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山姆·沃爾頓，跨國(guó)零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。

關(guān)于本書

這本書是唯一一本由沃爾頓親筆撰寫的自傳，是他對(duì)自己零售生涯的回顧和總結(jié)，講述了沃爾瑪如何從一家小鎮(zhèn)上的雜貨鋪成長(zhǎng)為全球商業(yè)巨頭。這本書被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為必讀的商業(yè)書籍。

核心內(nèi)容

通過小鎮(zhèn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略這兩個(gè)戰(zhàn)略，我們把目光聚焦在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式層面，看看它是如何成長(zhǎng)為全球商業(yè)巨頭的。

前言

你好，歡迎每天聽本書。今天我們要說的這本書，名字叫《富甲美國(guó)：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》。市場(chǎng)上有很多本關(guān)于沃爾瑪和它的創(chuàng)始人沃爾頓的書，但是《富甲美國(guó)》這本書非常特別，它是唯一一本由沃爾頓本人親自撰寫的個(gè)人傳記。這本書還被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為必讀的75本商業(yè)書籍之一。這本書的中文版大約24萬(wàn)字，我會(huì)用25分鐘左右的時(shí)間，為你解讀沃爾瑪?shù)膬纱蟪晒?zhàn)略，以及這兩大戰(zhàn)略對(duì)今天商業(yè)世界的重要意義。

沃爾瑪，這個(gè)名字很多人都不陌生，它是全球知名的零售巨頭。從上世紀(jì)50年代開始，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓從一個(gè)小小的雜貨鋪起家，經(jīng)過幾十年不懈努力，最終把它打造成了全球最大的零售企業(yè)。沃爾瑪已經(jīng)強(qiáng)大到什么程度呢？作為一家零售超市，它居然超越了電信、能源、金融行業(yè)的諸多巨頭，連續(xù)多年占據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)榜單第一名?！敦?cái)富》的世界500強(qiáng)排行榜，是衡量全球大型公司的最著名、最權(quán)威的榜單，是按照公司營(yíng)業(yè)額來計(jì)算排名的。所以，我們也可以說，排名榜首的沃爾瑪是當(dāng)之無(wú)愧全球收入最高的公司。沃爾瑪?shù)木薮蟪晒?，也使得沃爾頓整個(gè)家族的總資產(chǎn)達(dá)到了1600億美元——這個(gè)數(shù)字，超過了比爾·蓋茨和股神巴菲特兩人財(cái)富的總和。

《富甲美國(guó)》這本書，就是沃爾頓老先生對(duì)自己零售生涯的回顧和總結(jié)。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在為這本書的中文版作序時(shí)感嘆地說：沃爾瑪，是零售世界里的少林武當(dāng)，《富甲美國(guó)》這本書就是祖師爺沃爾頓老先生的內(nèi)功心法。劉強(qiáng)東認(rèn)為，對(duì)于想要從事零售業(yè)的人來說，沃爾瑪絕對(duì)是一個(gè)繞不過去的榜樣，也是取之不盡的寶藏；讀懂了沃爾瑪，也就對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)和商業(yè)世界有了更深刻理解。那么對(duì)于零售行業(yè)之外的人呢？沃爾瑪也同樣有研究?jī)r(jià)值。我們每個(gè)人都是消費(fèi)者，不論傳統(tǒng)百貨、超市，還是如今各種各樣的電子商務(wù)平臺(tái)，它們的本質(zhì)其實(shí)都是零售，沃爾頓老爺子的內(nèi)功心法可能對(duì)所有人都有借鑒意義。

今天這期音頻，我將為你重點(diǎn)解讀沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。通過這兩個(gè)戰(zhàn)略，我們把目光聚焦在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式層面，看看它是如何從一家美國(guó)邊緣小鎮(zhèn)上的雜貨鋪，最終成長(zhǎng)為全球商業(yè)巨頭的。

第一部分

我們先來看看沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略。

不少長(zhǎng)期研究沃爾瑪?shù)膶W(xué)者和專家認(rèn)為，小鎮(zhèn)戰(zhàn)略正是沃爾瑪成功的最重要原因之一。所謂小鎮(zhèn)戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單地說，就是遠(yuǎn)離商業(yè)成熟的大城市，立足小鎮(zhèn)進(jìn)行發(fā)展的做法。但是，這似乎跟我們對(duì)零售行業(yè)的理解不太一樣。零售業(yè)是做流量生意的，必須有足夠的人流量，才能帶來足夠的銷售額，那么零售企業(yè)發(fā)展初期要生存下來，顯然是大城市的繁華商業(yè)區(qū)或者是人口密集的成熟社區(qū)才是更合理的選擇。但是沃爾瑪最初的幾十年，都是在人口還不到一萬(wàn)人的小鎮(zhèn)里發(fā)展。一萬(wàn)人的小鎮(zhèn)是什么概念？北京隨便一個(gè)規(guī)模大一點(diǎn)的住宅小區(qū)，人口就超過一萬(wàn)人了。對(duì)于一個(gè)小鎮(zhèn)這么大的地方來說，一萬(wàn)人還真是人口稀少。

沃爾頓當(dāng)然知道大城市是最適合零售業(yè)發(fā)展的，但是他也有現(xiàn)實(shí)的困難。首先，沃爾頓他自己不是富二代，父母不能給他足夠的創(chuàng)業(yè)金，靠著自己積累的一點(diǎn)錢，沃爾頓只夠在一個(gè)遠(yuǎn)離城市的小鎮(zhèn)上開一家雜貨鋪。此外，沃爾頓的太太也是在小鎮(zhèn)上長(zhǎng)大的，她非常希望繼續(xù)生活在民風(fēng)淳樸的小鎮(zhèn)上。所以我們總結(jié)一下，一來資金捉襟見肘，二來為了兼顧家庭，基于這兩個(gè)非常樸素的原因，沃爾頓開始了小鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)。但是誤打誤撞，他恰好趕上了一個(gè)絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)。

這里有必要介紹一下當(dāng)時(shí)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，任何商業(yè)的繁榮都離不開大環(huán)境的影響。美國(guó)社會(huì)比較特殊，城鄉(xiāng)之間貧富差距并不大，所以大城市和小鎮(zhèn)上的人購(gòu)買力都差不多。沃爾頓開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不僅趕上美國(guó)經(jīng)濟(jì)大繁榮，而且還正趕上汽車文化的興起。伴隨著大量高速公路的興建，美國(guó)人越來越習(xí)慣駕車出行，所以購(gòu)物地點(diǎn)遠(yuǎn)一點(diǎn)、偏一點(diǎn)問題都不大。所以，你可以說沃爾頓是運(yùn)氣好，正好趕上美國(guó)小鎮(zhèn)零售業(yè)發(fā)展的風(fēng)口。但是沃爾瑪能夠成長(zhǎng)為世界一流的企業(yè)，光靠站在風(fēng)口顯然是不夠的，沃爾頓對(duì)整個(gè)零售行業(yè)的改造和重塑，才是沃爾瑪成功更為關(guān)鍵的原因。

在當(dāng)時(shí)，占據(jù)美國(guó)零售業(yè)主流的模式是特許經(jīng)營(yíng)模式。也就是一個(gè)區(qū)域性的零售商掌握了進(jìn)貨渠道，小雜貨鋪通過加盟的方式獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，它們從區(qū)域性的零售商這里進(jìn)貨，然后在自己的小鎮(zhèn)上銷售。這樣做的第一個(gè)好處是，大公司制定了一整套規(guī)范的流程，能夠讓沒有太多經(jīng)驗(yàn)的小雜貨店主迅速了解零售業(yè)的規(guī)則。沃爾頓自己也表示，他從這套特許經(jīng)營(yíng)規(guī)則里學(xué)到了零售業(yè)的很多知識(shí)。第二個(gè)好處是，大公司統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)貨，可以以更低的價(jià)格拿到商品，商品的種類當(dāng)然也更多元。第三個(gè)好處是解決了運(yùn)輸物流的問題。當(dāng)時(shí)物流業(yè)并沒有今天這么發(fā)達(dá)，工廠不會(huì)為了一個(gè)小雜貨鋪的訂單發(fā)貨，那么大公司相當(dāng)于是批發(fā)商，從工廠訂貨之后，運(yùn)到一個(gè)中轉(zhuǎn)站，再向附近的特許經(jīng)營(yíng)商店發(fā)貨。這些都是單打獨(dú)斗的小雜貨鋪沒有辦法做到的。

盡管沃爾頓從這里學(xué)到不少東西，但是他發(fā)現(xiàn)這套模式已經(jīng)非常僵化，其中有兩點(diǎn)非常致命。第一點(diǎn)是加盟店沒有太多的自主權(quán)，他們只能被動(dòng)接受公司分配的商品，包括定價(jià)。這樣的結(jié)果就是，從海邊度假勝地佛羅里達(dá)，到美國(guó)西部牛仔聚集的得克薩斯州，都在以同樣的價(jià)錢賣同一款游泳衣。這款泳衣在海邊肯定是供不應(yīng)求，但是在牛仔聚集的西部地區(qū)那肯定是長(zhǎng)年都賣不出去，這顯然是非常不合理的。第二是，特許經(jīng)營(yíng)抽取的傭金太高了，占了貨款的四分之一，非常不合理。沃爾頓希望能有更好的解決方法，但是擁有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的那些區(qū)域性零售商已經(jīng)習(xí)慣了這套躺著都能賺錢的生意模式，根本不聽沃爾頓的想法。沒辦法，沃爾頓只能自己尋找出路。

沃爾頓是怎么做的呢？

首先，他從進(jìn)貨渠道方面進(jìn)行了改革。一方面，沃爾頓還是得從特許經(jīng)營(yíng)店里進(jìn)貨，另一方面他只要有空，就會(huì)開著車去其他的城市甚至其他的州尋找更便宜的商品。這在當(dāng)時(shí)可是非常犯忌諱的一件事。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，美國(guó)的零售業(yè)都還是“諸侯割據(jù)”的時(shí)代，各區(qū)域零售商都有自己的勢(shì)力范圍，大家達(dá)成默契，你不來我這里搶生意，我也不去你那里開店，大家井水不犯河水。那沃爾頓呢？他可沒有遵守這個(gè)規(guī)矩，哪兒有好東西、哪兒的進(jìn)貨價(jià)格低，他就奔向哪里，結(jié)果他總能找到更便宜的進(jìn)貨渠道，買到更便宜的商品。這個(gè)理念至今也是沃爾瑪最核心的理念之一，那就是永遠(yuǎn)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制成本。

沃爾頓顛覆了零售行業(yè)的價(jià)格體系。沃爾頓在大量的零售過程中發(fā)現(xiàn)了折扣銷售的巨大商機(jī)。所謂的折扣銷售，也可以理解為低價(jià)銷售，就是說如果你的銷售價(jià)格定得低一些，看似你從每件商品上賺取的利潤(rùn)要少一些，但是因?yàn)閮r(jià)格低會(huì)刺激銷售，讓你賣出更多的商品，結(jié)果引發(fā)銷售額成倍的提升，總的算下來，你這樣賺到的錢，要比價(jià)格標(biāo)得高一些的時(shí)候多得多。沃爾頓多年以后撰寫回憶錄的時(shí)候，依然對(duì)折扣銷售贊不絕口。他說任何商品，只要標(biāo)出一個(gè)驚人的低價(jià)，顧客就會(huì)擠破門。有一次促銷防凍劑和牙膏，因?yàn)閮r(jià)格非常低，甚至其他城市的人驅(qū)車趕到沃爾瑪搶購(gòu)，最后來的人實(shí)在太多，消防部門只能讓沃爾瑪?shù)膯T工隔一段時(shí)間開一次門，放進(jìn)一些顧客來，等里面的顧客出去一波，再放進(jìn)來一波。

雖然折扣銷售的模式并不是沃爾頓首創(chuàng)，但是他卻把這個(gè)模式發(fā)揮到了極致。因?yàn)槠渌牧闶凵炭偸窍Ｍ軌蛟诳蛻糍?gòu)買的每件商品上都榨取最大價(jià)值，但是沃爾頓的理念是，他只需要有點(diǎn)賺頭就好，價(jià)格低一點(diǎn)，把利潤(rùn)分給顧客一點(diǎn)，這樣能夠換取成倍成倍增長(zhǎng)的銷售額。

第三，沃爾頓非常善于創(chuàng)新和營(yíng)銷。沃爾頓從一開始就并沒有滿足于按部就班地當(dāng)個(gè)雜貨店主，他在自己的小店里不斷地嘗試，折騰新花樣。沃爾頓要是看到任何有意思的商品，他覺得可能會(huì)有人買的，他都敢拿回來賣。比如他去紐約，發(fā)現(xiàn)那里正在流行人字拖，他預(yù)計(jì)不久小鎮(zhèn)上也會(huì)流行起來，于是就進(jìn)了一大批人字拖，結(jié)果賣瘋了，當(dāng)時(shí)鎮(zhèn)上幾乎人腳一雙；再比如，呼啦圈風(fēng)靡一時(shí)，沃爾頓找常規(guī)渠道進(jìn)貨，發(fā)現(xiàn)呼啦圈太搶手了，一時(shí)半會(huì)兒都拿不到貨，于是他想辦法跟朋友合伙，在閣樓上生產(chǎn)呼啦圈，結(jié)果又賣瘋了。沃爾頓在營(yíng)銷方面也很敢創(chuàng)新。為了吸引更多人來他的雜貨鋪，他去銀行貸款，買了一臺(tái)當(dāng)時(shí)非常昂貴的冰激凌機(jī)，這樣大家不用去城市吃冰激凌了，都去沃爾頓小店買冰激凌了，這下沃爾頓小雜貨鋪的生意想不好都難。

第四，沃爾頓始終堅(jiān)持自己的小鎮(zhèn)戰(zhàn)略不動(dòng)搖。雖然沃爾瑪在美國(guó)的小鎮(zhèn)發(fā)展迅速，但是畢竟還是依靠薄利多銷來發(fā)展，賺的是辛苦錢，沃爾頓并沒有因?yàn)樵谛℃?zhèn)上取得了一些成績(jī)，就貿(mào)然改變策略，進(jìn)軍大城市，追求更大的知名度、更高的銷售額，而是依然腳踏實(shí)地，踏踏實(shí)實(shí)在人口不多的小鎮(zhèn)上經(jīng)營(yíng)。就在沃爾頓的小雜貨鋪在美國(guó)小鎮(zhèn)上野蠻生長(zhǎng)的時(shí)候，沃爾頓的那些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，因?yàn)樵诔鞘械膬?yōu)勢(shì)太過明顯，而且他們把精力都放在如何占領(lǐng)更多的城市消費(fèi)者上面，所以幾乎沒有注意到小鎮(zhèn)上的商業(yè)潛力。直到十幾年后，沃爾瑪已經(jīng)成為了零售行業(yè)不可忽視的力量，他們才開始關(guān)注到小鎮(zhèn)上的商業(yè)機(jī)會(huì)，這時(shí)候的沃爾瑪已經(jīng)在小鎮(zhèn)上站穩(wěn)腳跟，不懼怕任何對(duì)手。

沃爾瑪在美國(guó)小鎮(zhèn)上瘋狂成長(zhǎng)的年份，恰好是美國(guó)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，老百姓的購(gòu)買力當(dāng)然也在不斷上漲，所以有人感嘆，沃爾頓真是運(yùn)氣好，趕上了一個(gè)好時(shí)候。但是沃爾頓對(duì)此并不完全認(rèn)同，他覺得沃爾瑪能夠取得今天的巨大成功，與其說是運(yùn)氣好，不如說是順應(yīng)了社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。社會(huì)有什么需求，沃爾瑪就及時(shí)調(diào)整，去適應(yīng)這些需求，尤其是比其他人更早地去調(diào)整和適應(yīng)，所以沃爾瑪能夠做到先人一步。與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)膶?duì)手們卻沒有跟上變化的速度。

凱馬特，曾經(jīng)是美國(guó)零售業(yè)的巨無(wú)霸，被認(rèn)為是折扣銷售行業(yè)的成吉思汗。在沃爾瑪只有60多家店、年?duì)I業(yè)額為800多萬(wàn)美元的時(shí)候，凱馬特已經(jīng)有500家店，年銷售額超過30億美元。因?yàn)槲譅柆斕^弱小，而且都在偏遠(yuǎn)的小鎮(zhèn)上，在繁華大城市里高歌猛進(jìn)的凱馬特很長(zhǎng)時(shí)間都沒有把沃爾瑪放在眼里。直到1976年，凱馬特才把沃爾瑪列入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩邊開始了激烈的正面交鋒。

這一次，幸運(yùn)之神再一次眷顧了沃爾瑪。凱馬特內(nèi)部自己先出現(xiàn)了問題，第一是因?yàn)檫^度追求規(guī)模效應(yīng)，收購(gòu)了一些運(yùn)營(yíng)情況不好的連鎖店，這消耗了凱馬特大量的資源；第二是凱馬特內(nèi)部的管理層非常僵化，不愿意進(jìn)行任何改革。雖然折扣銷售曾經(jīng)幫助凱馬特取得了成功，但到了后期，折扣銷售市場(chǎng)發(fā)生了很大變化：一方面是美國(guó)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格更加敏感；另一方面，折扣銷售競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有能夠高效運(yùn)營(yíng)，想盡辦法降低各種成本的零售商才能生存下來。凱馬特的管理層沒有及時(shí)意識(shí)到環(huán)境的改變，因此在經(jīng)濟(jì)衰退中面臨很大的困境。認(rèn)真運(yùn)營(yíng)、想盡辦法節(jié)約每一塊錢的沃爾瑪，卻在困難的環(huán)境里生存下來了。熬過了冬天的沃爾瑪進(jìn)入了高速發(fā)展階段，幾乎每年都要開設(shè)100家到150家分店，股價(jià)也在20年不到的時(shí)間翻了100倍，從一個(gè)區(qū)域性的零售商成長(zhǎng)為全美國(guó)最大的零售企業(yè)。

我們來總結(jié)一下這一部分，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略。如同任何偉大的企業(yè)在創(chuàng)始階段都是野蠻生長(zhǎng)一樣，沃爾瑪就像是蒲公英的種子，機(jī)緣巧合地被播種在了美國(guó)的小鎮(zhèn)上。得益于創(chuàng)始人沃爾頓的不斷進(jìn)取、敢于冒險(xiǎn)，又碰上美國(guó)特殊的國(guó)情，城鄉(xiāng)居民的購(gòu)買力差別不大，整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境在上個(gè)世紀(jì)飛速發(fā)展，借著這股力量，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了從小鎮(zhèn)走向全美國(guó)的飛躍，再到今天占據(jù)世界500強(qiáng)榜首，成為全球營(yíng)業(yè)額最高的企業(yè)。不斷嘗試、順勢(shì)而為，才是沃爾瑪發(fā)展的根本原因

當(dāng)然，小鎮(zhèn)戰(zhàn)略也并非完美，走出國(guó)門的沃爾瑪，在海外市場(chǎng)就屢屢遭遇水土不服。美國(guó)的城鄉(xiāng)一體化和深厚的汽車文化，是沃爾瑪小鎮(zhèn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，但是出了美國(guó)，很難再找到第二個(gè)市場(chǎng)同時(shí)具備這兩點(diǎn)。沃爾瑪來到海外，只能跟其他的零售商一樣，在大城市里進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所以海外的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如美國(guó)本土的表現(xiàn)，但即便如此，也不影響沃爾瑪在商業(yè)世界的地位。

第二部分

剛才在講述沃爾瑪與凱馬特的正面交鋒之中，提到了沃爾瑪?shù)母咝н\(yùn)營(yíng)，這正是沃爾瑪成功的第二個(gè)關(guān)鍵原因。憑借著高效的現(xiàn)代化科學(xué)運(yùn)營(yíng)體系和強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，沃爾瑪終于從依靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的野蠻生長(zhǎng)，轉(zhuǎn)型成為零售行業(yè)的正規(guī)軍。沃爾頓明白，隨著商業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，必須要建立一套完善的體系，才能提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

沃爾頓做的第一件事情，就是建立一個(gè)基本的商品分類系統(tǒng)和補(bǔ)貨體系。那時(shí)候，這些事情都需要依靠員工手動(dòng)更新，幾乎沒有人用到計(jì)算機(jī)。但是沃爾頓聽說了關(guān)于計(jì)算機(jī)的不少事情，他帶著好奇心去 IBM 報(bào)名學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)課程，想看看這個(gè)神奇的大家伙是不是真的可以幫自己做點(diǎn)事情。這是在上世紀(jì)60年代，計(jì)算機(jī)的發(fā)展也非常初級(jí)，就連大公司的領(lǐng)導(dǎo)們都很少有人有眼光來學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)知識(shí)，而只是管理著幾家小商店的沃爾頓就能有眼光，愿意嘗試新技術(shù)。更厲害的是，沃爾頓不僅自己學(xué)，還帶了公司的幾個(gè)下屬，跟他一塊學(xué)習(xí)。

沃爾頓接觸計(jì)算機(jī)之后，發(fā)現(xiàn)了技術(shù)的巨大作用，他意識(shí)到，之所以沃爾瑪一直做不大，沒辦法迅速擴(kuò)張，原因就在于目前的這幾家店已經(jīng)讓他分身乏術(shù)，他沒有精力再去管理其他的店，但是有了計(jì)算機(jī)之后，他有足夠的能力掌握更多的信息，能夠把事業(yè)擴(kuò)張到更遠(yuǎn)的地方去。一向節(jié)儉的沃爾頓為此花了一大筆錢，請(qǐng) IBM 的工程師為自己打造先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。

在沃爾頓看來，做生意和打仗是一樣的，他需要擴(kuò)張到一個(gè)新的地方，就必須得有能力供應(yīng)足夠的糧草和彈藥，也就必須第一時(shí)間掌握各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才能在第一時(shí)間進(jìn)行補(bǔ)給和挑戰(zhàn)。建立了完善的信息系統(tǒng)，沃爾頓甚至可以很長(zhǎng)時(shí)間不到分店里去，通過后臺(tái)調(diào)取數(shù)據(jù)，就能對(duì)一家分店的情況了若指掌，包括哪些商品賣得好、哪些賣得不好，什么時(shí)候要促銷、什么時(shí)候要下架。用更專業(yè)的話說，他可以時(shí)時(shí)了解各家分店的周轉(zhuǎn)率，就是銷售出去的商品和存貨之間的比例。這個(gè)周轉(zhuǎn)率非常重要，周轉(zhuǎn)率越高，說明現(xiàn)金流越好，占用的資金就越少。在其他競(jìng)爭(zhēng)者還在讓員工手抄數(shù)據(jù)的時(shí)候，沃爾頓的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)已經(jīng)讓他實(shí)時(shí)掌握各家分店的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，真是不比不知道，一比嚇一跳。沃爾頓對(duì)數(shù)據(jù)的重視和分析，是不是跟今天大數(shù)據(jù)時(shí)代的企業(yè)家沒有什么兩樣呢？

當(dāng)時(shí)給沃爾頓上課的 IBM 的老師都大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)沃爾頓對(duì)于計(jì)算機(jī)先進(jìn)理念的了解，比其他商業(yè)人士早了至少十年?？梢哉f，沒有以計(jì)算機(jī)為代表的高科技運(yùn)營(yíng)體系和大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，沃爾瑪就不可能在接下來的時(shí)間里爆發(fā)式地成長(zhǎng)，更不可能建立現(xiàn)在我們所看到的這個(gè)體量的沃爾瑪?shù)蹏?guó)。

有了計(jì)算機(jī)，掌握了信息之后，沃爾頓又開始發(fā)愁另外一件事，倉(cāng)儲(chǔ)和配送。跟大城市成熟的配套相比，地處窮鄉(xiāng)僻壤的沃爾瑪根本沒有規(guī)?；呐渌腕w系。通過后臺(tái)數(shù)據(jù)，店長(zhǎng)的確能時(shí)時(shí)掌握店里商品的周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存等情況，但是他們向供貨商訂貨就會(huì)發(fā)現(xiàn)，得等很長(zhǎng)時(shí)間，供貨商才有一輛車從這里經(jīng)過，才會(huì)把貨物帶過來，這樣成本很高。更不利的條件還在后面，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沃爾瑪商店規(guī)模都非常小，大多沃爾瑪?shù)甓际窃诰用癫坏揭蝗f(wàn)人的小鎮(zhèn)，人口就這么點(diǎn)，很多商品肯定就沒法整箱訂，不然多久才能賣出去啊，這樣一來，就更沒有人愿意送貨了。

沃爾頓最初的解決辦法，是在自己的總部本頓維爾租一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，把大量的貨物運(yùn)送到那里，再分拆成小包裝，然后打電話請(qǐng)汽車貨運(yùn)商把東西分散到各個(gè)店里，這樣效率也不高，而且很費(fèi)錢。那怎么辦呢？沃爾頓一方面到處偷師，向那些成熟的零售商學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他也在考慮自建物流。

自建物流是一件非常昂貴的事情，這是相當(dāng)具有技術(shù)含量的事情：花小錢肯定沒效果，花大錢也不一定有效果。因?yàn)榛ㄐ″X，意味著你只能覆蓋一小部分，對(duì)于整個(gè)零售鏈條而言，作用微乎其微；而花大錢呢，即便你砸了一大筆錢，把所有地方都覆蓋到，但是沒有科學(xué)的運(yùn)營(yíng)體系，還是沒有辦法提升效率，這筆巨額的投資會(huì)給公司帶來沉重的負(fù)擔(dān)。所以，最開始沃爾頓是有點(diǎn)抵觸的，在他看來，能省錢的地方，盡量省錢。尤其是那些物流專家還給沃爾瑪規(guī)劃了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看起來超級(jí)大的倉(cāng)儲(chǔ)中心，沃爾頓很擔(dān)心這會(huì)帶來巨大的浪費(fèi)。但是最終，他還是接受了專家們的建議，花費(fèi)巨資打造了一個(gè)非常領(lǐng)先的現(xiàn)代化物流體系，大大提升了效率，降低了成本。

沃爾瑪?shù)奈锪鲌F(tuán)隊(duì)在全國(guó)建設(shè)了20個(gè)配送中心，策略性地分布在全美國(guó)的各個(gè)銷售大區(qū)里，把沃爾瑪?shù)母骷曳值耆亢w進(jìn)來，真正做到打通總部、區(qū)域和門店。這些沃爾瑪?shù)姆值?，大約有超過8萬(wàn)種商品，85%的存貨都是直接從最近的配送中心補(bǔ)貨，分店從下單到收貨只需要2天左右的時(shí)間；而沃爾瑪?shù)膶?duì)手，因?yàn)闆]有自己的物流網(wǎng)絡(luò)，大約需要5天左右。除了時(shí)間上的靈活之外，節(jié)約成本這一項(xiàng)也非?？捎^：沃爾瑪將貨物運(yùn)到分店的成本不足3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)同樣貨物需要的成本甚至到5%，所以如果以同樣的價(jià)格銷售產(chǎn)品，沃爾瑪就比他們多賺超過2%的利潤(rùn)。2%的利潤(rùn)看起來不算大，但是你要知道零售商的東西都是按噸來買，這里面的利潤(rùn)就非?？捎^了。這樣毫無(wú)疑問，自建物流是沃爾瑪在未來發(fā)展中的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同樣重要的是，沃爾頓花巨資打造的這個(gè)物流體系甚至為沃爾瑪規(guī)劃出了接下來幾十年的發(fā)展藍(lán)圖，這些精心規(guī)劃的配送中心還為沃爾瑪在未來的全國(guó)擴(kuò)張留下了足夠的空間。沃爾頓在之后的幾十年里，帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)一點(diǎn)地填充營(yíng)業(yè)地圖，把全美國(guó)的版圖都控制在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)帝國(guó)里。到后期，沃爾頓已經(jīng)開始復(fù)制自己的成功模式。他們根據(jù)多年的大數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出5種不同規(guī)模的商店規(guī)格，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的容量、配送中心的補(bǔ)給等等的不同，很清楚就能知道在這個(gè)地方應(yīng)該開多大規(guī)模的店最賺錢。

相比之下，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，那些大零售商都沒有自己來打造物流配送隊(duì)伍，并不是他們不知道物流的重要性，只是他們覺得眼前不需要，所以不愿意為未來多投資一分錢。錯(cuò)過布局的最佳時(shí)期，等到經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，對(duì)物流的需求大幅增長(zhǎng)的時(shí)候，這些零售商只能措手不及地被動(dòng)改變，根本談不上做科學(xué)的布局和規(guī)劃。當(dāng)然，站在今天的時(shí)點(diǎn)上，去批評(píng)那些零售商的反應(yīng)遲鈍、目光短淺真是一件很容易的事情，但這并不意味著，我們就比這些反應(yīng)遲鈍、目光短淺的零售商高明，無(wú)數(shù)人依然在前赴后繼地犯著他們當(dāng)年犯過的錯(cuò)誤。

時(shí)間來到2007年，當(dāng)時(shí)京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東下決心要建立自己的物流倉(cāng)儲(chǔ)和配送隊(duì)伍的時(shí)候，依然遭到了很多人的反對(duì)。他們認(rèn)為，既然已經(jīng)有了成熟的物流公司，為什么不可以外包呢？養(yǎng)活一個(gè)龐大的物流隊(duì)伍，是一件非常燒錢的事情。聽著是不是很耳熟呢？跟上個(gè)世紀(jì)，那些反對(duì)沃爾頓自建物流的人說的話是不是一模一樣？

自建物流的確很燒錢，京東直到今天都沒有盈利，不論是投資人的錢還是股票市場(chǎng)的融資，都砸進(jìn)了巨大的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用里。面對(duì)外界的壓力，劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過，京東要想盈利是一件非常容易的事情，外包物流這就能節(jié)約很大一部分成本，但是他要的不是眼前的盈利，而是站在一個(gè)更大的商業(yè)格局上，同阿里巴巴、亞馬遜等世界級(jí)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。十年之后的今天，自建物流已經(jīng)是劉強(qiáng)東手里重要的王牌。物流的重要性，直到現(xiàn)在才逐漸被市場(chǎng)廣泛接受，而沃爾瑪早在上個(gè)世紀(jì)70年代就開始布局了。

我們來簡(jiǎn)單總結(jié)一下這部分，沃爾頓把零售業(yè)與高科技和物流業(yè)結(jié)合起來，大大提升了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，零售業(yè)長(zhǎng)期以來被認(rèn)作是沒有太多技術(shù)含量的行業(yè)，從此也成為了高科技行業(yè)。沃爾頓對(duì)高科技和物流業(yè)的認(rèn)識(shí)理解，遠(yuǎn)超和他同時(shí)期的其他零售企業(yè)家。正是這份格局和眼光，幫助沃爾瑪比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早布局，占得了更大的商機(jī)。

總結(jié)

今天我們講述了沃爾瑪成功的兩大戰(zhàn)略，第一是小鎮(zhèn)戰(zhàn)略，第二是科學(xué)運(yùn)營(yíng)和自建物流。如果說小鎮(zhèn)戰(zhàn)略是沃爾頓誤打誤撞遇到的發(fā)展機(jī)會(huì)，那么運(yùn)營(yíng)和物流，就是沃爾頓精心布局的戰(zhàn)略。任何企業(yè)的成功都不是一蹴而就的，趕上一個(gè)好機(jī)會(huì)，很容易就能迅速發(fā)展起來，但是能否持續(xù)成長(zhǎng)，基業(yè)長(zhǎng)青，則要看在每一次變革浪潮中能否順勢(shì)而為，積極改進(jìn)。

“得到”訂閱專欄老師張瀟雨，在專欄《商業(yè)經(jīng)典案例課》里也講過沃爾頓的創(chuàng)業(yè)史，有一些細(xì)節(jié)讓他印象很深。比如，沃爾瑪為了打造節(jié)儉的企業(yè)文化，內(nèi)部打印經(jīng)常用廢紙，工作記錄本也經(jīng)常是用廢紙裁剪出來的。在沃爾瑪早期，員工喝公司的咖啡，必須往存錢罐里放進(jìn)10美分，這就是要讓員工明白，“天天低價(jià)”是沃爾瑪不可動(dòng)搖的商業(yè)哲學(xué)。再比如，沃爾頓去店里巡視或者去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手店里考察的時(shí)候，都要隨身帶一個(gè)小黃本，只要看到自己感興趣的細(xì)節(jié)，像一個(gè)促銷方式、一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的竅門，他都會(huì)記在這個(gè)小黃本上，最后，這個(gè)小黃本成了獨(dú)一無(wú)二的零售業(yè)寶典。你看，我們剛才講的戰(zhàn)略是宏觀層面的，這些細(xì)節(jié)是微觀層面的，它們讓沃爾瑪一直把價(jià)格保持在最低，讓顧客滿意，最終讓沃爾瑪稱霸美國(guó)零售業(yè)幾十年。

張瀟雨說，學(xué)習(xí)商業(yè)歷史，能讓我們站在更高的維度去觀察當(dāng)時(shí)的世界和一些事物運(yùn)作的最基本規(guī)律，甚至能讓我們預(yù)測(cè)未來。不過，需要注意的是，我們讀歷史的時(shí)候，相當(dāng)于開啟了上帝視角，我們能清楚地看到事物發(fā)展的趨勢(shì)和規(guī)律，很多時(shí)候會(huì)覺得這些東西好像是必然的，但實(shí)際上，歷史上看起來的必然，都是當(dāng)時(shí)的人們一點(diǎn)一點(diǎn)摸索、努力出來的。