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大中型房企已進(jìn)入“快速做大做強(qiáng)區(qū)域”的新階段 【老潘說(shuō)】對(duì)千億房企而言，千億只是個(gè)數(shù)字，破千億只是個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)，而千億之后如何再發(fā)展，如何更穩(wěn)更可持續(xù)更健康，甚至進(jìn)軍行業(yè)TOP10……這是千億之后房企BOSS的新命題！ 事實(shí)上，今天，房企靠風(fēng)口、靠外部行情、靠賭的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。內(nèi)圣為王，今天大中型房企如果還在內(nèi)部管理、組織、文化出了問(wèn)題，遲早會(huì)“迎來(lái)”業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)之困。比如有千億房企董事長(zhǎng)就坦言，自己戰(zhàn)略是大學(xué)生，管理是小學(xué)生，管理的不足，最終給企業(yè)跨越式發(fā)展和安全帶來(lái)巨大“風(fēng)險(xiǎn)”！ 今天，無(wú)論是快速破千億，還是千億之后二次再發(fā)展，房企迎來(lái)管理與組織的大變革浪潮！ 在這場(chǎng)內(nèi)部的變革中，集團(tuán)與區(qū)域如何分工和定位？ 放權(quán)是趨勢(shì)，可放權(quán)之前的前提和“準(zhǔn)備工作”是什么？ 千億之后總部在保障安全前提下“弱化管控、強(qiáng)化服務(wù)”？ 如何去評(píng)判和優(yōu)化所有組織變革的有效性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？ …… 事實(shí)上，今天大中型房企已經(jīng)進(jìn)入快速做大做強(qiáng)區(qū)域公司的新階段。 在區(qū)域放權(quán)、區(qū)域賦能、做大區(qū)域的新浪潮下，很多千億房企都開(kāi)始出現(xiàn)一些“超級(jí)區(qū)域”，超級(jí)區(qū)域未來(lái)會(huì)有3大特點(diǎn)或變化： 其一，強(qiáng)勢(shì)區(qū)域業(yè)績(jī)顯赫。一個(gè)超級(jí)區(qū)域就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)三分之一、五分之一的銷售額，比如融信的第三事業(yè)部、世茂的福建區(qū)域等等都是如此。 其二，內(nèi)部“強(qiáng)吃弱”會(huì)增多，集團(tuán)給一線超級(jí)區(qū)域信任、放權(quán)、賦能和責(zé)任后，再加持自己本身就在集團(tuán)內(nèi)出眾的“區(qū)域強(qiáng)能力“”，因此，超級(jí)區(qū)域獲得更好的“馬太效應(yīng)”，吞并周邊兄弟區(qū)域，區(qū)域公司強(qiáng)者恒強(qiáng)的效應(yīng)在這兩年愈發(fā)明顯。 其三，超級(jí)區(qū)域會(huì)輩出。隨著放權(quán)一線、做大區(qū)域的繼續(xù)，未來(lái)2、3年會(huì)出現(xiàn)多個(gè)“明星區(qū)域集團(tuán)“，即涌現(xiàn)出眾多強(qiáng)勢(shì)的“小碧桂園、小世茂、小旭輝”等超級(jí)戰(zhàn)區(qū)公司。 來(lái)源：賽普咨詢 作者：賽普地產(chǎn)研究院 授權(quán) 后千億時(shí)代，房企組織管控發(fā)生了哪些變化？
…… 讓前臺(tái)“引導(dǎo)精準(zhǔn)打擊”，即讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的一線作戰(zhàn)組織高效決策； 讓中臺(tái)“提供充足彈藥”，即中臺(tái)組織負(fù)責(zé)“標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、解決方案全方位賦能”； 讓后臺(tái)“保障組織不偏航”，即后臺(tái)組織做好“精英治理、判斷形勢(shì)、把舵戰(zhàn)略方向”等。 前、中、后臺(tái)各司其職，是房企規(guī)模擴(kuò)大之后的大概率選擇，而對(duì)于步入千億規(guī)模的房企而言，往往始于如下關(guān)注點(diǎn)： 千億之后，如何實(shí)現(xiàn)組織龐大而決策依舊高效？如何保障快速擴(kuò)張而人才梯隊(duì)充足？如何充分激發(fā)一線活力且風(fēng)險(xiǎn)可控？ 上述問(wèn)題是千億級(jí)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張到一定程度后組織發(fā)展的三大痛點(diǎn)，也是其可持續(xù)發(fā)展的支點(diǎn)。 1，組織大變革：為千億后二次大發(fā)展續(xù)航 大多千億企業(yè)都有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總能夠抓住自身發(fā)展節(jié)點(diǎn)，適時(shí)升級(jí)組織架構(gòu)，以適應(yīng)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和外部環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)突破。而反之，每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或轉(zhuǎn)型落地背后都有組織變革的推動(dòng)，得以及時(shí)把握商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇。 例如碧桂園
 又比如
事實(shí)上，多家千億企業(yè)也在“謀變”，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下力求“布局更準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)更強(qiáng)、組織更敏”。 千億之后 房企要進(jìn)一步跨越發(fā)展，需要從總部強(qiáng)管、細(xì)管轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)監(jiān)控和結(jié)果評(píng)價(jià)，從強(qiáng)管控轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)賦能，從被總部強(qiáng)推成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動(dòng)成長(zhǎng)，從航空母艦轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合艦隊(duì)。 可見(jiàn)，沒(méi)有最佳的組織架構(gòu)，只有最適配戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。  2015年以前房企多以地產(chǎn)主業(yè)的城市擴(kuò)張、聚焦深耕為主，2015年以后開(kāi)始進(jìn)入多元化業(yè)務(wù)的組織發(fā)展場(chǎng)景，這些企業(yè)也在不斷推進(jìn)集團(tuán)管控的組織變革以擴(kuò)大兼容性。 02責(zé)權(quán)下沉：組織要扁平，一線要賦能 回顧千億房企的組織發(fā)展，具體的組織架構(gòu)可能不盡相同，但方向都是扁平化、精簡(jiǎn)化，提高效率，降低費(fèi)率，提升人均效能，從而為千億之后的持續(xù)增長(zhǎng)蓄力。 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：自上而下，扁平化、精簡(jiǎn)化 碧桂園2014年組織變革提出總部精干高效、區(qū)域做實(shí)做強(qiáng)、項(xiàng)目責(zé)任到崗，讓更多的人到區(qū)域去打仗，基于千億目標(biāo)打造很多“小碧桂園”。 萬(wàn)科如今將集團(tuán)總部合并為三大中心，整合職能推行合伙人機(jī)制，組織與機(jī)制相結(jié)合，保障了總部架構(gòu)的精簡(jiǎn)與扁平。 萬(wàn)科總部淡化部門概念，取消管理職級(jí)，所有員工均為合伙人，從部門協(xié)同升級(jí)為員工點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直接協(xié)同，提高業(yè)務(wù)效率；通過(guò)“一進(jìn)一出”原則嚴(yán)控編制，招聘審批至總裁；全集團(tuán)大量采用外包服務(wù)，如集團(tuán)信息研發(fā)、武漢財(cái)務(wù)共享中心、杭州萬(wàn)科招聘和東莞萬(wàn)科投發(fā)等的外包。  陽(yáng)光城高速發(fā)展進(jìn)入千億的重要原因之一，也在于通過(guò)戰(zhàn)略型總部簡(jiǎn)化縱向管理層次。戰(zhàn)略型總部定位為專業(yè)決策平臺(tái)與業(yè)務(wù)支持平臺(tái)，形成了總經(jīng)理-部門經(jīng)理-員工的三層扁平管理，由此加快了信息傳遞、運(yùn)營(yíng)匯報(bào)和管理的效率。 當(dāng)然，組織扁平和精簡(jiǎn)還需要企業(yè)文化、激勵(lì)保障體系等多方面的支撐。 2.客戶導(dǎo)向：自下而上，圍繞業(yè)務(wù)獲得賦能 5月份碧桂園總裁莫斌提出“一切以項(xiàng)目為中心，總部和區(qū)域要建立被需要而不是制造需要的機(jī)制”。這意味著碧桂園總部將定位為戰(zhàn)略性大腦，強(qiáng)化總部在戰(zhàn)略引領(lǐng)、標(biāo)準(zhǔn)支撐、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控方面的能力，而不是簡(jiǎn)單的職能弱化。 基于總部職責(zé)下沉，碧桂園各區(qū)域也會(huì)同步進(jìn)行組織和職責(zé)優(yōu)化，隨著總部人才輸送和人才梯隊(duì)的強(qiáng)化完善，提升區(qū)域承責(zé)能力，區(qū)域未來(lái)的自我驅(qū)動(dòng)力、項(xiàng)目自主權(quán)也會(huì)提高，集團(tuán)對(duì)一線項(xiàng)目的支持力度會(huì)繼續(xù)增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、區(qū)域和總部目標(biāo)一致。  一是專業(yè)賦能。即通過(guò)制定專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)一線進(jìn)行指導(dǎo)、支持。 例如，根據(jù)市場(chǎng)情況，企業(yè)總部運(yùn)營(yíng)組織可根據(jù)城市能級(jí)制定差異化的投資與經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)調(diào)整拿地及開(kāi)發(fā)策略——例如地貨比每增加10%，股東投入回收期可增加2個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)24個(gè)月，從而指導(dǎo)一線調(diào)整開(kāi)發(fā)策略，實(shí)現(xiàn)彈性運(yùn)營(yíng)，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。 又如旭輝產(chǎn)品組合的“721戰(zhàn)略”（住宅70%、商業(yè)20%、創(chuàng)新產(chǎn)品10%）和住宅產(chǎn)品的“1432策略”（中低端產(chǎn)品10%、中端40%、中高端30%、高端20%），并根據(jù)不同產(chǎn)品不同的經(jīng)營(yíng)定位制定不同的開(kāi)發(fā)策略。  再如碧桂園通過(guò)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化管理“四件套”，對(duì)區(qū)域進(jìn)行專業(yè)賦能，促進(jìn)營(yíng)銷管理體系快速?gòu)?fù)制與效率提升。  二是機(jī)制賦能。千億房企組織變革在組織架構(gòu)方面的優(yōu)化調(diào)整只是邁出了“精兵簡(jiǎn)政”的一條腿，組織變革的落地更需要依靠機(jī)制賦能的另一條腿來(lái)跟上，也才能真正跑起來(lái)。 例如大運(yùn)營(yíng)機(jī)制的落地就需要通過(guò)建立大運(yùn)營(yíng)小組（或稱PMO）的組織機(jī)制保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)籌指揮、通過(guò)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)監(jiān)控和決策機(jī)制保障經(jīng)營(yíng)協(xié)同貫通、通過(guò)“利出一孔”的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)各專業(yè)“力出一孔”。 組織機(jī)制例如碧桂園借助大運(yùn)營(yíng)小組實(shí)現(xiàn)橫向交圈與縱向賦能，設(shè)立兩級(jí)大運(yùn)營(yíng)小組，區(qū)域大運(yùn)營(yíng)小組具備對(duì)項(xiàng)目總?cè)蚊囊黄狈駴Q權(quán)和各業(yè)務(wù)部門的一定比例考核權(quán)。  決策機(jī)制例如旭輝通過(guò)“戰(zhàn)略意圖指導(dǎo)書”打通項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的目標(biāo)管理，通過(guò)運(yùn)營(yíng)組織全過(guò)程跟蹤戰(zhàn)略意圖書中核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)及成功標(biāo)尺的動(dòng)態(tài)變化及達(dá)成情況。  此外，激勵(lì)機(jī)制變革也是賦能較為有效的一種方式，如EVA獎(jiǎng)金、項(xiàng)目跟投、項(xiàng)目超額利潤(rùn)共享等有利于激勵(lì)人才自驅(qū)、力出一孔，同時(shí)能夠吸納行業(yè)最優(yōu)秀的人才，人才梯隊(duì)自然也就不愁了。 三是流程賦能。流程賦能具體通過(guò)流程中的審核要點(diǎn)賦能，明確各審批環(huán)節(jié)的審核要點(diǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。 總部部分職責(zé)下放之后，審核一線出現(xiàn)的問(wèn)題不僅是為了考核，更多應(yīng)該是要解決問(wèn)題，讓操作人員有操作能力，通過(guò)提升一線人員能力從而降低風(fēng)險(xiǎn)。即
例如部分職責(zé)下放后，總部通過(guò)梳理職責(zé)對(duì)應(yīng)的流程審核要點(diǎn)指導(dǎo)一線開(kāi)展審核工作，同時(shí)也能提升一線自我風(fēng)控能力。  03激活區(qū)域：分級(jí)授權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 從當(dāng)前的趨勢(shì)來(lái)看，集團(tuán)將越來(lái)越成為一個(gè)資源配置平臺(tái)，而對(duì)于授權(quán)而言，整體目標(biāo)是打造最強(qiáng)一線。 畢竟，仗是一線去打！ 一線不強(qiáng)則總部無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 1.明確標(biāo)準(zhǔn)：貼近一線，明確授權(quán)標(biāo)準(zhǔn) 授權(quán)大小和是否充分決定了組織能不能跑起來(lái)，授權(quán)程度與組織能力狀況、業(yè)務(wù)及管理標(biāo)準(zhǔn)化水平等息息相關(guān)。 按照對(duì)一線授權(quán)的生命周期，授權(quán)可以分為起步、成長(zhǎng)、成熟三個(gè)階段，成熟階段是企業(yè)的最終目標(biāo)，這個(gè)階段一線有授權(quán)、有能力，即“最強(qiáng)一線，所向披靡”，現(xiàn)在行業(yè)中很多千億企業(yè)的大區(qū)或者區(qū)域集團(tuán)就屬于這個(gè)階段。  雖然不同企業(yè)有不同的傾向和做法，但授權(quán)的前提是標(biāo)準(zhǔn)的建立與明確。 旭輝“俱樂(lè)部” 在旭輝林中看來(lái)，未來(lái)旭輝更像是一個(gè)協(xié)會(huì)，各個(gè)區(qū)域集團(tuán)是一個(gè)俱樂(lè)部，而各個(gè)職能部門負(fù)責(zé)制定內(nèi)部的游戲規(guī)則，比如集團(tuán)會(huì)做一個(gè)項(xiàng)目總協(xié)會(huì)，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)行評(píng)級(jí)和培訓(xùn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)。 而對(duì)于保利而言，旗下300億規(guī)模的公司相對(duì)較少，管理能力差異比較大，因而以平臺(tái)本級(jí)為管理主體，內(nèi)部管理逐步推行項(xiàng)目制，下放職能。 融創(chuàng)的狼性文化之下一切以營(yíng)銷為主導(dǎo)，授權(quán)力度也很大，部分區(qū)域集團(tuán)的項(xiàng)目總有充分的權(quán)力空間，人事任免和方案審批都非常高效，唯業(yè)績(jī)論英雄，每月考核都會(huì)形成職位的變動(dòng)。 金地調(diào)整組織架構(gòu)后符合條件的城市公司“可直接拿地”，提高其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，已深耕城市可根據(jù)條件和需要設(shè)立總監(jiān)職位、推行片區(qū)制、成立新業(yè)務(wù)部門，同時(shí)并通過(guò)“一票否決權(quán)”和“結(jié)果觸發(fā)機(jī)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)權(quán)力收放自如。 例如城市公司如果當(dāng)年沒(méi)有拿地，或是沒(méi)有達(dá)到既定的銷售、利潤(rùn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)等，城市公司管理層將面臨降薪、降級(jí)乃至就地免職等處罰。 陽(yáng)光城在年度股東大會(huì)上做一項(xiàng)議案時(shí)，董事局會(huì)提請(qǐng)公司股東大會(huì)批準(zhǔn)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)班子在單筆金額不超過(guò)凈資產(chǎn)的額度內(nèi)全權(quán)參與和處理土地或項(xiàng)目競(jìng)買的有關(guān)事宜，經(jīng)營(yíng)班子在授權(quán)范圍內(nèi)快速?zèng)Q策。地區(qū)公司與總部是前后關(guān)系，不是上下關(guān)系。 2.分級(jí)授權(quán)：能力評(píng)價(jià)與能力培養(yǎng) 是否符合授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵還看一線能力。 那么，如何實(shí)現(xiàn)授權(quán)與能力的平衡？ 首先，意識(shí)上堅(jiān)定授權(quán)，強(qiáng)化監(jiān)控。例如陽(yáng)光城堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，包括精英治理，找80分位人才/合伙人，敢用敢辭，能上能下，充分授權(quán)的同時(shí)有效監(jiān)督。 其次，方法上充分賦能，做好能力評(píng)價(jià)。例如碧桂園建立各專業(yè)條線能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以推動(dòng)專業(yè)條線評(píng)估和發(fā)現(xiàn)各區(qū)域組織能力弱項(xiàng)，指出區(qū)域各專業(yè)條線的短板，形成區(qū)域組織能力分布地圖，將區(qū)域分為9+X、一級(jí)、非一級(jí)等，以此為基礎(chǔ)向區(qū)域賦能和分級(jí)授權(quán)，讓區(qū)域具備當(dāng)家作主的能力。  再次，強(qiáng)化能力培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人才持續(xù)供給。例如旭輝通過(guò)人才引進(jìn)及人才培養(yǎng)，內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，打造了健康、向上、流動(dòng)的人才體系。一方面通過(guò)重金挖掘業(yè)內(nèi)頂尖人才帶領(lǐng)塑造旭輝團(tuán)隊(duì)，另一方面打造“旭日生”、“皓月生”兩大管培生體系，吸引應(yīng)屆畢業(yè)生長(zhǎng)期扎根。 又如碧桂園一體化的人才培養(yǎng)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)，即使已經(jīng)在碧桂園工作十幾年也要回爐重造。 碧桂園2010-2015年通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目輸出區(qū)域總裁14名，晉升為項(xiàng)目總經(jīng)理/總部部門副總以上級(jí)別管理人員339人，所有區(qū)域總?cè)客瓿赡鶚動(dòng)?jì)劃（2018年新晉區(qū)域總均為“全球領(lǐng)袖計(jì)劃”成員）。 碧桂園所有項(xiàng)目總都需要經(jīng)過(guò)7周封閉培訓(xùn)！ 3.風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與全程管控 組織變革必然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防首先不是在總部，而是在區(qū)域、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)上。 通過(guò)前述組織能力培養(yǎng)可降低授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，但激活區(qū)域的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)前移，因而更應(yīng)加強(qiáng)一線風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任意識(shí)。 一是通過(guò)機(jī)制實(shí)現(xiàn)區(qū)域的自我約束。 比如中梁規(guī)定投拓獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營(yíng)強(qiáng)掛鉤、跟投總額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的30%（總部、區(qū)域和城市公司各占10%）、營(yíng)銷及管理費(fèi)用按比例包干，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)自我約束。 又如陽(yáng)光城在組織層面上成立投資決策委員會(huì)，委員會(huì)擁有投票權(quán)和定價(jià)權(quán)，防止經(jīng)營(yíng)班子有可能出現(xiàn)的草率決定。 二是通過(guò)文化宣導(dǎo)強(qiáng)化每個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過(guò)文化價(jià)值觀管理喚醒人才自我開(kāi)發(fā)與自我管理意識(shí)。 三是通過(guò)風(fēng)控體系將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管控固化到流程中。正如林中所說(shuō)，旭輝是優(yōu)先搭建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，其次是在搭建風(fēng)險(xiǎn)管理體系中平衡風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)效率的關(guān)系，最終通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。 四是強(qiáng)化事后審計(jì)與威懾力。如2019年初旭輝在其公眾號(hào)上公布“職務(wù)侵占罪”案例通報(bào)結(jié)果，朗詩(shī)公告開(kāi)除涉嫌職務(wù)犯罪的員工并錄入反舞弊聯(lián)盟等行業(yè)公開(kāi)系統(tǒng)，萬(wàn)達(dá)會(huì)在年會(huì)上逐項(xiàng)通報(bào)年度內(nèi)違反審計(jì)規(guī)則人員的名單。 結(jié)束語(yǔ) 組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障，對(duì)于千億以上規(guī)模的房企而言，能助其跨越更長(zhǎng)的發(fā)展周期，幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地和持續(xù)獲得成功。如果說(shuō)組織變革的目標(biāo)在于幫助企業(yè)組織能力持續(xù)提升、實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，那么這一過(guò)程將永不止步。 |
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