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      企業(yè)應(yīng)該如何導(dǎo)入精益?

       老農(nóng)看天下 2019-08-31

      趙文博 標(biāo)桿精益 

      作者|趙文博


      之所以要寫這篇文章,也是靈機(jī)一動得到了一些感悟,在企業(yè)里推行和實(shí)施精益這么多年來,嘗到過成功后的喜悅,也體會過那種處處是阻礙的無奈,甚至也面對過失敗后的心灰意冷。

      所有的一切都構(gòu)成了今天這篇文章的基礎(chǔ)。

      通過閱讀很多的精益書籍,自以為從精益大師那里學(xué)來了精髓,但是伴隨著自己一次次深入的項(xiàng)目實(shí)施過程,卻又不斷地刷新了對于自己知識體系短板的認(rèn)知。

      又刺激著自己繼續(xù)讀書和思考。

      這篇文章實(shí)際上算是我一直以來思考的一個縮影,“精益到底是什么東西,它究竟是如何幫助企業(yè)變得更好的”。

      我知道自己有個非常大的缺點(diǎn),就是想法太多,什么都要涉獵,卻總是淺嘗輒止(除了精益知識這一點(diǎn))。

      所以這篇文章是涵蓋了物理學(xué),生物學(xué)的一些膚淺理解,糅合拼湊在一起形成的這些思考。

      益者寄語


      原標(biāo)題:精益與企業(yè)的熵

      由于篇幅過長,本文為連載系列,此篇為連載系列的最后1篇(點(diǎn)擊查看往期系列)

      -為什么說一個企業(yè)的興衰過程是一種熵增的過程?
      -精益與企業(yè)的熵
      -為什么精益生產(chǎn)是典型的中醫(yī)理論?

      全文總計(jì)3045字,需閱讀7分鐘,以下為今天的益者原創(chuàng):

      01

      和氣生財(cái)?shù)幕セ莼ダ?/span>

      與前文講的歐美企業(yè)的“零和博弈”不同,精益的文化背后是典型的東方文化特點(diǎn)——和,或者說叫做“和氣”,簡單說也可以叫做抱團(tuán)。

      豐田將自己的供應(yīng)鏈整個都納入了自己的利益體系內(nèi)部,從來都不會僅僅因?yàn)閮r格就拋棄自己的供應(yīng)商,而是精誠團(tuán)結(jié)的幫助他們發(fā)展自身的能力,即使在市場情況變壞的條件下,豐田也會于供應(yīng)商一起尋找方案,而不是如歐美企業(yè)一樣,一級一級的像上游傳遞成本壓力。
       
      同樣的,如果我們仔細(xì)觀察豐田以及日本的汽車企業(yè),我們會發(fā)現(xiàn)他們雖然在行業(yè)內(nèi)處于競爭,但是卻都在培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人和制造業(yè)服務(wù)公司上保持了一致的合作態(tài)度。

      因?yàn)樗麄兌夹欧钔粋€道理,那就是合作共贏,努力的尋找相互間彼此合作的可能性。
       
      這也是西方世界第一次知道豐田大力培養(yǎng)供應(yīng)商時覺得震撼的原因,在西方管理理論下,企業(yè)基于成本來選擇供應(yīng)商,哪怕和做了很多年,只要無法達(dá)成公司的價格期望,那么必然會更換其他的供應(yīng)商。

      這似乎促成了企業(yè)之間的競爭,在為市場提供更好的供應(yīng)商。

      但是這也導(dǎo)致了一種經(jīng)濟(jì)體融合壯大后獨(dú)裁的象限,即伴隨著市場的競爭,那些真正具備能力的供應(yīng)商會逐漸吞并或者購買其他的小供應(yīng)商,導(dǎo)致整個市場內(nèi)可選供應(yīng)商的數(shù)量變得非常少,最終企業(yè)不得不在少數(shù)幾家供應(yīng)商之間做出選擇。

      結(jié)果就是強(qiáng)大的供應(yīng)商壟斷了很多技術(shù)和知識,等到企業(yè)想要繞過的時候,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)為自己樹立了一個非常強(qiáng)大的障礙。
       
      與之不同的是,豐田的精益模式強(qiáng)調(diào)發(fā)展每一個合作伙伴,促成他們自身的成長,使得整個行業(yè)都擁有更加先進(jìn)的人才或者技術(shù)。

      02

      結(jié)

      2.1.JIT與 Jidoka 所代表的文化與生物的免疫系統(tǒng)

      2.1.1生物免疫系統(tǒng)與企業(yè)免疫系統(tǒng)

      為了抵抗身體無序度的增加,幾乎所有的動物體內(nèi)都有一套自然的免疫系統(tǒng),用來清除體內(nèi)各種由于無序度增加而帶來的疾病,又或者外來因素。

      如果把企業(yè)看作一個和生物一樣的系統(tǒng),那么企業(yè)用來對抗“熵增”的免疫系統(tǒng)又是什么呢?
       
      我的理解下,組織的免疫系統(tǒng)是基于以下三層展開:制度、文化、思想。經(jīng)營思想構(gòu)建了企業(yè)文化,而在企業(yè)文化的指導(dǎo)下組織擁有了合適的制度。
       
      當(dāng)企業(yè)面對“熵增”的時候,組織的免疫系統(tǒng)之間是如何起作用的?

      首先是制度,通過讓組織遵守制度而保持一個穩(wěn)定的過程,從而像免疫系統(tǒng)一樣限制無序度的產(chǎn)生。

      其次是文化,由于外部因素也會引起熵增,這時候企業(yè)的文化就成了制度改進(jìn)的免疫系統(tǒng),當(dāng)制度發(fā)生優(yōu)化來適應(yīng)外部因素的時候,組織文化為制度提供指導(dǎo),以避免制度的無序度增加。

      最后是思想,當(dāng)外部因素和內(nèi)部因素持續(xù)增加,迫使組織的無序度逐漸增加到超出制度以及文化的適應(yīng)能力,經(jīng)營思想就為企業(yè)文化提供免疫能力,通過經(jīng)營思想來避免組織文化變得更加無序。
       
      但是很遺憾,很多企業(yè)沒有為自己建立好完整的免疫系統(tǒng),又或者僅僅建立了針對制度、文化、思想每一種要素的子免疫系統(tǒng),卻沒能建立每種要素之間的聯(lián)系。

      03

      2.1.2JIT與Jidoka對抗企業(yè)無序度的原理

      豐田的精益生產(chǎn)方式,又是如何對抗企業(yè)無序度增加的呢?這里不得不回到豐田的兩大支柱“JIT(準(zhǔn)時制)”,“和Jidoka(自働化)”,兩者被很多公司當(dāng)作是工具,但如果仔細(xì)閱讀豐田人自己總結(jié)的精益生產(chǎn),會發(fā)現(xiàn)兩者都穿透了:制度、文化、思想三個層面。
       
      準(zhǔn)時制,被很多人理解為物料流動的準(zhǔn)時抵達(dá),但實(shí)際上這里的準(zhǔn)時抵達(dá)不僅僅是物料,還包括了一切我們要進(jìn)行的工作。

      首先要實(shí)現(xiàn)JIT就必須建立相關(guān)的制度,必然有一套行之有效的制度來確保準(zhǔn)時抵達(dá)的效果不被無序度破壞。

      其次是豐田為了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時抵達(dá)而追求的暴露問題以解決問題的文化,這將支持大家在準(zhǔn)時抵達(dá)被外部因素干擾時,制度能夠做出正確的改進(jìn)。

      最后為了能夠在各種環(huán)境變化的情況下,還能貫徹暴露問題以解決問題的文化,豐田以人為本,以創(chuàng)造價值為核心的經(jīng)營思想就成為了關(guān)鍵,即使解決一些問題帶來的短期效果看不見,但只要能夠鍛煉人員的能力,并且從長期來看能夠創(chuàng)造價值就值得去做。
       
      對于Jidoka來說,也必須先有制度,即任何員工都有權(quán)利和責(zé)任停止出問題的產(chǎn)線的制度,這是優(yōu)化質(zhì)量的最基本制度。這種隨時都能停下來并且深入的解決問題必然離不開暴露問題以解決問題的文化支持。

      因?yàn)橹挥胸瀼剡@種文化才能夠讓大家真正的勇于停止產(chǎn)線。最后以人為本,創(chuàng)造價值的經(jīng)營思想,也正是貫徹解決問題這種文化所需要的。

      04

      2.2精益幫助企業(yè)擁有的能力

      2.2.1讓企業(yè)組織始終有新鮮的健康細(xì)胞能夠誕生出來

      似乎精益的體系也無非就是給組織創(chuàng)造了一套免疫系統(tǒng),同時還給這些免疫系統(tǒng)構(gòu)建了鏈接使得它們能夠持續(xù)的運(yùn)作嘛,其實(shí)那些不使用精益的企業(yè)也能夠做到。

      那么精益的企業(yè)到底比其他企業(yè)的優(yōu)勢在哪里呢?
       
      這里我們就得仔細(xì)的回顧精益理念的最核心“以人為本,創(chuàng)造價值”,我們可以將之總結(jié)為“創(chuàng)造人的價值,讓人創(chuàng)造價值”。

      企業(yè)的發(fā)展過程必不可少要面對各種變化的因素,自然也迫使無序度不停的增加,企業(yè)自身為了對抗這種無序度就要從前文說的:“制度、文化、思想”展開大量的工作,而實(shí)施和展開這些工作都需要人員。

      那么區(qū)別也就來了,傳統(tǒng)的管理學(xué)當(dāng)中,講究方法和高能力的人來帶動相應(yīng)的工作展開,將工作重點(diǎn)放在了制度和優(yōu)秀的帶領(lǐng)者,但是卻沒有注重發(fā)展帶領(lǐng)者意外的人。

      那么我們可以預(yù)見的情況就是,帶領(lǐng)者可能會使組織免疫系統(tǒng)在一段時間內(nèi)很強(qiáng)大,但是一旦這些帶領(lǐng)者流失了,或者外部因子超出了帶領(lǐng)者的能力,那么免疫系統(tǒng)就會失效。

      而反觀精益的理念,不會有什么帶領(lǐng)者的出現(xiàn),而是整個組織都在努力的培養(yǎng)人,而任何一個人都可以成長到建立一個完整而健康的免疫系統(tǒng)。
       
      總結(jié)來說,精益為組織不斷地培養(yǎng)合格健康的免疫系統(tǒng),來促使自身的不斷更新。
       

      05

      2.3企業(yè)應(yīng)該如何導(dǎo)入精益 

      2.3.1天下所有的特效藥都是有局限性的

      學(xué)習(xí)精益的企業(yè)很多,但是能夠真正融入企業(yè)自身體系的卻沒有多少。

      原因有很多,但是其中有很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于,這些企業(yè)本身將精益工具當(dāng)作是面對外部環(huán)境無序化的一種特效藥,照搬過來用以解決自身的各種問題。

      但是任何一種特效有都有其自身的局限性,不可能適用全部的環(huán)境,所以如果不能夠針對性的研究并且將精益工具背后的文化和思想融入企業(yè),必然只能解決一時的問題。
       

      2.3.2不要指望能夠一下子就擁有完整的無序度抵抗能力

      其次是很多企業(yè)在導(dǎo)入精益的過程,總是很著急,今天來個顧問,明天就要節(jié)約幾百萬的費(fèi)用。

      面對無序度的增加,總是期望能夠迅速的消除掉問題,就好像用前文描述的管理學(xué)手段,給企業(yè)做手術(shù),一下子就藥到病除。

      可惜這不現(xiàn)實(shí),豐田從豐田佐吉發(fā)明自動織布機(jī)開始,就在實(shí)踐精益的理念了,大家看到的當(dāng)今豐田的成就是源自于過去近百年的累積。所以我們需要的是組織對抗無無序度的免疫能力,而不是一劑立刻消炎的藥品。

      06


      2.3.3建立一個能夠進(jìn)行自我診斷的系統(tǒng)

      既然我們說了組織最大的敵人就是各種無序度,那么要想管理和對抗無序度,最佳的辦法就是給自己建立一個有效的診斷系統(tǒng),能夠隨時的識別自己當(dāng)前的無序度是不是達(dá)到了失控的邊緣。

      就好像我們可以觀察水壺,等到它沸騰再關(guān)閉爐子,但我們也可以給它安裝一個溫度計(jì),達(dá)到100度就關(guān)閉爐子。

      前者意味著一切已經(jīng)發(fā)生,我們只有被動的等待,但后者我們將會擁有主動控制的能力。
       
      這種自我診斷系統(tǒng),需要組織對制度、文化、思想三個層面進(jìn)行不斷地評估,是否適應(yīng)當(dāng)前變化的環(huán)境。

      2.3.4解決眼前的茍且還不夠

      要導(dǎo)入精益,我們必須學(xué)會看得長遠(yuǎn),讓組織擁有像免疫系統(tǒng)對抗病毒一樣的能力,即讓組織免疫相同的問題。

      所以我們解決任何問題,都不能只顧著眼前的“這點(diǎn)茍且”,還必須考慮組織未來的“詩和遠(yuǎn)方“。

      2.3.5培養(yǎng)能夠進(jìn)行自我新陳代謝的組織人員

      讓精益能夠持續(xù)給組織帶來免疫力的關(guān)鍵就是培養(yǎng)能夠進(jìn)行自我新陳代謝的組織人員,別讓免疫力又消失了。

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