導(dǎo)讀

“今年生意難做”早已不是什么新鮮事，房租越來越貴，成本越來越高，同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，無數(shù)店鋪被大潮吞沒；

而在20年前，有三個(gè)碩士籌了4萬塊錢，從路邊攤賣餛飩做起，如今已開了2000多家店，日賣20萬份年入15億；

在餛飩這樣一個(gè)技術(shù)含量低，市場進(jìn)入門檻低，從業(yè)人員素質(zhì)低，需要的資源少，什么人都能做的行業(yè)，他們是如何達(dá)到如今的高度的？

餛飩界合伙人的故事得從1999年說起；

那一年，在旁人驚詫的眼神下，稅務(wù)局的公務(wù)員左兵“炒”了縣委魷魚；

同年，金融碩士翁聯(lián)輝辭掉了大學(xué)老師的鐵飯碗工作；

恰逢經(jīng)濟(jì)體制改革大潮來臨，國企分公司經(jīng)理張彪失業(yè)了；

命運(yùn)仿佛注定，三個(gè)同年無業(yè)的小學(xué)同學(xué)，在上海重聚，一拍即合，決定自己當(dāng)老板！

三人籌了4萬塊錢，第一家吉祥餛飩攤正式開張，創(chuàng)業(yè)的傳奇故事也正式開啟：

1

口碑就是凡事做過頭

讓三人沒想到的是，這第一家店，一炮而紅，僅15㎡，每天卻能賣出1000碗餛飩；

當(dāng)然這不是躺贏，一切都得歸功于三位合伙人的不懈努力！

對于初入餐飲的新人來說，想要獲得大眾的認(rèn)可，歪門邪道可沒用，得扎扎實(shí)實(shí)的鉆進(jìn)去，沉下心做口碑！

既然是做餐飲，那好吃是重中之重；那如何才能好吃的餛飩呢？

閉門造車可不行，作為讀書人的3位創(chuàng)始人想到了一個(gè)辦法——吃；

所以開店之初，他們沒有急著賣，而是開啟了吃吃吃（調(diào)研）模式，吃遍了上海的各類餛飩店，遇到好吃的會(huì)打包回去一一拆開仔細(xì)研究別人的餛飩...

好吃之后，食材也是關(guān)鍵；

首先是餛飩皮，為了選擇面粉他們前后挑了10家，最后才確定上海面粉有限公司的“滬１”面粉；

其次是菜，那時(shí)他們每天都會(huì)凌晨起床，親自去菜場批發(fā)所用蔬菜，以確保買到當(dāng)日新鮮的食材；

最后是五花肉，他們找到了肉聯(lián)廠簽訂協(xié)議，并按照比例２：8的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)采購。

不過好吃和好食材只是前提，想要火爆還得讓顧客感覺“值”。

吉祥餛飩的解決方案很簡單，只是做了一個(gè)小小的改變，“皮兒薄餡兒小”是上海餛飩的標(biāo)配，而吉祥餛飩卻要一改傳統(tǒng)做“皮兒薄餡兒大”，給顧客驚喜。

這下知道為啥吉祥餛飩開第一家就能火爆了吧？凡事都做過頭，口碑自然就起來了！

2

靠“極簡”成就餛飩界的麥當(dāng)勞

第一家店的火爆只是吉祥餛飩的開始，如何從1到2000實(shí)現(xiàn)飛躍？

機(jī)會(huì)的東風(fēng)早已埋下，90年代末“特許經(jīng)營”大火，那時(shí)，中國特許經(jīng)營的市場還是麥肯這樣的洋快餐和俏江南、小肥羊這樣的中餐大牌的天下，幾無小吃入局；

三位創(chuàng)始人其實(shí)在第一家開張前已有所察覺，特別是翁聯(lián)輝，早對“特許經(jīng)營”興趣十足，為此在吉祥開張三個(gè)月前，翁聯(lián)輝到羅森便利店當(dāng)了店長取了三個(gè)月經(jīng)。

所以在第一家店火爆之后，吉祥餛飩靠“特許經(jīng)營”迅速崛起，僅在一年里，他們就開出了50家連鎖店，銷售額突破3000萬元。

快速蛻變背后是三位創(chuàng)始人的領(lǐng)悟：極簡。

先是做到最小的開店成本，一方面因?yàn)槭琴u餛飩店面小，一方面吉祥餛飩當(dāng)時(shí)把加盟費(fèi)控制在1萬，相比于麥當(dāng)勞、肯德基的百萬加盟費(fèi)，讓很多人迅速做出的選擇；

其次，2006年的時(shí)候，吉祥餛飩的SKU開始做縮減，從100減到了20個(gè)，只做最受歡迎的爆品，少即是多，做到最精的品類，讓管控更輕松；

最后，優(yōu)化供應(yīng)，首創(chuàng)定制盒分裝的一份一份的供應(yīng)，他們琢磨出來一套簡單易行的計(jì)算方法，餛飩統(tǒng)一克數(shù)，按盒計(jì)數(shù)，雖說人工包裹難免有誤差，但一盒的總誤差可以控制在5克以內(nèi)。

因?yàn)檫@些“極簡”的設(shè)置，吉祥餛飩將能夠被快速復(fù)制，“潘多拉魔盒”被打開，從1到2000自然水到渠成！

3

持續(xù)增長的奧秘：“換菜單”

現(xiàn)在都流行網(wǎng)紅店，但往往只是一顆流星，在短暫的時(shí)間內(nèi)爆火，而歷經(jīng)20年，這家餛飩店卻越做越大，特別是“生意難做”的當(dāng)下依然持續(xù)增長；

吉祥是如何做到的？奧秘就在三個(gè)字“換菜單”。

據(jù)創(chuàng)始人所說，吉祥每年在菜單研究上花的精力最多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一直在變化：

1、根據(jù)一天的場景需求做延伸

早、中、晚、下午茶和夜宵，不同場景下，消費(fèi)者對量、價(jià)格、時(shí)間的需求不同，為了刺激更多消費(fèi)需求，吉祥餛飩對不同場景的菜單搭配做了延伸調(diào)整；

比如，早餐價(jià)格更敏感、量不需太多、需營養(yǎng)搭配；

吉祥的早餐菜單：小餛飩搭燒麥、燒麥搭豆?jié){、煎餃搭粥等，和中、晚餐有明顯區(qū)別。

2、守正出新，推出季節(jié)款

除了每天不同時(shí)間的菜單推薦不同，每個(gè)季節(jié)吉祥的菜單也有所不同；

比如：春天時(shí)賣香椿餛飩，夏天時(shí)賣小龍蝦餛飩，秋天時(shí)賣蟹黃餛飩...

不過對于那些穩(wěn)定的經(jīng)典品種，比如蝦仁、薺菜餛飩等，一直不變，會(huì)根據(jù)反饋進(jìn)行迭代；

多數(shù)經(jīng)典的同時(shí)不斷通過新迭代帶來驚艷，讓消費(fèi)者習(xí)慣的同時(shí)不至于厭煩。

其實(shí)在這“換菜單”這樣看似普通的操作背后，是吉祥在產(chǎn)品上根據(jù)用戶需求不斷進(jìn)行迭代調(diào)整的微調(diào)策略，說來簡單，不過在長時(shí)間的復(fù)利下，會(huì)引發(fā)強(qiáng)大的威力！

4

成功的終極秘訣：

讓員工有盼頭，公司才有奔頭

餐飲一直是勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)，人才素質(zhì)普遍偏低，員工流失率居高不下是永恒的痛點(diǎn)；

早期吉祥也曾面臨這樣的境況，最高時(shí)流失率高達(dá)95%。

所以，吉祥餛飩先是學(xué)習(xí)海底撈的師徒培養(yǎng)制，采用人情味管理，“連利益，鎖管理”從一線的餛飩技工，到門店加盟商，都采用師徒制；

如此形成有效，合理的互助，提高管理效率，化解部分管理職能，實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理。

慈不帶兵，義不行賈，公司不賺錢，大家都喝西北風(fēng)。但同時(shí)3位創(chuàng)始人也明白：一個(gè)人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠(yuǎn)。

所以，吉祥制定了一個(gè)門店合伙人計(jì)劃，凡是吉祥餛飩的員工愿意出去創(chuàng)業(yè)的，經(jīng)過考核，會(huì)把店鋪交給員工去經(jīng)營，讓員工能夠有“盼頭”而不是一輩子做一個(gè)餛飩店服務(wù)員；

公司還成立了吉祥之光愛心社，設(shè)立了大病醫(yī)療補(bǔ)助基金，幫助有困難的員工，凡是生了大病，能領(lǐng)到2萬到3萬的醫(yī)療補(bǔ)助，在有盼頭的同時(shí)給予其一定的保障...

吉祥餛飩以及所有成功企業(yè)的終極奧秘其實(shí)都一樣，一家企業(yè)能走得遠(yuǎn)，靠的是人才，讓人才愿意死心塌地和你并肩作戰(zhàn)；

那么如何做到?

正如，黃鐵鷹對海底撈的總結(jié)一樣:養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗；

把人當(dāng)人看，尊重和了解，有盼頭才能有奔頭！