，還有打折處理的時(shí)機(jī)，也會(huì)影響到生鮮商品的損耗。

這些一線員工就是個(gè)打工的，干著最臟最累的活，拿著最低的工資，有誰(shuí)會(huì)顧及這些細(xì)枝末節(jié)呢？

為了提高員工的積極性，避免這些人為造成的損耗，張軒松提出了根本性的解決方案：合伙人制。

這種制度是投資領(lǐng)域的原創(chuàng)，張軒松引入永輝后，取得了驚人的效果。

一線員工把永輝當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，工作更有干勁兒，服務(wù)態(tài)度180度大轉(zhuǎn)彎。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)，人才流動(dòng)頻繁，但是永輝的員工卻很少離職。

除此之外，永輝還延續(xù)了低價(jià)打法，生鮮產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，價(jià)格還厚道，自然是大受歡迎。

2010年，永輝超市登陸上交所，張軒松也是一飛沖天，身家超過(guò)50億元。

不僅自己完成了屌絲逆襲，還通過(guò)合伙人制，讓6位股東變成億萬(wàn)富翁，54位員工身家過(guò)千萬(wàn)。

有了資本的加持，永輝超市如虎添翼，以每年六七十家的速度擴(kuò)張，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)的超市業(yè)巨頭。

聯(lián)手京東，進(jìn)軍新零售

截止到2016年底，永輝超市在全國(guó)擁有487家門(mén)店，2017年市值一度達(dá)到700億，在15家上市超市企業(yè)中獨(dú)占鰲頭。

而在永輝最近發(fā)布的2019年一季度財(cái)報(bào)中，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收222億元，同比增長(zhǎng)18%，凈利潤(rùn)高達(dá)11億元，同比增長(zhǎng)50%。

要知道，最近幾年，線下零售業(yè)受到電商沖擊，再加上店面租金、人力成本上漲等因素影響，日子并不好過(guò)，沃爾瑪、麥德龍、華潤(rùn)等巨頭，紛紛關(guān)店自保。

在一片蕭條之中，永輝為什么還能拿出如此亮眼的成績(jī)呢？

這不僅得益于一直堅(jiān)挺的生鮮業(yè)務(wù)，更重要的是，張軒松能與時(shí)俱進(jìn)、擁抱新零售。

1.與京東到家合作，補(bǔ)齊物流短板

在新零售大潮席卷而來(lái)的時(shí)候，永輝及時(shí)做出改變，上線自己的購(gòu)物APP，打通了線上與線下。

與此同時(shí)，還與線上巨頭京東結(jié)成戰(zhàn)略同盟，京東以43.1億入股永輝。

利用自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和京東的物流優(yōu)勢(shì)，借助大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，京東到家為永輝用戶，提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)，補(bǔ)齊了永輝在物流方面的短板。

2.擁抱新零售，布局超級(jí)物種

超級(jí)物種是永輝對(duì)未來(lái)超市的一種嘗試和探索，它像菜市場(chǎng)，又像餐廳，還像實(shí)體網(wǎng)店。在這里你可以購(gòu)物、買(mǎi)菜，還可以現(xiàn)場(chǎng)烹飪，或者在線上選購(gòu)，直接給你送回家。

超級(jí)物種起源于2015年推出的鮭魚(yú)工坊，在開(kāi)業(yè)45天里，創(chuàng)下1000條整三文魚(yú)的銷(xiāo)售紀(jì)錄。

未來(lái)永輝還將在廈門(mén)、北京、上海等城市布局24家超級(jí)物種，打造集超市、餐廳、永輝生活A(yù)PP為一體的新業(yè)態(tài)，為永輝在新零售領(lǐng)域打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

19歲輟學(xué)下海，吃盡苦頭，歷經(jīng)兩次風(fēng)暴，仍然屹立不倒，終成一代創(chuàng)業(yè)大神，張軒松的人生，為我們上演了一出華麗的屌絲逆襲戲碼。

“勤勞、創(chuàng)新、總結(jié)、溝通”是他自己總結(jié)的八字真言，看似平平無(wú)奇，但其中的酸甜苦辣，恐怕也只有他自己能懂。雖然，永輝已經(jīng)成為一個(gè)幾百億的龐然大物，但是未來(lái)依然挑戰(zhàn)重重，不過(guò)，只要能保持一顆創(chuàng)新、改變的心，敢于顛覆現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己，我相信，張軒松可以走得更遠(yuǎn)。