01領(lǐng)導(dǎo)制度

在企業(yè)中，很多不是制度說了算，而是領(lǐng)導(dǎo)說了算，很多人不是看制度的規(guī)則，而是看領(lǐng)導(dǎo)的臉色。大多數(shù)的情況是領(lǐng)導(dǎo)大于制度。

所以為什么在很多的企業(yè)中，老板在就有執(zhí)行力，老板不在就沒有了執(zhí)行力，因為所有人無視制度，只看重老板。

領(lǐng)導(dǎo)大，制度??；領(lǐng)導(dǎo)小，制度大。

如果一個企業(yè)向從人治到法治，而讓法治產(chǎn)生威力最重要的一個關(guān)鍵就是，淡化領(lǐng)導(dǎo)的威信，即強(qiáng)化制度的威信，然后弱化領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，即強(qiáng)化制度的威力。

領(lǐng)導(dǎo)必須樹立制度的神圣性，以此教育員工對制度產(chǎn)生敬畏感，核心的通道就是源自于領(lǐng)導(dǎo)的帶動。如果公司以領(lǐng)導(dǎo)為中心，下屬就會巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)；但是反之，公司以制度為中心，下屬才會尊重制度。

所以，領(lǐng)導(dǎo)大，制度威力就?。活I(lǐng)導(dǎo)小，制度威力就大。強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)，就弱化了制度，；弱化了領(lǐng)導(dǎo)，就強(qiáng)化了制度。

02彈性制度

如果有人給你報告，有人違反了公司制度，你的第一反應(yīng)有可能不是按制度執(zhí)行，而是先問，是誰違反了制度。

公司制度化無法成功，有一個重要原因是制度碰到特殊的人和事就自動變形，正應(yīng)了我們傳統(tǒng)文化講的“刑不上大夫，禮不下小人”，這就叫彈性制度。

領(lǐng)導(dǎo)面對矛盾，必須把制度放在首位，制度不是寫出來的，而是執(zhí)行出來的，沒有總裁第一表率，就沒有制度的靈魂。

制度一定要執(zhí)行，即使非同尋常的員工，相反會帶來不同凡響的執(zhí)行效果。面對能人，堅決執(zhí)行規(guī)則，更加能夠捍衛(wèi)制度的神圣性。

所以，能人中的首善要大肆表彰，能人中的首惡要馬上拿下，拿下能人中的首惡，100個普通人更具有執(zhí)行力。首善不表彰，正氣無法弘揚。

所以在企業(yè)中，那些職務(wù)越高，資格越老，能力越強(qiáng)，貢獻(xiàn)越大的，處罰就要越嚴(yán)格，這樣對團(tuán)隊的執(zhí)行推動也就會越大。過去我們講“殺雞給猴看”，其實在企業(yè)的執(zhí)行中，這樣做是沒有任何意義的，做到真正的執(zhí)行，就必須做到“殺猴給雞看”，只有如此，才具有威懾力。

03繁瑣制度

我們都有這樣的經(jīng)歷和體驗，就是每次買回來的東西，首先我們?nèi)拥舻氖前b盒，接著扔掉說明書。很少有人去看說明書。

為什么不看？因為太厚，太復(fù)雜，因為說明書的設(shè)計者，往往不是站在使用者的角度去寫的，而是站在技術(shù)的角度去介紹的。消費者要求的是簡單，而技術(shù)員往往就繁瑣。

徹底放棄繁瑣制度，持續(xù)重復(fù)傳播并執(zhí)行簡單制度，把簡單的事情做到極致就不簡單。

04模糊制度

日本人是一元文化，核心是服從；美國是二元文化，核心是承諾：中國人是多元文化，太極陰陽文化，核心是無常，也就是“不一定”。

制度執(zhí)行中，最忌諱形容詞和語文化，其背后產(chǎn)生的制度都屬于模糊制度，模糊化就無法形成標(biāo)準(zhǔn)化，任何非標(biāo)準(zhǔn)化的制度和流程，都無法達(dá)成復(fù)制和執(zhí)行，最后表面的制度卻變成了人情和權(quán)謀。

05朝夕制度

所謂朝夕制度，就是朝令夕改，改來改去，到最后，制度就失去了本有的神圣感和權(quán)威性，員工失去了執(zhí)行慣性，而獲得了“觀望慣性”。制度下發(fā)之后，大家都會觀望，因為大家知道還有修改的余地。

制度首先不是對錯性，而是神圣性。永遠(yuǎn)沒有完美的制度，只有完美的執(zhí)行。