相信大家或多或少都聽過「陪審團(tuán)」。

這是一項(xiàng)起源于英國的司法制度，在案件審判時(shí)，法院會(huì)隨機(jī)抽取一二十個(gè)普通公民組成臨時(shí)審判團(tuán)，審判團(tuán)跟法官一起參與案件的裁決，認(rèn)定某人有罪或者無罪。

我最近接觸了一家很有意思的公司（就叫它 Y 公司吧），它竟然把這套體系搬進(jìn)了自己的企業(yè)文化管理中，讓基層員工來「裁決」一些組織內(nèi)的爭(zhēng)議問題，甚至讓他們參與思考公司的一些關(guān)鍵決策。

這個(gè)奇葩的制度給 Y 公司帶來了非常有特點(diǎn)的企業(yè)文化，我認(rèn)為值得拿出來研究一下。

企業(yè)文化的「波粒二象性」

Y 公司有一個(gè)制度，員工晚上 9 點(diǎn)以后下班，可以報(bào)銷打車費(fèi)。它沒有強(qiáng)迫員工「996」，這個(gè)制度的本意是對(duì)勤奮員工的鼓勵(lì)。

但 HR 部門后來發(fā)現(xiàn)，很多報(bào)銷打車費(fèi)的員工，其實(shí) 8 點(diǎn)多就走了。有些人甚至?xí)?7點(diǎn)多就預(yù)約 9 點(diǎn)的車，如果司機(jī)提前打來電話，詢問「現(xiàn)在能不能走」，一些人甚至連 8 點(diǎn)都待不到。

這件事讓 Y 公司的創(chuàng)始人很頭疼。他很了解自己的員工，有些人不怎么在意細(xì)節(jié)，司機(jī)來了就走，反正回家也是繼續(xù)干活，但還有些人也確實(shí)在用這個(gè)漏洞拿報(bào)銷，他們也說自己「在家加班」，但這沒法核實(shí)。

我相信不少公司都會(huì)遇到這樣的問題，這種「好人壞人」混在一起的局面是最難處理的。你覺得設(shè)立了幾個(gè)「文化小孔」，希望引導(dǎo)文化的走向，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)組織里的文化像「波」一樣在「衍射」，得到的根本不是你想要的結(jié)果。

企業(yè)文化這件事就像「光」，有時(shí)候你真的搞不懂它是怎么運(yùn)動(dòng)的。

我問過不少創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，看他們?nèi)绾翁幚磉@類涉及文化的「小問題」。大多數(shù)人都是按照規(guī)則「一刀切」，比如直接取消這個(gè)制度，或者對(duì)「違規(guī)」員工（既包括鉆漏洞的人，也包括真的回家加班的人）給予相應(yīng)處罰。

這些處理辦法強(qiáng)調(diào)了原則，看起來沒有任何問題。但對(duì)那些沒有偷懶、回家加班的員工來說，卻又多多少少存在不公平，也和公司想借此制度彰顯「鼓勵(lì)」的初衷相沖突。

那換種處理方法行不行？比如還有一部分創(chuàng)始人告訴我，他們對(duì)公司的這類小事不是很在意，認(rèn)為「在這上面浪費(fèi)時(shí)間不合算，比起公司能快速發(fā)展，這都是小錢」。

他們可能會(huì)口頭強(qiáng)調(diào)下「規(guī)則」的重要性，但不會(huì)采取具體的解決措施，為了不打擊員工的積極性，干脆睜一只眼閉一只眼。這個(gè)原本用來鼓勵(lì)勤奮員工的制度，就徹底成了公司的一個(gè)福利。

當(dāng)然，后面這部分創(chuàng)始人的想法也沒錯(cuò)，小部分人鉆空子報(bào)銷的打車費(fèi)，確實(shí)花不了多少錢。但他們可能沒有意識(shí)到，這卻是對(duì)企業(yè)文化的一個(gè)「檢查點(diǎn)」。因?yàn)檫@個(gè)制度背后，反映出公司在文化上倡導(dǎo)的東西——正直、誠信、積極等等，有沒有被有效感知及有效落實(shí)。

組織有三個(gè)最重要的要素：人、文化和流程。流程決定了安全和效率，文化帶來了共識(shí)和有效協(xié)同，而人則決定了一個(gè)組織的「原力」和進(jìn)化速度。

一家公司如果有很頂級(jí)的人，再結(jié)合恰當(dāng)?shù)慕M織文化，那流程制度可能并不需要太復(fù)雜。同樣地，如果一家公司有非常完善的流程制度，也有合適的組織文化，那它即便沒有那么多「頂級(jí)」的人，也可以有效創(chuàng)造價(jià)值。

從這里可以看出來，企業(yè)文化永遠(yuǎn)處在腰部，是一個(gè)粘合劑。一個(gè)組織里有沒有共識(shí)、有沒有對(duì)組織發(fā)展方向相匹配的文化，這實(shí)在不是個(gè)小問題。

但文化這個(gè)事情，卻又讓人很頭疼，因?yàn)樗芴摕o。我有個(gè)朋友甚至找了 4A 公司來幫他梳理，提出了一些很精彩的詞句和說法。但他后來卻告訴我，這一點(diǎn)用也沒有，「從『我認(rèn)同』到『每個(gè)人都能認(rèn)同』，不是幾個(gè)關(guān)鍵詞就能統(tǒng)一的」。

所以，怎么有效推進(jìn)具備「波粒二象性」的企業(yè)文化問題，真是件很有趣的事情。

「參與感」與「向心力」

小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)寫過一本書，叫做《參與感》。他認(rèn)為小米初期能迅速建立起品牌的核心原因，是把用戶帶入到了創(chuàng)造品牌的進(jìn)程當(dāng)中，讓用戶一起建設(shè)他們認(rèn)同的東西。

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，這或許也是個(gè)有啟發(fā)的思路。Y 公司解決「鉆空子打車」難題的辦法，與此類似。

他們借用了「陪審團(tuán)」機(jī)制。陪審團(tuán)成員既不是公司高管，也不是 HR 部門的人，而是從所有考核達(dá)標(biāo)的員工當(dāng)中，隨機(jī)抽取 50 多個(gè)人（整個(gè)公司600多人），讓他們對(duì)公司的一些制度問題、一些難以確定的決策，進(jìn)行集體討論和裁決。

所謂的裁決，焦點(diǎn)不是討論該怎么處罰違規(guī)員工，而是讓所有人都站在自己的角度，談?wù)剬?duì)這件事的看法。因?yàn)榻M織只有從各個(gè)角度了解了這件事情，才能對(duì)它有一個(gè)更客觀和理性的判斷。

陪審團(tuán)經(jīng)過一番討論，必須形成共識(shí)：如何看待、又該怎么處理這樣的問題。陪審團(tuán)的決議最后被提交給了公司創(chuàng)始人。

最后，這件事情的處理方法很巧妙。這位創(chuàng)始人沒有對(duì)任何人進(jìn)行處罰，而是發(fā)了一封全員郵件，原原本本地呈現(xiàn)了所有的打車費(fèi)用統(tǒng)計(jì)。

之后，他對(duì)那些「違規(guī)」的員工說，如果你覺得這筆錢應(yīng)該由公司付，那就不用理會(huì)，如果你覺得應(yīng)該自己付，那就把這筆錢還給公司。

他的做法源于「陪審團(tuán)」討論的結(jié)果。大家認(rèn)為這個(gè)制度有存在的必要，但也認(rèn)為公司應(yīng)該樹立正直和透明的文化，所以建議創(chuàng)始人以信任為出發(fā)點(diǎn)，明確制度目的的同時(shí)，也指明問題，讓絕大多數(shù)人向共識(shí)靠攏。

最后的結(jié)果還不錯(cuò)——那些鉆了漏洞的員工，基本都把錢付了。這筆錢沒有回到公司的賬上，而是用來成立了一個(gè)修復(fù)基金，以獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)公司問題的員工。

這位創(chuàng)始人告訴我，按他自己的想法，可能也會(huì)這樣處理，但那畢竟是一個(gè)人拍腦袋想出來的解決措施，未必每次都合理。而通過「陪審團(tuán)」制度，基層員工可以參與公司的建設(shè)和管理。他們帶著各種想法進(jìn)行討論、達(dá)成共識(shí)，最終能被所有人接受的結(jié)果，才會(huì)是那個(gè)正確的決策。

 Y 公司的例子所呈現(xiàn)的，正是在公司內(nèi)部建立共識(shí)的過程。它發(fā)出去的不只是一個(gè)「顆粒狀的決策」，而是一個(gè)本身就可以影響更多人的「思維波」。

一個(gè)組織里員工的參與感越高、對(duì)公司行為方式的認(rèn)同感越強(qiáng)，他的自我驅(qū)動(dòng)力也就越強(qiáng)，這正是企業(yè)文化要發(fā)揮的作用。

后來 Y 公司干脆把「陪審團(tuán)」制度泛化了，而不只是用來「裁決」問題。

比如他們辦總結(jié)會(huì)，聊公司遇到的問題、接下來該如何優(yōu)化，參會(huì)的卻不是公司高管，而同樣是隨機(jī)抽取的五六十個(gè)員工。所有的聊天記錄都會(huì)在公司內(nèi)部展示，同時(shí)讓所有員工投票，看他們對(duì)哪個(gè)話題更感興趣，公司再依此去做更深入的思考。

再比如他們的企業(yè)文化并不只是幾個(gè)關(guān)鍵詞，而是像「標(biāo)簽云」一樣的金句集合，都是絕對(duì)不會(huì)有歧義、非常場(chǎng)景化的詞句，這也是「陪審團(tuán)」制度的成果。每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)去豐富這朵「云」，這樣文化就成了能滲透到每個(gè)人、同時(shí)也能被每個(gè)人更好地感知的東西。

我覺得這可比找 4A 公司幫著弄弄「文化關(guān)鍵詞」強(qiáng)太多了。

Geek Things Up

最近讀過一篇文章，講張一鳴「像設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品一樣思考組織的建設(shè)」，我對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)也特別認(rèn)同。

創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家打造的最重要產(chǎn)品，其實(shí)正是公司這個(gè)組織本身，而非某種商業(yè)模式或者產(chǎn)品。

中國科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存壓力巨大，這是必須面對(duì)的事實(shí)，所以大家都在急行軍、忙著打仗。但同時(shí)也應(yīng)該時(shí)刻意識(shí)到，商業(yè)組織的本質(zhì)，是要能用更好的方式、更高的效率，去為用戶、產(chǎn)業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。如果一個(gè)組織不能向內(nèi)多思考，不對(duì)組織本身的問題極致向上地「Geek Things Up」，那它即便能創(chuàng)造出來價(jià)值，恐怕也會(huì)是短期的。

企業(yè)的品牌建設(shè)、文化體系搭建，都在此向內(nèi)思考的象限內(nèi)，中國很多已經(jīng)跨越初創(chuàng)階段的企業(yè)家，需要對(duì)此投入更多的時(shí)間去做深度思考。

歸根結(jié)底，如果我們不對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的過程做極致優(yōu)化，并不是真正意義上的企業(yè)家精神。

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