之前我有一份工作，管我們的副總裁傳達(dá)的理念是這樣：

“你們看咱們公司那個誰，工作10年，現(xiàn)在管200多人，工作10年以上混得好的那些人，年輕的時候一定很努力，所以你們這些年輕人想以后混得好，現(xiàn)在應(yīng)該努力?！?br/>
這話沒毛病，還挺振奮人心，又有具體榜樣，算是好雞湯。

但這還沒完：“所以你們下班不要著急回去，我希望我叫你們的時候，隨時都有人在?！?/p>

01

為什么強(qiáng)調(diào)加班文化的團(tuán)隊容易死？

我去那家公司的時候，公司因為做得好，在廣州的科學(xué)城拿了一塊地，所以總部從天河區(qū)搬去了蘿崗區(qū)，廣州的應(yīng)該都明白，天河區(qū)繁華、市中心，科學(xué)城在蘿崗區(qū)，相對偏遠(yuǎn)，這個變動讓大部分員工下班后，選擇坐公司班車返市區(qū)、再回家。

這就意味著如果你不搬家，你回家的時間一般不少于1.5小時。當(dāng)然，班車也是有時間的，錯過6點半的，下一趟是8點，再往后是10點。

說回副總裁，她老在傳達(dá)“隨叫隨到”的理念，她還常說“你們不要著急回家，工作做完了在辦公室看看書，不是也很好嗎？”

話是這么說，但太理想化，有人要早點回家照顧老人孩子，有人要上課，即便沒事做，工作一天早點回家休息，換換腦子養(yǎng)足精神，也無可厚非。

但是當(dāng)管理者傳達(dá)出“下班沒事在辦公室呆著”的訊息并且反復(fù)表達(dá)之后，整個團(tuán)隊陷入被動加班的局面：

但凡6點半準(zhǔn)時下班的同學(xué)，面臨這個情況：其他人都在上班，而你撤了，上司和同事們給的無形壓力，就會捆綁你：早走（大概七點前）幾次之后，你就會被安上“不思進(jìn)取、不配合領(lǐng)導(dǎo)、走得很早、對工作不上心”的標(biāo)簽。

久而久之你不再想著效率和按時下班，按設(shè)計部幾個耿直boy的說法就是“正常下班叫早退，加班到8點叫正常下班，加班到11點，才算加班?！?br/>
那白天呢？你的工作高效嗎？大部分人的狀態(tài)是：反正下班要加班，不能按時走，那原本1個小時做完的事，我慢慢做唄，不著急。

總之，不知不覺中，“加班文化”就建立起來。整個團(tuán)隊的氛圍異常詭異，整個公司走得最晚的團(tuán)隊，但是似乎不怎么出活。

下班后“做樣子加班”的戲碼在多少公司里正樂此不疲地上演：領(lǐng)導(dǎo)不走，我也走不了、我也不敢走、我走不太好，同事都沒走，我走了不太好，彼此捆綁，不為事，卻為人。

那怎么辦？可能這是個辦法：你要還想干，你就耗著，6點半不讓走，那就待到7點半，吃完公司提供的加班晚餐，耗一個小時，然后8點再走。

一天又一天，學(xué)到的本事越來越少，心情越來越差，時間越耗越多。在某個時刻，有人實在受不了，選擇離開。

在那個團(tuán)隊里，我的總監(jiān)、副總監(jiān)、同事一個兩個三個地走了，留下的人也沒有那么心甘情愿，說句不好聽的，“不是沖著養(yǎng)家糊口，真的不愿意待”就是大家的常態(tài)，但你說錢多到向阿里騰訊看齊了嗎，并沒有。

有人可能會說，加班有什么大不了，誰還沒加過班？現(xiàn)在競爭這么激烈，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，加班就是家常飯，有什么好矯情？

這話當(dāng)然沒錯，有項調(diào)查顯示，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的從業(yè)人員，平均工作時常都是大于8小時的，但是，如果 “5 2且白 黑”中的你，是相對自愿的：

工作帶給你的快樂大于痛苦，你知道自己就算累也是在向更好的未來前進(jìn)，那你就能繼續(xù)走下去，但如果是像上面我說的情況，離職就是早晚的事。

為什么？因為這種“做樣子”式的加班文化給“窄化效應(yīng)”提供了土壤，刺激了大家做出“分手”的意愿。

也就是說：

在一個具體時間段里，工作占據(jù)了一個人除了睡覺以外的幾乎全部時間，加上管理者的高壓和錯誤引導(dǎo)，整個團(tuán)隊的創(chuàng)造力被扼殺，員工陷入一種被動狀態(tài)，似乎整個世界只有工作，而且是，越來越感覺不到價值和意義的工作。

注意，我說的是“似乎”，當(dāng)事人的感覺是“工作、工作、還是工作”，從身體的疲累到內(nèi)心的抵觸，在低效的拖延中，說得文藝一點，生命都在折損。

我為什么要說“似乎”呢？因為這更偏向于感受層面，真實的情況不完全是這樣，你有吃穿住行，你有工作，還有家人和朋友，但是你卻感覺自己只有工作，你沒有熱情和沖勁，更談不上創(chuàng)造力和主動學(xué)習(xí)。

這就是窄化效應(yīng)在辦公室環(huán)境里一個典型的例子，因為身累心累，你看不到外面的世界，你被困住，視野窄化，時間一長，你受不了，你想改變、想逃開，那從哪開始？從環(huán)境開始，從離職開始：你反反復(fù)復(fù)地確定自己這種無力感，最后你告訴自己，沒意思，算了。

團(tuán)隊是由每個個體組成的，按照霍桑效應(yīng)的結(jié)論“企業(yè)內(nèi)部更有影響力的，是非正式的職場關(guān)系”，那么，這種非正式的影響力給團(tuán)隊帶來的，是以點及面的消極影響：

所有人都處在一種想反抗又無從反抗的狀態(tài)，從“被要求”到“彼此捆綁”到“被動接受”到“拉鋸消耗”，長期不滿、長期干耗的狀態(tài)讓團(tuán)隊的創(chuàng)造力大打折扣，窄化效應(yīng)的影響從個人走向團(tuán)隊，在不斷惡性發(fā)酵。

后來那個團(tuán)隊三分之二的員工離職了，再后來副總裁也離職了。我不知道在她選擇離開的時候，是不是也感受到了那份無能為力的感覺，但我相信，制造“窄化”環(huán)境的時候，她自己也深受其害。

02

窄化效應(yīng)與“體內(nèi)因素”

窄化效應(yīng)這個概念是美國的羅文斯坦教授提出的，是說人因為只關(guān)注了某一時刻某一點的偏好，而導(dǎo)致對原來的偏好出了問題。注意，這里所談?wù)摰摹捌谩辈⒎鞘窍埠?，是在大家做某一決策時候的偏向。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？

羅文斯坦認(rèn)為，這是因為處于窄化效應(yīng)的人，當(dāng)時存在著“體內(nèi)因素”，這個體內(nèi)因素會使人表現(xiàn)出強(qiáng)烈的情緒和情感沖動。可以簡單理解為某種驅(qū)動力，驅(qū)動當(dāng)事人作出某個行為，而這個行為可能是正常情況下他不會做的。

就像很多年輕人晚上刷抖音不睡覺，明明知道熬夜對皮膚、身體、第二天的工作、精力都有影響，可是當(dāng)下，他的注意力全被帶去一個個短視頻給予的即時快樂里，他把那些快樂看得格外重要，也就不管不顧熬夜的危害了。

再有，情緒對人的影響幾乎是第一位的，按照心理學(xué)家的說法，當(dāng)情緒發(fā)生的時候，“認(rèn)知評估、身體反應(yīng)、感受、表達(dá)、行動的傾向”這五個基本元素必須在短時間內(nèi)協(xié)調(diào)、同步地進(jìn)行。

其中，“行動的傾向”是指情緒會讓人產(chǎn)生動機(jī)，比如悲傷的時候想哭、想找人傾訴，憤怒的時候會做出平時不會做的事。

窄化效應(yīng)可以算作情緒這個高頻影響力的“左右手”，尤其是情緒發(fā)生時，與“行動的傾向”相互配合，讓一個人窄化且失控。

比如說，一些上司面紅耳赤地訓(xùn)斥下屬的時候，那一刻下屬的過失成了他唯一關(guān)注的點，平日里上下級的有效合作、這位下屬過去的業(yè)績和勤懇的態(tài)度、兩人日后的合作等等他都拋諸腦后。

此時，上司只能看到、甚至是無限放大當(dāng)下下屬沒有辦好的事，所有的負(fù)面效應(yīng)一擁而上，他的“體內(nèi)因素”太過劇烈，他可能就是窄化的。

回頭想想，解決問題干嘛要發(fā)那么大的火，生氣傷人又傷己，但當(dāng)時就是不能冷靜下來、好好說話，控制不住去發(fā)火。
    
所以，當(dāng)一個人太關(guān)注手機(jī)上的短視頻、下屬的過錯時，他就容易窄化。

03

理解窄化效應(yīng)的合理性，

與自己和解，給未來增值

窄化效應(yīng)就在告誡我們：你的行為也許并不合理。于個人、于團(tuán)隊是一樣的。

就像我必須承認(rèn)，在上面那個團(tuán)隊里，我被環(huán)境和“窄化的自己”帶了節(jié)奏，沒有百分之百盡力，為自己的消極找了許多借口。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，那位副總裁也應(yīng)該為那樣的領(lǐng)導(dǎo)方式負(fù)責(zé)。

雖說任何決定都有利弊，你因為不知道窄化效應(yīng)做了的決定，在你知道窄化效應(yīng)之后，可能還是會做，就像長時間加班、到心累、到做戲、到失望，到?jīng)Q定離開，不完全是窄化效應(yīng)把你推倒了“分手”的那一步，但是，當(dāng)你知道窄化的存在，你會不會因此和自己的某種情緒握手言和、變得更平和、理智呢？

第一種情況。

當(dāng)你生氣的時候，你告訴自己“我這是在窄化效應(yīng)里”，千萬不要小看這個動作，這個動作會讓你有很大力量，你知道你不是完全被情緒支配，下一步很可能就是與自己和平的對話“我還要不要繼續(xù)生氣？”

近期很火的脫口秀《知識就是力量》在“怎樣做一個不沖動的人”時給了一個策略：在可能做出語言攻擊之前，先描述自己的情緒。

比如說，在一個特別重要的復(fù)雜協(xié)作的項目里，有一個同事，在規(guī)定時間沒有把工作結(jié)果交上來，這時候主管很生氣。顯然，這是一個容易窄化的環(huán)境，主管完全有可能沖過去罵人，但這位主管沒這么做。

他走到那個員工面前，先描述了自己“我很生氣，為了這個項目我組織了十個人協(xié)作，我已經(jīng)三天都在加班了，今天晚上，我還要給我的孩子過生日，明天早上就要向客戶提交方案，但是現(xiàn)在你還沒有做，你讓我怎么辦，所以我很生氣?！?/p>

羅振宇說，這段話很寶貴，雖然可能只有短短的十幾秒、二十秒。但它讓你沖動的體內(nèi)因素得到一定程度的平息，剩下的可能都是平靜的對話。

“描述自己“的確是個很好的方法，其實質(zhì)和“告訴自己，我在窄化效應(yīng)里“是一樣的。

第二種情況。

當(dāng)你做重大決定的時候，你反問自己有沒有一葉障目，如果即便知道了自己是窄化的，是視野受阻的，也要在這種情況下做出一些非做不可的決定，那就代表這是當(dāng)下最好的決定，未來不值得后悔。

第三種情況。

糾錯是成長的必經(jīng)之路，因為知道窄化效應(yīng)而更客觀地對當(dāng)初“復(fù)盤”，收獲更大。
    
朋友小A就是一個例子。當(dāng)初離職真的是覺得“心累”，對工作感到麻木和倦怠、甚至是厭惡，離職的時候老板很驚訝，用升職加薪挽留，但無濟(jì)于事。但過了很久之后，當(dāng)A終于可以平心靜氣地復(fù)盤時，才發(fā)現(xiàn)，在某個時刻，他是感激上一份工作的“廢寢忘食”的。

從基層走到管理層，小A 更是覺得，前公司的環(huán)境可能很壓抑、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式固然不完全對，但能在不那么正確的環(huán)境里做正確的事情，更能體現(xiàn)稀缺性。

起初的決絕，后來的懷念。有時候小A覺得，如果當(dāng)初自己能再成熟、再能抗得住事兒點，也許后來因為頻繁跳槽所走的職場彎路，是可以少一些。

但說實話，真要回到當(dāng)初，恐怕歷史還會驚人的相似。我們在“窄化”的當(dāng)下，是萬箭穿心般的非走不可，但離開并不意味著失敗，心累之后有前進(jìn)，才不算白累一場。

世界經(jīng)理人網(wǎng)站有位網(wǎng)友這樣說，她曾經(jīng)在一家企業(yè)做財務(wù)，那時候真的煩透了主管，因為那位主管放著許多更簡潔、便利的工具不用，非要求大家盡可能全部用Excel做數(shù)據(jù)。

為了做出讓主管滿意的Excel表格，她不知道被主管批評了多少次，好像全世界除了Excel就是Excel。后來她離職，有一部分原因也是受夠了主管和他單一的“Excel式管理”。

可是到了新公司，她發(fā)現(xiàn)自己是整個團(tuán)隊里Excel最厲害的人，同事評價她的Excel“簡直6到飛起”，這時候她開始感激前主管。換了一個環(huán)境，再重新審視過去，似乎也多了些公正和自我批評。

我們常常因為時過境遷后的“回頭看”，而給與當(dāng)下的自己更客觀的評價、更充分的信任，而窄化效應(yīng)在“復(fù)盤”這件事上的意義就在于，看來時的路，不妨問問自己，當(dāng)時自己的窄化程度是不是到了極度負(fù)面、非常沖動的地步，有則改之無則加勉。

最后

《1984》的作者喬治奧威爾對“貧窮”下過一個定義，“貧窮的本質(zhì)是消滅未來”，在“消滅未來”上，窄化的某個特質(zhì)如出一轍，所以，因為知道窄化效應(yīng)，而避免一些沖動和遺憾，你就沒有被“窄化”捆綁，值得驕傲；

同時，即便知道自己是窄化的，也要做的某些決定，就該義無反顧，不要后悔。

窄化效應(yīng)如影隨形，“窄化=開始新生活”，“窄化=放棄更大的世界”，但究竟是哪一種，希望你在了解了窄化效應(yīng)之后，更睿智地做取舍。