文章摘要：本文的核心思想是將管理的基本邏輯和框架與管理的知識(shí)、工具、技術(shù)和方法區(qū)別開(kāi)來(lái)。管理的基本邏輯和框架對(duì)所有的公司都是通用的，跟公司的規(guī)模、類(lèi)型及公司發(fā)展所處的階段沒(méi)有關(guān)系，就是我們所謂“道”的層面的東西；管理的知識(shí)、工具、技術(shù)和方法是“術(shù)”的層面的東西。要特別強(qiáng)調(diào)不能將“術(shù)”的東西作為管理的基本邏輯和框架，因?yàn)椤靶g(shù)”對(duì)不同的公司和公司發(fā)展的不同階段所起的作用是不一樣的。即所謂“以道為基·運(yùn)術(shù)弘道”。本文將管理的基本邏輯和框架總結(jié)成了“789”三個(gè)數(shù)字，方便大家記憶。

      從公司管理的實(shí)際來(lái)看，不同階段的公司要在管理邏輯上是基本相同的，不同的是對(duì)管理的知識(shí)、工具、技術(shù)和方法的掌握程度不同，不同類(lèi)型的公司在管理的理論框架上也是相同的，不同的也是管理的知識(shí)、工具、技術(shù)和方法等應(yīng)用的不同或掌握程度的不同。

    這里最主要的理念就是公司成熟度的概念，即我講的段位概念，按照傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期及持續(xù)發(fā)展期四個(gè)階段。企業(yè)在四個(gè)不同的發(fā)展期，有不同的特征，尤其是會(huì)面對(duì)不同的管理問(wèn)題，集中體現(xiàn)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、內(nèi)部組織及流程和人員四個(gè)方面。我們不能跨越發(fā)展階段去對(duì)組織做出過(guò)高的要求，也不能從思想和行動(dòng)上落入到低發(fā)展階段的組織和行為模式上去。

       每一個(gè)公司都是從弱小成長(zhǎng)為強(qiáng)大，在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程成熟度如何快速提升，要依賴(lài)高層管理者的決心和毅力，但無(wú)論公司管理成熟度如何，公司管理的基本邏輯和框架是確定的，是“道”的方面，成熟的只是知識(shí)、工具、技術(shù)和方法等“術(shù)”方面的東西。我們每一個(gè)管理者（關(guān)于管理者的定義參見(jiàn)德魯克：一個(gè)重視貢獻(xiàn)，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于'高層管理者'）都要理解“道”的最基本含義并不斷地提升對(duì)管理的知識(shí)、工具、技術(shù)和方法的學(xué)習(xí)，即所謂“以道為基·運(yùn)術(shù)弘道”。

      通過(guò)“789”這個(gè)框架來(lái)解決企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理能力（領(lǐng)導(dǎo)力）及品牌建設(shè)的邏輯問(wèn)題。主要是針對(duì)當(dāng)前我們管理理念太多，但不系統(tǒng)的問(wèn)題，特別是學(xué)習(xí)了各種雞湯式的管理理念后，管理意識(shí)更加無(wú)頭緒，造成了理念上的混亂，在沒(méi)有清晰的公司治理邏輯和框架（“道”）的情況下，各種管理培訓(xùn)所帶來(lái)的只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)的熱血沸騰，但這種熱度可能只有1天、2天，過(guò)不了幾天就忘記掉了。本文是通過(guò)“789”這個(gè)框架來(lái)淺析企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（領(lǐng)導(dǎo)力）及品牌建設(shè)的邏輯問(wèn)題。

      本文只是介紹了管理的基本框架和邏輯，沒(méi)有涉及到管理中所涉及的各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域以及相應(yīng)的工具、方法等內(nèi)容。但通過(guò)此文希望大家能夠把其他培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識(shí)、工具、技術(shù)、方法在這個(gè)“789”框架內(nèi)應(yīng)用。

     沒(méi)有邏輯框架的管理培訓(xùn)只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，在學(xué)習(xí)管理理念之前一定要明白管理的邏輯和框架是什么，在框架的指導(dǎo)下，每次培訓(xùn)的內(nèi)容要對(duì)應(yīng)到“789”框架的哪一個(gè)維度里面去，需要我們認(rèn)真思考，在這里我講了“3大模塊10個(gè)維度”。3大模塊是戰(zhàn)略、管理（領(lǐng)導(dǎo)力）及品牌，10個(gè)維度是下面的10組詞：愿景、使命、價(jià)值觀、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、有能力、守信用、懂宣傳。

     以上維度也是我們“選用育留”人才的各個(gè)維度，每個(gè)不同層次的人才，都需要對(duì)這十個(gè)維度有清晰的理解，職級(jí)不同的主要原因是對(duì)“789”框架理解認(rèn)識(shí)的程度和“8”這個(gè)維度里所涉及到的知識(shí)、技術(shù)、工具和方法掌握運(yùn)用的程度不同。

      各種不同的培訓(xùn)課件的組織和歸檔也要參照這個(gè)框架進(jìn)行分類(lèi)，不斷地在對(duì)“789”理論框架的認(rèn)識(shí)上進(jìn)行提升。

      考慮到大家在培訓(xùn)后不容易記住培訓(xùn)內(nèi)容，很多培訓(xùn)流于形式，因此本文總結(jié)了一個(gè)口訣“789”，用這三個(gè)數(shù)字讓大家記憶住管理框架，其中最主要的是8：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這八個(gè)字。我們的管理者往往只是在某個(gè)方面能力比較強(qiáng)，比如有些人善于做計(jì)劃和組織工作，有些人對(duì)指揮協(xié)調(diào)很有心得，有些控制型性格的人對(duì)結(jié)果又比較看重，大家都會(huì)只偏重于自己熟悉的方式做事情，而對(duì)其他方面有所缺失。通過(guò)這8個(gè)字的引領(lǐng)，我們要特別注重加強(qiáng)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的幾個(gè)方面去處理事情，提升領(lǐng)導(dǎo)力。（作者注：后來(lái)對(duì)8增加了計(jì)劃、預(yù)算、激勵(lì)、考核8個(gè)字，這個(gè)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)來(lái)講的，而計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是針對(duì)管理來(lái)講的）

      這個(gè)框架是我們對(duì)管理知識(shí)學(xué)習(xí)的綱領(lǐng)，我們可以把每次管理學(xué)培訓(xùn)時(shí)學(xué)到的東西看能夠歸到“789”哪個(gè)維度內(nèi)。

      這個(gè)框架也是我們對(duì)個(gè)人進(jìn)行完善和提升的指南，是我們對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要指導(dǎo)，我們可以從“789”里所提出的3大模塊、10個(gè)維度去考察我們管理者的能力類(lèi)型及缺陷。根據(jù)人才的具體特點(diǎn)，確定他適合的崗位或在崗位安排上進(jìn)行有效地搭配以互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目。

     本文中又提出一個(gè)重要的概念：段位-成熟度，按照傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期及持續(xù)發(fā)展期四個(gè)階段。企業(yè)在四個(gè)不同的發(fā)展期，有不同的特征，尤其是會(huì)面對(duì)不同的管理問(wèn)題，集中體現(xiàn)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、內(nèi)部組織及流程和人員四個(gè)方面。

      對(duì)于初創(chuàng)期的公司，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然艱苦，但大家目標(biāo)一致，高度團(tuán)結(jié)。組織很不正規(guī)，沒(méi)有明確的分工，采取個(gè)人獨(dú)立工作或分散的小組的運(yùn)作方式，但效率高，大家相互協(xié)作，創(chuàng)業(yè)的靈魂人物對(duì)每個(gè)人都施加影響，此時(shí)的公司在市場(chǎng)、產(chǎn)品、內(nèi)部組織及流程和人員等方面都是不成熟的，只是業(yè)余水平，還談不上段位水平。

     處于快速成長(zhǎng)期的公司，面臨著成長(zhǎng)期的煩惱，公司的新產(chǎn)品市場(chǎng)局面已經(jīng)打開(kāi)，企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。在這一時(shí)期，顧客的產(chǎn)品知識(shí)日益豐富，對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、交期等方面提出了更高的要求；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加，競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，企業(yè)面對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來(lái)越大；為了擴(kuò)大規(guī)模，占據(jù)有利的市場(chǎng)地位，企業(yè)不再滿(mǎn)足于單一產(chǎn)品的發(fā)展，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多元化開(kāi)發(fā)。人員方面，大量新員工涌入，給企業(yè)原有的價(jià)值觀和行為規(guī)范帶來(lái)巨大的沖擊；領(lǐng)導(dǎo)者不可能再管到每個(gè)人；中層管理者希望有更多的權(quán)力和權(quán)威；人員素質(zhì)和水平越來(lái)越不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要。我們雖然有了組織和流程，但職責(zé)劃分不清，流程運(yùn)作不暢的問(wèn)題引起效率下降；部門(mén)間協(xié)調(diào)越來(lái)越多，出現(xiàn)了大量新的工作，部門(mén)本位主義日益明顯。

      一個(gè)組織如何快速成長(zhǎng)，不斷成熟是擺在面前的一道亟需解決的問(wèn)題，大家要認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)不斷提升的過(guò)程，組織成員要能意識(shí)到這一點(diǎn)并為公司管理成熟度的提升貢獻(xiàn)自己的力量。相信經(jīng)過(guò)大家的努力和堅(jiān)持，把公司的整個(gè)管理水平的成熟度提升到專(zhuān)業(yè)級(jí)的高段位水平。