作者：Mike Cohn

譯者：李潔（Jerry Li）

審校：廖靖斌（Eric Liao）

幾年前，我把幾個(gè)高爾夫球打到湖里了，一起打球的朋友給了我一些建議?，F(xiàn)在那位朋友打高爾夫球已經(jīng)不比我強(qiáng)了，但他仍在沒完沒了地建議。他說，“問題是，你得把球打得更遠(yuǎn)?！彼@樣說還不如告訴我，“問題是，你打了很多次才把球打進(jìn)球洞”。我當(dāng)然需要打得更遠(yuǎn)。但怎么做到呢？

類似的，你們可能也被告誡過——ScrumMaster、敏捷教練或敏捷項(xiàng)目經(jīng)理都可能告誡你——敏捷項(xiàng)目管理是要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而非管理團(tuán)隊(duì)。

然而，指導(dǎo)ScrumMaster“要領(lǐng)導(dǎo)而非管理”，并不是什么有信息含量的指導(dǎo)。這相當(dāng)于告訴高爾夫球手要把球打得更遠(yuǎn)。這是正確然而沒有可操作性的指導(dǎo)。

如何才能最好地領(lǐng)導(dǎo)那些想變得敏捷的團(tuán)隊(duì)，ScrumMaster們想理解這一點(diǎn)，首先要理解團(tuán)隊(duì)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，然后看看提供領(lǐng)導(dǎo)力的四種不同方法。

這源于保羅·赫塞（Paul Hersey）的情景領(lǐng)導(dǎo)力模型。

赫塞的模型為要采用新工作方式的團(tuán)隊(duì)，描述了四個(gè)就緒級(jí)別，如圖1所示。

圖1. 情景領(lǐng)導(dǎo)力模型的四個(gè)就緒級(jí)別

根據(jù)赫塞的理論，領(lǐng)導(dǎo)者們需要調(diào)整其行為以匹配團(tuán)隊(duì)的就緒級(jí)別。換句話說，ScrumMaster在與有能力和有意愿的團(tuán)隊(duì)合作時(shí)采用的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式，跟其與無能力、無意愿的團(tuán)隊(duì)合作時(shí)是不同的。赫塞建議，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者從兩個(gè)維度來調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)行為：任務(wù)行為（Task Behavior）和關(guān)系行為（Relationship Behavior）。

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)行為，是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)的詳細(xì)程度。領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系行為，是其在多大程度上使用與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這些行為共同構(gòu)成了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：告知（Telling）、推銷（Selling）、參與（Participating）和授權(quán)（Delegating）。而“正確”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就是最匹配團(tuán)隊(duì)就緒級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

在圖2中，以圖形化的方式，展示了團(tuán)隊(duì)就緒級(jí)別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格間的關(guān)系。在圖2中，沿著X軸分布領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)行為，沿著Y軸分布其關(guān)系行為。圖2被劃分為四個(gè)象限，四個(gè)就緒級(jí)別被分配到各個(gè)象限中。每個(gè)象限都包含著最適合該象限團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格名稱。

圖2. 四種團(tuán)隊(duì)就緒級(jí)別的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

例如，一個(gè)無能力和不安的R1團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)ScrumMaster給予更多的任務(wù)指導(dǎo)。ScrumMaster將減少對(duì)雙向交流（高關(guān)系行為）的依賴，而更傾向于單向交流。ScrumMaster必須具備很強(qiáng)的人際技能，但R1團(tuán)隊(duì)（無能力和不安）需要高水平的任務(wù)指導(dǎo)，才能贏得足夠的信心，并得以成長(zhǎng)為R2團(tuán)隊(duì)，并積極參與雙向交流。相對(duì)而言，R3和R4團(tuán)隊(duì)，由于他們的能力水平較高，對(duì)ScrumMaster的任務(wù)指導(dǎo)需求程度則要低得多。

接下來，本文將詳細(xì)剖析ScrumMaster在領(lǐng)導(dǎo)各象限團(tuán)隊(duì)時(shí)具體該做什么。

R1團(tuán)隊(duì)的ScrumMaster須為團(tuán)隊(duì)做些決策，以便讓團(tuán)隊(duì)走向成功之路。

在一個(gè)無能力且無意愿或不安的團(tuán)隊(duì)（R1團(tuán)隊(duì)）真正變得敏捷前，其成員們首先需要獲得信心。為了幫助他們獲得定心丸，優(yōu)秀的ScrumMaster會(huì)更聚焦于告訴團(tuán)隊(duì)成員做什么，而不是建立支持和交流關(guān)系。

盡管這似乎與Scrum對(duì)自組織團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)不一致，但現(xiàn)實(shí)情況是，R1象限中的團(tuán)隊(duì)并沒有為更好的自組織工作方式做好準(zhǔn)備。然而，ScrumMaster和教練可以為此象限團(tuán)隊(duì)打下基礎(chǔ)，使之能迅速成為一個(gè)R2（無能力但有意愿或自信的）團(tuán)隊(duì)——一個(gè)已經(jīng)為變敏捷而準(zhǔn)備就緒的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于大型項(xiàng)目或者需團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力才能完成的激進(jìn)目標(biāo)，R1團(tuán)隊(duì)并未做好準(zhǔn)備工作。相反，這種團(tuán)隊(duì)要先從贏得簡(jiǎn)單的小目標(biāo)開始，以增強(qiáng)信心。

R1團(tuán)隊(duì)的ScrumMaster需要為團(tuán)隊(duì)做些決策，來促使團(tuán)隊(duì)走上成功之路。（是的，我剛說過。）這些決策通常涉及到建立一些基本的過程，這些過程將能幫團(tuán)隊(duì)開始感受到成功。

首先，要堅(jiān)持一到兩周的短沖刺。沖刺越短，團(tuán)隊(duì)成員越能頻繁地感受到Scrum執(zhí)行反饋的效果。在向團(tuán)隊(duì)引入Scrum時(shí)，短沖刺是非常有幫助的。新晉敏捷團(tuán)隊(duì)需要評(píng)估工作方式。等一個(gè)月才能看到?jīng)_刺結(jié)果，這往往太長(zhǎng)了。

接下來，要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的敏捷技能，例如測(cè)試。要解釋質(zhì)量是每個(gè)人的問題，也是每個(gè)人的工作。要建立程序員在簽入代碼前必須進(jìn)行單元測(cè)試的規(guī)則。對(duì)于這類團(tuán)隊(duì)，測(cè)試可以不實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，但必須被完成。

同時(shí)，引入持續(xù)集成過程，或者至少做到每日構(gòu)建。理想情況下，這些構(gòu)建應(yīng)該伴隨一個(gè)簡(jiǎn)單的自動(dòng)化測(cè)試集，可以是單元測(cè)試或者功能測(cè)試。

在開始時(shí)，預(yù)期可能不會(huì)有太多的測(cè)試用例，并且測(cè)試還可能會(huì)經(jīng)常失敗。然而，在大多數(shù)情況下，經(jīng)過幾周后，測(cè)試用例的數(shù)量會(huì)增加，構(gòu)建成功的次數(shù)也將會(huì)增加。連續(xù)幾周收到構(gòu)建成功次數(shù)翻番的正向反饋（以及由此而減少的返工），可以打造奇跡般的團(tuán)隊(duì)士氣和信心。

幾年前，我被指派給一個(gè)R1級(jí)的、無能力和不安的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員幾乎都是PC機(jī)環(huán)境下的COBOL程序員。公司剛被收購(gòu)，之前的管理層曾一再告誡團(tuán)隊(duì)成員，說他們沒有能力工作于更新或更有趣的技術(shù)。

這個(gè)團(tuán)隊(duì)包含一些非常聰明的程序員，但是在被如此對(duì)待幾年后，他們毫無信心且技能過時(shí)。我為團(tuán)隊(duì)提供了非常具體的指導(dǎo)，指導(dǎo)他們使用什么技術(shù)、如何工作等等，幾個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)恢復(fù)了信心。曾經(jīng)功能失調(diào)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了R2象限。

R2象限是敏捷化的起點(diǎn)。在R2階段，相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入自我決策階段。

在R2象限，Scrum Master正在合作的是一個(gè)能力不足而又有意愿或信心的團(tuán)隊(duì)。在本階段，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)是提升團(tuán)隊(duì)成員能力。盡管有些團(tuán)隊(duì)是在經(jīng)歷了第一象限和ScrumMaster的告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之后才到達(dá)這一步，然而許多團(tuán)隊(duì)一開始就是R2團(tuán)隊(duì)。此象限團(tuán)隊(duì)具備敏捷化的必要基礎(chǔ)，但它們還不敏捷。R2團(tuán)隊(duì)需要ScrumMaster采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——一種由高度指導(dǎo)性任務(wù)行為和高度支持性關(guān)系行為結(jié)合而成的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

R2團(tuán)隊(duì)的ScrumMaster已經(jīng)贏得了一定的信任和信心?，F(xiàn)在，是時(shí)候利用這些關(guān)系來提升團(tuán)隊(duì)敏捷能力了。

在本階段，應(yīng)當(dāng)讓團(tuán)隊(duì)成員更多地參與決策過程。盡管仍然需要ScrumMaster為團(tuán)隊(duì)做些決策，但要盡可能邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)參與。

ScrumMaster還會(huì)聚焦于幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技能。ScrumMaster會(huì)繼續(xù)關(guān)注測(cè)試，但要開始讓團(tuán)隊(duì)成員去挑戰(zhàn)自動(dòng)化測(cè)試的創(chuàng)建。要投入培訓(xùn)以幫助團(tuán)隊(duì)掌握合適的自動(dòng)化測(cè)試工具——許多工具都能給投入的工作帶來立竿見影的回報(bào)。

為了加快知識(shí)和技能在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的傳播，可以引入結(jié)對(duì)編程。我很少要求團(tuán)隊(duì)成員以結(jié)對(duì)的方式編寫代碼，但我確實(shí)會(huì)要求他們嘗試結(jié)對(duì)編程，并自行識(shí)別結(jié)對(duì)編程的合適時(shí)機(jī)。

所有這些行動(dòng)方案，都是建立在團(tuán)隊(duì)初露頭角的信任之上，傳遞著這樣一個(gè)信息：關(guān)注代碼的質(zhì)量是可接受的和可取的。長(zhǎng)久以來，很多團(tuán)隊(duì)成員聽到的一直是快點(diǎn)、快點(diǎn)、再快點(diǎn)；但卻很難聽到這樣的信息：如果我們編寫出高質(zhì)量的代碼，就能得到更快的速度。提醒他們（以及那些只關(guān)注速度的人們），如果你上了高速公路，加速到每小時(shí)120英里，你就有可能會(huì)收到罰單或出交通事故。不管發(fā)生哪種情況，比起安全、高質(zhì)量的每小時(shí)70英里速度，你最終到達(dá)目標(biāo)的速度都不會(huì)更快。

就個(gè)人而言，我從不告誡團(tuán)隊(duì)（尤其是R2團(tuán)隊(duì)）要加快速度。不過，我會(huì)經(jīng)常告誡他們，通過結(jié)對(duì)編程、自動(dòng)化測(cè)試和重構(gòu)，他們能學(xué)會(huì)編寫更好、更高質(zhì)量的代碼。

在“推銷”象限中，要繼續(xù)強(qiáng)調(diào)短迭代。R2團(tuán)隊(duì)仍然能從每1-2周評(píng)估其進(jìn)展中獲益。許多新晉敏捷團(tuán)隊(duì)都很難適應(yīng)這樣一種理念，即能在每個(gè)沖刺中創(chuàng)建高質(zhì)量的軟件。他們已習(xí)慣于先進(jìn)行編碼階段再進(jìn)行測(cè)試階段。

要提醒團(tuán)隊(duì)成員，在Scrum項(xiàng)目中，編碼和測(cè)試同時(shí)進(jìn)行的，這樣才能每個(gè)迭代都產(chǎn)生潛在可交付的產(chǎn)品增量。在一開始時(shí)，由于導(dǎo)致上周所有人都陷入恐慌性加班，許多團(tuán)隊(duì)會(huì)拼命對(duì)此進(jìn)行抵制。團(tuán)隊(duì)最終還是能摸索出一種工作方式，使他們每個(gè)沖刺都交付高質(zhì)量軟件，但往往需要花費(fèi)幾個(gè)（甚至更多）沖刺才能學(xué)會(huì)如何做到這一點(diǎn)。沖刺不妨短點(diǎn)，這樣團(tuán)隊(duì)才能盡快掌握這項(xiàng)技能。 

對(duì)于R3團(tuán)隊(duì)，要鼓勵(lì)他們自行決策。

隨著能力的提升，團(tuán)隊(duì)開始走出R2象限。R3團(tuán)隊(duì)能夠以真正敏捷的方式工作。因此，在此象限中，優(yōu)秀的ScrumMaster會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，減少任務(wù)指導(dǎo)，同時(shí)增加建立關(guān)系的行為。

不要把為團(tuán)隊(duì)決策作為輸入（就像R2/推銷象限一樣），而是要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自行決策。

要盡快這么做——即使團(tuán)隊(duì)還沒意識(shí)他們已掌握新能力。面對(duì)新增的職責(zé)，R3象限團(tuán)隊(duì)通常會(huì)短暫地回退到不安。但與R1團(tuán)隊(duì)不同的是，R3團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，能快速轉(zhuǎn)變成R4團(tuán)隊(duì)。

為了幫助團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)樽孕袥Q策，ScrumMaster要徹底退出決策過程。ScrumMaster可以在旁邊鼓勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)，但必須向團(tuán)隊(duì)成員清楚地表明由他們自行決策。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)犯一些決策錯(cuò)誤。但那又怎樣呢？團(tuán)隊(duì)成員們正在持續(xù)學(xué)習(xí)，其績(jī)效水平通常會(huì)比R1時(shí)要高出一大截，少許錯(cuò)誤也只會(huì)帶來少許代價(jià)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始自組織并持續(xù)發(fā)展其敏捷技能時(shí)，ScrumMaster自然地會(huì)開始不再狹隘地關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而是更廣泛地關(guān)注全局因素。

團(tuán)隊(duì)成員們將狂熱地聚焦于當(dāng)前迭代選定的工作——未來不超過一到四周的時(shí)間范圍。是的，他們可能有一個(gè)發(fā)布計(jì)劃，會(huì)涵蓋未來三到四個(gè)月的工作內(nèi)容，但該計(jì)劃會(huì)刻意在細(xì)節(jié)上只進(jìn)行簡(jiǎn)短的描述。由于團(tuán)隊(duì)成員們太聚焦于當(dāng)前迭代的樹木，因此不得不信賴其ScrumMaster來關(guān)注長(zhǎng)期的森林。

在這方面，ScrumMaster可以做很多事情。

首先，ScrumMaster可以看看當(dāng)前迭代之后有什么需要提前規(guī)劃的事項(xiàng)。例如，與公司內(nèi)某項(xiàng)特定技術(shù)專家進(jìn)行面談，或許能為團(tuán)隊(duì)帶來好處。不幸的是，專家的辦公室在2000英里之外。而為了符合公司的差旅準(zhǔn)則，他的機(jī)票必須提前兩周以上購(gòu)買。又或者在幾個(gè)沖刺后，團(tuán)隊(duì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的某個(gè)特定用戶故事，這個(gè)故事需要銷售副總裁、市場(chǎng)副總裁和部門總經(jīng)理的大量投入。需要提前規(guī)劃好與這三個(gè)人的協(xié)作時(shí)間。

其次，ScrumMaster要確保每個(gè)沖刺所關(guān)注的用戶故事都不會(huì)偏離已納入發(fā)布版本的主題。由于Scrum鼓勵(lì)在每個(gè)沖刺開始時(shí)重新評(píng)估所規(guī)劃工作的優(yōu)先級(jí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)可能會(huì)逐漸偏離于更大的里程碑或發(fā)布版本。

如果這些偏離是刻意的，是從前期沖刺中吸取教訓(xùn)的成果，那這是一件非常棒的事情。然而，如果這是團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人過于關(guān)注樹木而忽視森林的結(jié)果，那么ScrumMaster就能協(xié)助讓項(xiàng)目回歸正確方向。

最后但并非最不重要的，ScrumMaster要確保團(tuán)隊(duì)始終盡可能地從事最高價(jià)值的工作。為了做到這一點(diǎn)，可采用的方法是：在項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，投入精力與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起對(duì)產(chǎn)品待辦列表進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序和調(diào)整。

一旦團(tuán)隊(duì)達(dá)到了R4就緒級(jí)別，優(yōu)秀的ScrumMaster將從參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。ScrumMaster必須更多地關(guān)注如何最大化團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能。

一旦團(tuán)隊(duì)達(dá)到了R4準(zhǔn)就緒級(jí)別，優(yōu)秀的ScrumMaster將從參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)只需要最少量的任務(wù)指導(dǎo)。需要時(shí)ScrumMaster可以提供幫助，但不要具體說明如何完成工作。

首先，除了授權(quán)團(tuán)隊(duì)決策外，還要向團(tuán)隊(duì)展示如何盡可能長(zhǎng)的延遲決策。在延遲決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)能繼續(xù)接納其他方案，并將新的知識(shí)融入到最終決策中。我們希望開發(fā)人員在設(shè)計(jì)和編碼時(shí)能夠做到這一點(diǎn)。在Scrum項(xiàng)目中，我們要求團(tuán)隊(duì)只編寫實(shí)現(xiàn)正在開發(fā)特性所必需的代碼。我們不會(huì)要求他們猜測(cè)著構(gòu)建我們“某天”可能會(huì)需要的低優(yōu)先級(jí)功能。

例如，假設(shè)我們的一個(gè)合作伙伴想要向我們發(fā)送一份他們要加載到系統(tǒng)中的每周事務(wù)文件。我們還不知道它是采用逗號(hào)分隔的、固定長(zhǎng)度的還是XML文件。我們不會(huì)寫一個(gè)支持所有這三種輸入的加載器，而是會(huì)延遲決策。這意味著我們可能不會(huì)編寫任何加載器代碼?；蛘?，意味著我們?cè)陂_始編碼時(shí)可能會(huì)先對(duì)輸入數(shù)據(jù)源進(jìn)行假設(shè)，并基于問題假設(shè)進(jìn)行編碼。

決策時(shí)機(jī)是一切。在早先Java開發(fā)的日子里，我管理過一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目既可以交付為Java客戶端，也可以交付為原生的Windows客戶端。兩種方式各有利弊。我剛一啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目，就把“解決UI平臺(tái)問題”列入了待解決問題清單。為此，我召集了主要的開發(fā)人員一起討論，并一起快速做出了決策。

當(dāng)然，我們做出的決策是錯(cuò)誤的。然而，即使我們選擇了另一個(gè)平臺(tái)，我仍然會(huì)說我們做出了錯(cuò)誤的決策。在當(dāng)時(shí)這種情況下，正確的決策應(yīng)該是延遲決策。在項(xiàng)目早期，我們沒有任何決策依據(jù)。當(dāng)然，最終某天還是會(huì)做出決策，但這事絕不應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目的第二周。

因此，要讓團(tuán)隊(duì)自行決策，但還要指導(dǎo)和建議他們，將決策推遲到盡可能晚的時(shí)候。

第二，致力于最大化團(tuán)隊(duì)的總體產(chǎn)能。傳統(tǒng)管理的項(xiàng)目常常令人感覺像是一場(chǎng)有明確終點(diǎn)線的比賽，就像是10公里徒步跑或50英里自行車賽。而Scrum則更像是一場(chǎng)讓你明白24小時(shí)能跑多遠(yuǎn)的比賽。Scrum項(xiàng)目通常沒有終點(diǎn)線。取而代之的是，只要時(shí)間用完了你就得停下來。如果需要交付更多的功能，你可以再重新開始；否則，你的工作就已經(jīng)完成了。這種差異導(dǎo)致Scrum團(tuán)隊(duì)處理項(xiàng)目的方式，與傳統(tǒng)管理者不一樣。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理聚焦于實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，即在特定日期發(fā)布特定的功能集。

沒什么可以超出這個(gè)目標(biāo)。起初，這似乎是支持傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。然而，如果在項(xiàng)目截止日期前一個(gè)月時(shí)，有位開發(fā)人員告訴項(xiàng)目經(jīng)理，擔(dān)心某領(lǐng)域代碼雖然暫時(shí)能用但卻結(jié)構(gòu)脆弱，并在隨后幾個(gè)月可能會(huì)成為問題之源。你認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)作何反應(yīng)。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理非?？赡軙?huì)做出短視的決策，冒險(xiǎn)采用脆弱的代碼。

而ScrumMaster則必須更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的最大化。在某些特殊情況下，團(tuán)隊(duì)或許也會(huì)贊成不重構(gòu)脆弱的代碼以滿足一個(gè)月的最后期限。然而一般來說，正確的做法會(huì)是為保護(hù)團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)能而進(jìn)行代碼重構(gòu)。ScrumMaster的工作是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)朝此方向轉(zhuǎn)變，并保護(hù)他們免受外界的非議。

這只是一個(gè)例子，或許還有其他很多例子。這里的關(guān)鍵區(qū)別在于，傳統(tǒng)項(xiàng)目是以滿足截止日期交付特定功能集為唯一目標(biāo)進(jìn)行管理的。敏捷項(xiàng)目當(dāng)然也可能會(huì)承諾功能的最后期限，但與此同時(shí)也看重團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期持續(xù)產(chǎn)能。

隨著團(tuán)隊(duì)從成功中獲得自信以及能力的提升，他們需要被以不同的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在正確的時(shí)間引入和提煉技巧是至關(guān)重要的。

領(lǐng)導(dǎo)是ScrumMaster與其團(tuán)隊(duì)所進(jìn)行的每次交互的總和：說什么，不說什么，怎么說，如何傾聽。作為一名優(yōu)秀的Scrum團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，ScrumMaster不要大喊“該死的魚雷！”（譯者注：“該死的魚雷！全速前進(jìn)！”是美國(guó)海軍上將大衛(wèi)法拉格特的命令，這里是指讓團(tuán)隊(duì)全速前進(jìn)，奮力向前沖），也不要只是安靜地坐在團(tuán)隊(duì)之外聽團(tuán)隊(duì)召開每日立會(huì)。取而代之的是，ScrumMaster必須學(xué)會(huì)如何才能成為一名優(yōu)秀的敏捷領(lǐng)導(dǎo)者——一名優(yōu)秀的ScrumMaster，必須經(jīng)常陪伴著正在學(xué)習(xí)如何變敏捷的團(tuán)隊(duì)。

提升技能成為一名ScrumMaster和幫助團(tuán)隊(duì)變敏捷并非難事。然而，建立一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)就緒度和向給定團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的心理框架，確實(shí)是有幫助的。情境領(lǐng)導(dǎo)模式提供了這個(gè)框架。隨著團(tuán)隊(duì)從成功中獲得自信以及能力的提升，他們需要被以不同的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 

能力有限且信心有限的團(tuán)隊(duì)，通常需要告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)R1團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以通過引入短沖刺和組織團(tuán)隊(duì)贏得一系列的小目標(biāo)來增強(qiáng)他們的信心。要引入基本的敏捷實(shí)踐，例如增加對(duì)測(cè)試和持續(xù)集成的關(guān)注。從這些實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)將會(huì)獲得以新的、更敏捷方式工作在技巧和能力上的信心。 

一個(gè)能力有限而又有意愿和自信的團(tuán)隊(duì)，會(huì)受益于推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)R2團(tuán)隊(duì)時(shí)，要關(guān)注與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，而不能只進(jìn)行任務(wù)指導(dǎo)。這類團(tuán)隊(duì)只是需要時(shí)間、動(dòng)力和練習(xí)來提升他們的技能。 

為了創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，要強(qiáng)調(diào)每個(gè)沖刺結(jié)束時(shí)交付高質(zhì)量產(chǎn)品的必要性。通過工作于短迭代，并在每次迭代結(jié)束時(shí)聚焦于創(chuàng)建潛在可發(fā)布的軟件，團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)自然而然地探索提升技能的方法。

能力已顯著提升的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)為接受更具有參與性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做好準(zhǔn)備。然而，當(dāng)團(tuán)隊(duì)必須自己做決策時(shí)，他們往往會(huì)變得緊張，想知道他們新獲得的技能是否足以勝任。通過在決策中支持R3團(tuán)隊(duì)，以及把自己的關(guān)注集中于長(zhǎng)期（3-6個(gè)月）范圍，使團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑺凶⒁饬劢褂诋?dāng)前沖刺，來引導(dǎo)他們完成這一轉(zhuǎn)變。

要做到這一點(diǎn)，有一種方法是確保沖刺都始終聚焦于下一個(gè)發(fā)布版本的目標(biāo)，即使在每個(gè)沖刺開始時(shí)都重新排定了工作的優(yōu)先級(jí)。同時(shí)，通過與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人協(xié)作，對(duì)產(chǎn)品待辦列表進(jìn)行適當(dāng)?shù)貎?yōu)先級(jí)排序，以確保公司為團(tuán)隊(duì)選擇高價(jià)值的工作。

一些ScrumMaster非常幸運(yùn)，能與有能力、有意愿的、已經(jīng)準(zhǔn)備好承擔(dān)更大責(zé)任的R4團(tuán)隊(duì)合作。在這種情況下，應(yīng)采取授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

在Scrum項(xiàng)目中，需要考慮不局限于單個(gè)項(xiàng)目范圍的產(chǎn)能最大化。這意味著要幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)延遲決策，以便盡可能長(zhǎng)時(shí)間地保持各種候選方案都可用。

不同于我的高爾夫球友只會(huì)給出“把球打得更遠(yuǎn)”的建議，本文介紹了ScrumMaster可以實(shí)施的具體事項(xiàng)，這能幫助他們成為更有效的敏捷團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。雖然這里提及的所有技術(shù)都可以應(yīng)用于任意級(jí)別的團(tuán)隊(duì)，但是我結(jié)合就緒級(jí)別來描述這些技術(shù)，我認(rèn)為這種應(yīng)用方式是最有益的。

在正確的時(shí)間引入和提煉技巧是ScrumMaster 幫助團(tuán)隊(duì)演進(jìn)到R4級(jí)別和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳方式。 

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作為Mountain Goat軟件公司的創(chuàng)始人，Mike Cohn致力于幫助企業(yè)采用敏捷和改進(jìn)其對(duì)敏捷過程和技術(shù)的使用，以打造極高性能的開發(fā)組織。

自從1994年運(yùn)作首個(gè)Scrum項(xiàng)目以來，Mike就一直是大力呼吁支持Scrum的倡導(dǎo)者。Mike擁有20多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他曾是各種規(guī)模公司（從初創(chuàng)公司到財(cái)富40強(qiáng)）的技術(shù)主管。

如今，Mike是業(yè)界最受歡迎的認(rèn)證Scrum培訓(xùn)師之一。他是三本關(guān)于Scrum和敏捷書籍的作者，也是敏捷在線培訓(xùn)網(wǎng)站（frontrowAgile.com）的創(chuàng)始人。

他還是Scrum聯(lián)盟和敏捷聯(lián)盟的創(chuàng)始成員，經(jīng)常在各種行業(yè)會(huì)議和企業(yè)活動(dòng)上發(fā)表主題演講，是其熱門Scrum和敏捷博客上的思想領(lǐng)袖。