李斌 蒲公英教育智庫總裁《新校長》雜志總編

蒲公英教育智庫第三屆學(xué)校全方位領(lǐng)導(dǎo)力主題峰會，于2019年8月15日在鄭州金水區(qū)藝術(shù)小學(xué)啟幕。此次峰會邀請了20位對中層管理有著一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，聚集了800位來自全國各地的學(xué)校管理者，圍繞“決勝在中層”的四個(gè)關(guān)鍵實(shí)操維度，探討如何在學(xué)校培養(yǎng)“真正的中層”，以及組織結(jié)構(gòu)如何為中層賦能。

8月15日上午，蒲公英教育智庫總裁李斌為在場嘉賓分享了《拓展維度，聚焦一線，贏在中層》的主題報(bào)告。

我的分享從發(fā)生在一所學(xué)校里的九個(gè)故事說起。

這九個(gè)故事，發(fā)生在我當(dāng)年從事教育媒體工作所采訪的第一所學(xué)校里。作為學(xué)校教育領(lǐng)域的新人，這場采訪給了我難得的初始信心——原來教育真的很美，真的可以像這所學(xué)校一樣“玩出價(jià)值”來……

2004年2月14日，藍(lán)繼紅校長在教師大會上發(fā)表了自己在草堂小學(xué)的第一次演講。演講的內(nèi)容特別有高度，就是要把這樣一所城鄉(xiāng)結(jié)合部的小學(xué)，辦成一所“有文化、有詩情畫意、有教育特色的學(xué)?！?。演講完畢，臺下的老師們嘩嘩嘩地鼓掌，但人人都聽得出來，那是禮貌的掌聲，不是參與的熱情。

藍(lán)繼紅很快就發(fā)現(xiàn)，自己在這里享受著相敬如“冰”的待遇——大部分老師都喜歡平靜安穩(wěn)的生活，他們不喜歡波瀾起伏，不喜歡有人去打攪；他們“很田園”，有一種骨子里的松散。他們對于新校長的新規(guī)劃、新打算持保留的態(tài)度，“有理有節(jié)”地配合，不主動(dòng)請纓，也不堅(jiān)決執(zhí)行。

來到“草小”之前就有人提醒藍(lán)繼紅：你要做好艱苦的準(zhǔn)備！但直到此刻她才知道“艱苦”的概念是什么：“就是你覺得你渾身都是勁，想往前走，卻發(fā)現(xiàn)幾乎找不到同路人?！?/p>

新官上任點(diǎn)不起火，她不得不自己策劃一些改變。首先是去周邊幼兒園召開家長座談會：一面動(dòng)員招生，一面推廣品牌。結(jié)果可想而知，家長們“毫無浪漫主義情操”，對這個(gè)停留在口頭上的“未來著名小學(xué)”始終興趣不濃。

她開始找一些新概念，比如“要讓成都人都知道草堂小學(xué)”等等，希望以此來調(diào)動(dòng)老師們的激情。但這些想象中“振臂一呼應(yīng)者云集”的美麗口號，后來連藍(lán)繼紅自己都覺得“太玩概念了”。

“然后我就開始抓教學(xué)質(zhì)量，想一下子讓這個(gè)學(xué)校的質(zhì)量發(fā)生天翻地覆的變化，成為一個(gè)了不起的學(xué)校。”只是，很快藍(lán)繼紅也放棄了這一計(jì)劃，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)抓教學(xué)質(zhì)量是每一所學(xué)校的常規(guī)工作，“草堂小學(xué)要在這方面一鳴驚人，想想覺得做不到。”

半年之后，藍(lán)繼紅校長感到自己很失?。豪蠋焸儾粌H沒有與她更親近，甚至還多了一點(diǎn)反感，幾經(jīng)折騰，學(xué)校的社會關(guān)注度也并沒有提升。

和很多走上這個(gè)崗位的人一樣，玩了幾招“花架子”的藍(lán)校長成了“孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)”。

中國的校長們大多強(qiáng)調(diào)學(xué)校管理要“由內(nèi)而外”，先改變老師的心，再改變學(xué)校的環(huán)境。藍(lán)繼紅覺得不好操作，她決定“由外而內(nèi)”，從改變老師的外在形象開始。

草小是一所城鄉(xiāng)結(jié)合的薄弱學(xué)校，有部分老師來自鄉(xiāng)村。所以藍(lán)繼紅首先拿出“小女人”的看家本領(lǐng)，從他們的穿著打扮、站立坐姿，以及教師形象的基本規(guī)范著手。

奇怪的事情發(fā)生了：改變?nèi)诵牡淖龇ㄅe步維艱，改變外在形象的做法卻大受歡迎。請一些專家來學(xué)校給老師們設(shè)計(jì)怎么樣衣著配搭、站立說話才有風(fēng)度氣質(zhì)，老師們分外喜歡，蜂擁而動(dòng)。一夜之間，姑娘小伙們與藍(lán)繼紅就拉近了不少距離，因?yàn)閻勖赖乃{(lán)校長絕對是這方面的高手。

直到今天，“草小教師必須美美的”，已經(jīng)成為這所學(xué)校全部教師的自我定義。

“冷峻”和“冷艷”是當(dāng)代社會的男女通病，讀書人成堆的地方尤其“病”得厲害。

藍(lán)繼紅很快就領(lǐng)教了。她來到一個(gè)教研組布置工作，從頭到尾，所有的表情都木然呆滯，沒有一個(gè)人給她笑容，“冷”得讓人發(fā)抖。她停止布置工作，將組長請到自己辦公室，半開玩笑半當(dāng)真地說：你太吝嗇了！對方莫名其妙：我怎么了？！藍(lán)繼紅說：我又不要你的錢，又不想把你怎樣，我也不欠你什么，你咋就一個(gè)微笑都不肯給我呢！

組長頓時(shí)僵在那里。她接著說：我在你們那里站了幾分鐘，覺得自己好尷尬，我佩服我是一個(gè)勇敢的人，才能在你們辦公室站下去。那么其他人敢來你們這里嗎？你們就給人這么一個(gè)印象？組長越來越不安：哎呀，怎么會是這樣的！要改要改肯定要改！藍(lán)繼紅說，這樣吧，你是一個(gè)大姐姐了，你去告訴那些妹妹，別這樣對人；相互之間也是這樣，說說笑話，有點(diǎn)笑聲，有什么不好。

然后藍(lán)校長就在全校范圍里講這個(gè)故事。她說，我們必須告別冷峻冷艷，走進(jìn)陽光快樂，走進(jìn)微笑的世界里頭。只有我們彼此包容了，彼此微笑了，才能有良好的工作氛圍和課堂，也才能在草小真正實(shí)現(xiàn)有溫度的教育。

幾個(gè)月后，冷峻和冷艷在草小成為“過街老鼠”，慢慢地消失了。

藍(lán)繼紅在草小發(fā)起一個(gè)新的活動(dòng)：“教學(xué)深度研究”，即改進(jìn)上課質(zhì)量——上得好的發(fā)揚(yáng)，上不好的重上一次，挑戰(zhàn)自我。

活動(dòng)一開始，就被當(dāng)頭一瓢冷水。一位老師反應(yīng)激烈：不行，堅(jiān)決不重上，憑什么你說不好就不好？我就認(rèn)為自己上得很好！藍(lán)繼紅頓時(shí)不知該怎么辦，本能的反應(yīng)就是抓典型“堅(jiān)決鎮(zhèn)壓”。但轉(zhuǎn)念一想，如果這樣，那我是誰了呢？我就不是藍(lán)繼紅了。

硬的不行來軟的。去請求她重上？或者自己替她重上？她要是不給自己面子怎么辦？左右為難，最后藍(lán)繼紅決定給這位老師寫一封信。

掏心挖肺地寫了幾個(gè)小時(shí)，直到凌晨三點(diǎn)，連自己都寫激動(dòng)了。第二天，藍(lán)繼紅去了三次那位老師的辦公室，但信就是沒有拿出來?！靶睦餂]底，不知道她會是什么反應(yīng)。我怕自己一尷尬，就被逼到不得不使用暴力行政?！?/p>

一個(gè)星期之后開大會，她決定用“集體談心”的方式來解決這個(gè)問題，實(shí)際上，是把信的大致內(nèi)容念了一遍——

草小的老師們，知道我怎么看待你們嗎？我喜歡你們。因?yàn)槲覀兩罟ぷ髟谶@里，就像這座城市的風(fēng)格一樣，很田園，很本真，大家都自由地成長，長得都像自己所期望的那樣。這讓草堂小學(xué)很悠閑快樂，很吸引人。我就是奔著這份田園來的。

但是田園也有另外的含義，它會讓我們拒絕很多外來優(yōu)秀的東西，拒絕一些先進(jìn)的教育理念與方法。所以，草小要發(fā)展，我們必須打開門窗去跟外界接觸。在還沒有跟外界接觸之前，老師們有這樣那樣的不足，是很正常的，我沒有責(zé)怪，只有期待。

別人對你有期待，你就會不一樣；你對自己有期待，當(dāng)然會更不一樣。而現(xiàn)在，學(xué)校、領(lǐng)導(dǎo)對你有期待，我們更加盼望你對自己也有期待。這期待是什么呢？就是改變你的教師形象，也就是改變你所上的每一堂課。如果你愿意，就給別人一個(gè)更好的你自己吧。當(dāng)然我并不強(qiáng)迫大家，權(quán)力在你們手里。你是愿意保留原來的不好形象，繼續(xù)上下去；還是重新給人們呈現(xiàn)一個(gè)新的形象？我們真的需要好好想一想！

這場“集體談心”的會后，那位老師當(dāng)即找到藍(lán)繼紅：校長，你講的話我很感動(dòng)，我愿意重新上課。

不久，又有三四個(gè)老師重新上了自己的課。此后，重新上課就變成了很多老師主動(dòng)請纓的事情：我這個(gè)課上得不好，要不再來一次？

藍(lán)校長走馬上任一年多之后，草堂小學(xué)發(fā)生了令人驚奇的變化，幾乎成為成都教育界的一個(gè)傳奇。但她自己知道，學(xué)校真正的變革還沒有開始。

當(dāng)表面的癥結(jié)如草割去，更多深層次的頑疾浮出水面。比如每一所學(xué)校都面臨的小團(tuán)隊(duì)問題，藍(lán)繼紅同樣為此頭痛無比，卻無法干預(yù)；比如越來越多的學(xué)校行政要求和教師的主觀意志之間發(fā)生沖突，而自己從時(shí)間上越來越做不到去一一面對；當(dāng)然，最為致命的還是，如果學(xué)校只見領(lǐng)導(dǎo)們在那里激情奔波而沒有全校教師的集體智慧，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)疲憊的時(shí)候，這個(gè)學(xué)校很快又要故態(tài)復(fù)萌。

怎么辦？

2005年暑假，學(xué)校進(jìn)一步改建環(huán)境，藍(lán)繼紅找了一位愛搗騰的老師做助手，獨(dú)立負(fù)責(zé)一些事務(wù)。然后她每天陪著這位老師跑來跑去，研究方案，應(yīng)對狀況，提出建議。之后，這位老師逢人就夸領(lǐng)導(dǎo)：“你看校長多辛苦啊，還幫我干活?！?/p>

這件事深深地觸動(dòng)了藍(lán)繼紅，靈光閃現(xiàn)，萌發(fā)了一個(gè)大膽的創(chuàng)意。

2005年8月，草堂小學(xué)獨(dú)創(chuàng)的特色管理機(jī)制——執(zhí)行校長制度悄然萌芽。

第一步，藍(lán)繼紅宣布在草小設(shè)立 “校級教師執(zhí)行校長”崗位，由全校老師民主選舉公開競聘，任期一個(gè)月。該執(zhí)行校長“執(zhí)政”期間，有職務(wù)津貼，也有獨(dú)立的辦公室，并代表全校教師參加學(xué)校行政會。每個(gè)校級執(zhí)行校長跟藍(lán)繼紅交流碰撞之后，可以產(chǎn)生一個(gè)針對學(xué)校的“執(zhí)政夢想”，并主持召開“圓夢行政會”，然后從校長到學(xué)校行政系統(tǒng)，都要配合他實(shí)現(xiàn)夢想。

當(dāng)然這個(gè)夢想可以很小，小到就是把學(xué)校的鈴聲換一下，用新的音樂。也可以很大，比如全校范圍內(nèi)“收集感動(dòng)”；又比如評選魅力教師；甚至有位“校長”轟轟烈烈一個(gè)月，調(diào)度、折騰、號召大家搞了一個(gè)音樂節(jié)。

制度變革的第二步，是劃分六個(gè)年級的執(zhí)行分校，設(shè)立“年級執(zhí)行校長”崗位，并由年級執(zhí)行校長“組閣”，建立年級執(zhí)行分校管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)是人人參與，老師們根據(jù)自身的優(yōu)勢和愛好，參與分校管理，成為年級執(zhí)行校長的管理助手之一。

六位年級執(zhí)行校長被推上前臺，他和他的團(tuán)隊(duì)要學(xué)會在規(guī)則之下“表演”：第一，我們要怎樣高效地完成學(xué)校交辦的那些任務(wù)（即“領(lǐng)命執(zhí)行”）；第二，我們又該如何有特色、有創(chuàng)意地開展本執(zhí)行分校的工作（即“創(chuàng)意執(zhí)行”）。一夜之間，攻守形勢徹底對調(diào)：全校每一位老師走上舞臺成為表演者，而藍(lán)繼紅等領(lǐng)導(dǎo)走下舞臺成為裁判。

年級執(zhí)行校長擁有“人事權(quán)”：比如他看見某一個(gè)老師很努力或很有才，就可以聘他到這個(gè)年級來做事。當(dāng)然如果你不努力，下一年本年級可能就不聘你了。偶爾會有六個(gè)年級都不聘用的人，自己都已經(jīng)悔恨莫及了，于是藍(lán)校長輕輕一幫助，一協(xié)調(diào)，這個(gè)人的工作成績多半就坐著火箭一樣提升。

年級執(zhí)行校長還有很多堅(jiān)強(qiáng)后盾：除了本年級分校的老師，還有校長書記、教導(dǎo)處教研室等。原來這所有人都是圍著校長的工作轉(zhuǎn)，為校長的辦學(xué)理念和目標(biāo)服務(wù)。但現(xiàn)在整個(gè)學(xué)校倒過來，大家首先要看分校校長的理念目標(biāo)，學(xué)校的管理層、行政系統(tǒng)成了分校的服務(wù)機(jī)構(gòu)。歸根結(jié)底，變成了全校都圍繞第一線的教師、家長和孩子服務(wù)。因?yàn)榉中ＰｉL處在一線，他不會去搞一些很花哨、很空洞的東西，他關(guān)心的問題是怎么把分校孩子的成績、身體、品格、創(chuàng)造性弄好。

學(xué)校老師們極其興奮，因?yàn)槿绱艘粊?，自己有一點(diǎn)點(diǎn)長處都會被發(fā)現(xiàn)，被使用。藍(lán)繼紅常常幫助年級校長因人設(shè)事：比如科技主任、詩歌部長、藝術(shù)總監(jiān)、文化顧問、信息員等等，十八般武藝全能派上用場。

很快藍(lán)校長和執(zhí)行校長之間就有了“鐵桿交情”。他們在藍(lán)繼紅的辦公室竄來竄去：藍(lán)姐，我們學(xué)校的校名叫什么什么，你覺得好聽嗎？藍(lán)姐，我看上了誰誰誰，想挖她過來，你幫我出出主意。藍(lán)繼紅就跟她講，哎，不要著急嘛！你先給她打一個(gè)電話，說你有特別好的崗位在等著她，先引誘她過來。她過來之后，別的分校不高興，你就叫我過去幫你協(xié)調(diào)嘛。

藍(lán)校長告訴我：這個(gè)制度越深入推行，才越感到它的強(qiáng)大。

她意識到，實(shí)際上自己是在編織一張網(wǎng)，這張網(wǎng)把每一個(gè)人都織進(jìn)了草堂小學(xué)，每一個(gè)結(jié)點(diǎn)就代表一個(gè)人。而且每一個(gè)人在這個(gè)網(wǎng)上都是機(jī)動(dòng)的，任何一個(gè)點(diǎn)抓住他往上面一提，整張網(wǎng)就動(dòng)起來了。這意味著，任何人在某一件事情上，都能成為一個(gè)領(lǐng)軍人物，其他人瞬間就成為他的合作者。

這個(gè)模式一出臺，在校園內(nèi)外引起軒然大波。其中震動(dòng)最大的，自然是草小教師們，因?yàn)椋粓鰧⒓菜儆绊懞透淖兯麄兊墓ぷ髡J(rèn)識、態(tài)度、方法的改革就此來到，一個(gè)令教師與學(xué)校相互牽系、相互成就的學(xué)校管理模式正在生機(jī)無限地形成，一個(gè)素質(zhì)教育的全新實(shí)踐空間已經(jīng)被搭建。

有一次，一名特別年輕的老師，突然之間就被選成校級執(zhí)行校長，大家都嚇了一跳，因?yàn)樗稽c(diǎn)經(jīng)驗(yàn)也沒有。藍(lán)繼紅正在想怎么悄悄地給他點(diǎn)建議，一個(gè)奇特的事情出現(xiàn)了。他的年級執(zhí)行校長突然大發(fā)熱心：我們的隊(duì)員成了校級執(zhí)行校長，就是我們這個(gè)年級的光榮。于是把那個(gè)年級的老師都召集開會，一起幫助他實(shí)現(xiàn)夢想。所以后來這個(gè)校級執(zhí)行校長不是來找藍(lán)校長要行政支持，而是組建了自己的“親友團(tuán)”，展現(xiàn)了卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華，很快就把夢想給完成了。

這就是執(zhí)行校長制度的奇妙，它把每個(gè)年級都變成了榮譽(yù)共同體，形成了一個(gè)個(gè)良性競爭的大團(tuán)隊(duì)，打破了一個(gè)個(gè)惡性擠兌的小團(tuán)體。團(tuán)結(jié)、合作成為草堂小學(xué)老師向?qū)W生展現(xiàn)的內(nèi)在素質(zhì)。比如某班某一個(gè)老師出現(xiàn)失誤，家長投訴了。但這個(gè)投訴常常到達(dá)不了藍(lán)繼紅那里，因?yàn)閳?zhí)行校長會把這個(gè)責(zé)任承擔(dān)起來，也會邀約團(tuán)隊(duì)老師一起幫忙解決問題。所以草小常常發(fā)生雨夜集體家訪，或幾個(gè)老師約一位家長喝茶這樣的事情。

又比如學(xué)校有一個(gè)規(guī)定，就是一個(gè)年級11個(gè)班，班與班的平均分?jǐn)?shù)差，不能超過兩分；如果超過了，就叫年級內(nèi)部不均衡，執(zhí)行分校要扣分。所以執(zhí)行校長很大的努力，就是要讓本年級各班的分?jǐn)?shù)基本一致。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)日常集體備課，出了問題要集體調(diào)研。調(diào)研不出來怎么辦？大家就輪流去這個(gè)班級上課，反復(fù)找原因。在這里，老師們不再是將“絕技”、好東西藏著掖著，反而他們會使勁地往外交出去，共享出去；因?yàn)檎麄€(gè)年級差了，他也好不了。

有一年，草小學(xué)生去參加成都的一次統(tǒng)一考試。成績錄入的時(shí)候，錄入員連錄三個(gè)班的平均分?jǐn)?shù)都是98點(diǎn)幾；再把另外兩個(gè)班也看了一下，也是98點(diǎn)幾。于是嚇了一跳，覺得自己是不是弄錯(cuò)了，趕緊給藍(lán)繼紅打電話。藍(lán)繼紅安慰他，別緊張你肯定沒錯(cuò)，因?yàn)槲覀儗W(xué)校每一個(gè)年級都幾乎是這樣的。

執(zhí)行校長制度將藍(lán)繼紅從矛盾的中心解放出來。過去任何風(fēng)吹草動(dòng)，就會有老師指著鼻子罵校長，說校長偏心眼，不公平。校長也很惱火，很多老師好壞你都拿他沒辦法，想要的人進(jìn)不來，想不要的人調(diào)不出去。而今天，藍(lán)校長發(fā)現(xiàn)自己完全不想調(diào)任何人出去，因?yàn)樗吹?，在這個(gè)制度下，“草小能夠把每一條魚都變得很勤勞”，因?yàn)樗辛艘粋€(gè)有形的、高標(biāo)準(zhǔn)的民意篩選機(jī)制。

比如評選優(yōu)秀老師。過去這在學(xué)校是要打破頭的事情，因?yàn)槿巳硕紩X得自己很夠格。但今天草小的評選從來都安安靜靜，因?yàn)閮?yōu)秀的人都是從服務(wù)大家當(dāng)中誕生的。你服務(wù)別人越多，大家認(rèn)可你的就越多。這樣評出來的老師，基本是滿票。有一次藍(lán)繼紅跟老師們開玩笑，說咋我們的老師就沒一點(diǎn)嫉妒心呢。老師們說，還是有還是有，但回頭一想，自己確實(shí)做得很不夠。

所以，草堂小學(xué)幾年下來，不僅學(xué)校變成了全國名校，而且從制度層面形成了一種不可逆轉(zhuǎn)的優(yōu)勢，就是“快速鍛造人才的機(jī)制”。有一次教育局希望從草小提拔兩個(gè)干部，局長打來電話問會不會影響學(xué)校運(yùn)轉(zhuǎn)，藍(lán)繼紅樂呵呵地說：完全沒問題，我們這里人才都排隊(duì)等著呢。

藍(lán)繼紅的開心是有理由的：很多學(xué)校的校長會因?yàn)閼?yīng)付上面派下來的工作，而忙得焦頭爛額，或把老師們弄得焦頭爛額。但草小麻雀雖小五臟俱全，藍(lán)繼紅從上領(lǐng)來任務(wù)，導(dǎo)給下面無數(shù)正等著施展才華的執(zhí)行校長們，一切就OK了。

從草堂小學(xué)的故事里，我們看到了學(xué)校中層管理的一些基本規(guī)律。這就是本次我分享的題目：

《拓展維度：把學(xué)校工作立起來，讓“四梁八柱”協(xié)同支撐》。比如什么是可持續(xù)發(fā)展的好學(xué)校？事實(shí)上就有一個(gè)比較好判斷的指標(biāo)：大多數(shù)時(shí)候，校長只是作為這所學(xué)校的“吉祥物”和“形象代言人”出現(xiàn)，而不是日常事務(wù)決策人。

聚焦一線：調(diào)動(dòng)中層的最終目的，是促進(jìn)一線師生教與學(xué)的效能。當(dāng)每一個(gè)部門都有不同的工作“著力點(diǎn)”之后，我們要學(xué)會設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)的“合力點(diǎn)”，即每一個(gè)部門的工作都要指向?qū)W校一線師生能感受到的“學(xué)校生態(tài)環(huán)境”。

贏在中層：學(xué)校變革的智慧，一定是學(xué)會強(qiáng)化中樞，實(shí)現(xiàn)中層發(fā)力。中層強(qiáng)則辦學(xué)系統(tǒng)強(qiáng)，教師也一定強(qiáng)；教師強(qiáng)則變革意愿強(qiáng)，學(xué)習(xí)效果強(qiáng)，學(xué)校一定強(qiáng)。

校長 “贏在中層”需要“七步策略”：

他們是誰——

教研組長、教務(wù)主任、德育主任、后勤主任、年級長……課程研究院院長、年級校長、教育技術(shù)主任……校長需要統(tǒng)籌思考的是，每一所學(xué)校面對的情境都不一樣，對我們這所學(xué)校而言，哪些維度迫切需要中堅(jiān)力量引領(lǐng)？哪些人是能夠支撐起一個(gè)板塊的人？

他們的狀態(tài)——

管理者、被管理者；部門主心骨、專業(yè)創(chuàng)變者；校內(nèi)外溝通者、部門利益代言人；矛盾調(diào)解人、資源分配者；中樞核心、夾縫存在、八爪魚狀態(tài)……

角色畫像——

2019年7月下旬，蒲公英教育智庫主辦了一場“校長私董會”。20位校長花了兩天時(shí)間，對學(xué)校中層作了一份詳盡的角色畫像，比如其中一個(gè)角色叫“年級長”，我們來看一下。

這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于卷入。在一些學(xué)校，校長是從少數(shù)人的共識開始，用價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和確立、意義感的萌生、超越當(dāng)下的愿景，不斷拓展的進(jìn)步空間等方式，一步步由內(nèi)而外，卷入更多中層。

草堂小學(xué)是另外一種方式：由外而內(nèi)改變?nèi)?/strong>，玩出教育價(jià)值來。 

有的學(xué)校實(shí)現(xiàn)了校內(nèi)公開競聘，權(quán)重投票。

我們自己旗下也有一所學(xué)校，蒲公英泉源學(xué)校，這個(gè)暑假我們開始了中層干部的完全公開競聘。我們用權(quán)重來投票，比如校長一票當(dāng)三票，老師一票當(dāng)一票等；草堂小學(xué)是通過年級分校推薦 行政考察途徑，選擇出適合的人選。

關(guān)鍵無非四個(gè)字——“權(quán)責(zé)平衡”。權(quán)：用人權(quán)、組閣權(quán)、目標(biāo)制定權(quán)、條件允許的還可以給出績效分配權(quán)……責(zé)：部門負(fù)責(zé)人一定是部門的第一責(zé)任人，出了事情，校長只找你。

我需要稍微多講一點(diǎn)，就是提升中層的思維與行為維度。學(xué)校中層支撐起來以后，組織的一把手經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，我的天啊，這個(gè)事情雖然執(zhí)行了，但是沒有達(dá)到那個(gè)維度。要不做得品質(zhì)很低，要不達(dá)不到整體的效能。很多企業(yè)的興衰也是這個(gè)原因，企業(yè)一大，老板管不過來了，各部門就會照著自己的理解自行其事，最后，這個(gè)企業(yè)分崩離析，無法實(shí)現(xiàn)自己的愿景。

所以提升維度對組織建設(shè)而言極其重要，每一個(gè)獲得授權(quán)的中層，如何與一把手站在同一個(gè)高度、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下行動(dòng)呢？關(guān)于這點(diǎn)，我有三個(gè)建議：

第一，以強(qiáng)有力的辦學(xué)綱領(lǐng)定義行動(dòng)維度。曾經(jīng)采訪過一所名校，校長八年前上任時(shí)，發(fā)現(xiàn)越是優(yōu)秀的老師中層對面向未來的學(xué)校變革越排斥，大家完全不在一個(gè)維度上。她采用的辦法就是，花了一年多的時(shí)間來思考、擬定“學(xué)校發(fā)展綱要”，以此來“建立價(jià)值觀甚至方法路徑的高維度體系”，并且在每一個(gè)方面都用詳細(xì)的描述定義行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，然后不斷通過教代會、項(xiàng)目會討論，內(nèi)部逐漸達(dá)成共識。然后你會發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橛辛嗣鞔_約定，大家行動(dòng)的時(shí)候很少“跑調(diào)”，或者“跑調(diào)”了也能很快發(fā)現(xiàn)。

第二，以“教練 平臺”的方式幫助團(tuán)隊(duì)刻意練習(xí)。今年12月，中國教育創(chuàng)新年會將在成都舉行。前兩天我和寧夏回民二小的黃莉校長一起去看場地，想邀請她為年會策劃一場“藝術(shù)展”。一見面我就發(fā)現(xiàn)，黃校長還帶了一個(gè)人，是他們學(xué)校專門管學(xué)校藝術(shù)策劃的老師，來參與策劃。黃校長在這個(gè)過程中，就是把中國教育創(chuàng)新年會藝術(shù)展這個(gè)平臺交給了這位老師，她則扮演教練角色，在旁邊指導(dǎo)，在情景中共同討論。

第三，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部涌現(xiàn)的美好可以彼此為階，相互激發(fā)。蒲公英教育智庫每個(gè)星期都有一個(gè)中層分享會。我發(fā)現(xiàn)對于教育這么復(fù)雜的事物，沒有人也包括我有能力，在每一個(gè)環(huán)節(jié)都能很有高度，很專業(yè)，所以我們用相互激發(fā)的方式解決我“領(lǐng)導(dǎo)力不夠”的問題。這個(gè)部門在這件事情上很精彩，那個(gè)部門在那個(gè)維度上專業(yè)，每周一我們都有一個(gè)部門主導(dǎo)分享：最近兩個(gè)月，最精彩的事情是什么？最精彩研究是什么？或者最精彩的產(chǎn)品是什么？就這樣，我們發(fā)現(xiàn)大家不在一個(gè)維度上都事情越來越少，行動(dòng)的維度是“彼此為階”踩上去的。

在我看來，一所“贏在中層”的學(xué)校一般有三個(gè)表現(xiàn)形式：

一、部門自動(dòng)生長。好的部門總是自動(dòng)產(chǎn)生很多研究與成果，支撐這個(gè)領(lǐng)域的變革需要。

二、中層自動(dòng)協(xié)同。部門與部門之間不需要校長出面，自己在不斷協(xié)同，圍繞一個(gè)項(xiàng)目，圍繞要達(dá)成的目標(biāo)，產(chǎn)生某一個(gè)新的想法、新的研究。

三、文化自動(dòng)堅(jiān)守。我經(jīng)常說，蒲公英教育智庫走到今天，我要做一件不符合我們價(jià)值觀的事情，我的很多同事都不會答應(yīng)。

現(xiàn)在的蒲公英智庫就是這樣一個(gè)生態(tài)，我站不站在這里根本不重要。我們已經(jīng)從“火車模式”變成了“動(dòng)車組模式”，動(dòng)力不在火車頭，而在每一個(gè)車廂。我們致力于打造的是“學(xué)習(xí)創(chuàng)新、同行共治”的團(tuán)隊(duì)，我們用文化 目標(biāo) 權(quán)利 評價(jià)，共同來影響人。

拓展維度，聚焦一線，贏在中層，我們都在探索中。謝謝！