六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷史有不同的劃分方法，美國亞利桑那州立大學(xué)著名的質(zhì)量管理教授道格拉斯·蒙哥馬利（Douglas Montgomery）認(rèn)為六西格瑪經(jīng)歷了三個階段：第一階段，1987年至1994年，這一階段聚焦于減少缺陷，以摩托羅拉為代表；第二階段，1994年至2000年，這一階段主要聚焦于降低成本，以GE為代表；第三階段，2000年至今，主要聚焦于創(chuàng)造價值，以卡特彼勒和美國銀行為代表。

    其發(fā)展基本上經(jīng)歷了四個大的里程碑：第一是上世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始應(yīng)用六西格瑪作為提升質(zhì)量的手段，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)、減少過程缺陷，來實現(xiàn)百萬分之三點四的質(zhì)量目標(biāo)，這是初始階段。

    第二是上世紀(jì)90年代初期，從80年代中期到90年代初期，摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪取得顯著成效，在1987年到1989年間質(zhì)量改進(jìn)10倍，從1989年到1991年間質(zhì)量又改進(jìn)10倍，1992年，摩托羅拉提出其質(zhì)量目標(biāo)就是達(dá)到并超越六西格瑪。此時，六西格瑪已經(jīng)成為摩托羅拉公司的文化，每個進(jìn)入摩托羅拉工作的人都要接受這個文化的培訓(xùn)。不過，此時也只有摩托羅拉公司實施六西格瑪。

    第三是上世紀(jì)90年代中期，1993年，拉里·博西迪（Larry Bossidy）在聯(lián)合信號公司實施六西格瑪并取得了成功，1995年GE的CEO杰克 ·韋爾奇決定在GE實施六西格瑪。隨著GE的成功實施，六西格瑪?shù)挠绊懺絹碓綇V泛。與摩托羅拉不同的是，GE更加強調(diào)從戰(zhàn)略層面推進(jìn)，使得六西格瑪變成了自上而下推進(jìn)的一種促進(jìn)變革的管理方式。

    第四是2000年左右，六西格瑪?shù)玫綇V泛認(rèn)可。GE的成功影響了更多的企業(yè)，愿意加入實施六西格瑪?shù)年犖橹衼?。人們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪解決的問題不僅僅局限于質(zhì)量方面，它實際上涵蓋了整個企業(yè)運營管理的各個方面，包括周期問題、成本問題、服務(wù)問題，甚至于市場推廣的問題等等。六西格瑪變成了企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)的戰(zhàn)略。六西格瑪?shù)母拍钤诓粩嗟呢S富發(fā)展，它解決問題的方向、范圍在不斷的變化，人們對六西格瑪?shù)睦斫庖苍诓粩嗟纳钊搿?　

    六西格瑪管理導(dǎo)入中國已有十余年歷史，既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。近年來，有越來越多的企業(yè)對六西格瑪管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。因此，總結(jié)我國企業(yè)實施六西格瑪?shù)某晒?jīng)驗和存在的問題，尋找其在我國企業(yè)中成功推進(jìn)的路徑，為我國企業(yè)通過實施六西格瑪管理建立一套長期的持續(xù)改進(jìn)的管理模式很有必要。