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我是一名單環(huán)型學習者！這是我讀完阿吉里斯教授的《教聰明人學會學習》后的第一反應。為了印證這種感覺的可靠性，我又讀了作者的另一篇論文《阻遏學習的交流方式》，結果是一樣的。

在企業(yè)工作和學習的層面上看，單環(huán)型學習者說的是花費大量時間來學習各種專門技能，并用這些專業(yè)技能來解決實際問題的人。

這一類人應對企業(yè)的日常事務，維持其正常運行毫無問題，但要取得進一步成績，則會顯露出他們學習的局限性。這一點在我?guī)啄昵暗穆殘霰憩F(xiàn)尤為明顯。

為了換取更好的工作環(huán)境和待遇，在初入職場的頭一兩年我都在努力地學習著各種專業(yè)技能，而且基本是付費培訓。

頭幾年間確實掌握了一些專業(yè)知識，對工作的幫助比較大，也在一定程度上提升了工作待遇，而且很少有失敗的經(jīng)歷。所以，我對自己的學習方式和能力深信不疑，不太樂意接受他人的指點。

后來負責的一個項目失敗了，我沒有從中找出原因，更不會從失敗中學習，而是把責任推到外部因素上，比如經(jīng)費不足，客戶要求太多，交付時間變動等，總之在那一次失敗面前完全暴露了我學習能力的缺失。

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因此，我在讀到阿吉里斯教授給單環(huán)學習下定義時，有似曾相識之感。單環(huán)型學習者只會提出了一個單面問題，做出單面的解答。

那么，作為一個單環(huán)型學習者（也包括 CEO、其他管理人員和專業(yè)人士）會給企業(yè)帶來哪些負面影響呢？

我們先來看一個簡單的例子：

一位開始實行巡視管理的 CEO 從員工那里得知，公司對每個新想法要進行 275 種各項檢查，這樣就抑制了創(chuàng)新。他迅速任命了一個工作組處理這一問題，并取消了 200 項檢查。結果創(chuàng)新率有所提高。

這看起來像一個成功的管理干預，但作者仍將之稱為單環(huán)型學習，原因是這位 CEO 發(fā)現(xiàn)了問題，卻忽視了挖掘更深層的問題，如此一來他得到的可能是膚淺、單環(huán)型的答復，從而使問題的解決方案也只能是膚淺的。

很顯然，單環(huán)學習只是一種改良性、維持性學習，如果環(huán)境變動或者不確定性事情發(fā)生，這位 CEO 仍以單環(huán)學習應對的話，企業(yè)將面臨更加嚴峻的形勢。

那么有沒有更好的學習方式呢？

如果 CEO 向那位告訴他這個情況的員工詢問更深層的有關公司文化和員工行為的問題，諸如：「你知道這一個情況有多久了？」、「你們平時是如何解決類似問題的？」，那么效果一定會更好，也更徹底地診斷出深一層的原因——也就是雙環(huán)型學習了。

從以上例子可看出，單環(huán)學習僅停留在「認知」問題的層面上，而雙環(huán)學習是對造成現(xiàn)實問題的「反思」，而且是從自身出發(fā)的反思，還需要對自己的設想和行為提出質疑。

換句話說，雙環(huán)型學習所考慮的不僅是事實本身，而且也涉及這些事實背后的原因及動機。

這么說，雙環(huán)型學習者更利于企業(yè)的發(fā)展。但為什么很多企業(yè)包括我之前就職的幾家企業(yè)卻總是偏向于單環(huán)學習呢？

這就涉及到兩個緊密相關的機制了：一個是人際的，另一個是心理上的。

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一家企業(yè)要變革，向學習型企業(yè)轉變的過程中，需要管理者和專業(yè)人士（員工）的積極參與，對企業(yè)管理和當前存在的問題開放地批評和自我批評，以達到實事求是的目的，有利于企業(yè)做下一步的規(guī)劃。

我?guī)啄昵霸?jīng)組織過類似的「頭腦風暴」，效果卻不太理想，原因主要來自人際上的。

包括我在內(nèi)的所有與會者都不想讓彼此難堪，很多問題都只停留在表面上泛泛提及，不可能深入探討，說起來我們都不想破壞當前的工作和學習方式，認為目前的狀態(tài)已是最好了。

另外一個阻礙變革的原因則來自心理上的。

以前在為其他企業(yè)工作時，我和大多數(shù)人一樣，有這樣一種心理：就是我盡力做到自己的最好就行，至于企業(yè)在做的那一件事成功與否，并不會太在意，因為責任不是自己全擔的。

這種內(nèi)部人員心理上的不完全認同感使得企業(yè)在變革過程中變得困難重重，也會讓個人越來越偏離了雙環(huán)型學習，而回歸到了更習慣的單環(huán)型學習中去。

在讀完阿吉里斯教授的兩篇文章后，我還是停留在「認識」什么是單環(huán)型學習和雙環(huán)型學習以及兩者的區(qū)別上。

如果能夠坦言自己的行為和動機并審視自己的角色、職責，自己在做的每一件事對他人是否有所幫助，就會更深刻地去了解問題的本質?！?/p>