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文 | 闌夕 它們其實都是這個行業(yè)的門外漢，創(chuàng)辦小米之前，雷軍幾乎沒有硬件經(jīng)驗，在金山寫了足足十六年軟件的他更符合第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的工程師畫像，煮了一鍋小米粥就宣布闖入手機(jī)行業(yè)，一度顯得匪夷所思。 而華為盡管早在企業(yè)級通信市場多有建樹，但其組建的消費者業(yè)務(wù)在很長時間里都疲軟不堪，業(yè)內(nèi)雖有「中華酷聯(lián)」的說法，卻也多是羨慕可以捆綁運營商推出定制機(jī)的地位，真正開始發(fā)力，還要等到Ascend P6的出現(xiàn)。 相比之下，vivo和OPPO盡管看上去像是后輩，它們的前身——也就是步步高集團(tuán)——卻是長年沉浮于電子消費市場，論及品牌沉淀和渠道資源，其實可以算是厚積薄發(fā)。 中國智能手機(jī)行業(yè)的洗牌和重塑，其實就是野蠻人和守門人之間的博弈過程，亞當(dāng)·斯密說競爭可以帶來最大價值，德魯克說競爭會從產(chǎn)品過渡到商業(yè)模式，無不準(zhǔn)確的道出了經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的原始規(guī)則，最終這種競爭，讓中國的這些新生企業(yè)得以全面崛起，從中國制造到中國品牌，鴻溝漸被填滿，群山拔地而起。 守門人的倉惶接招和絕地反擊固然頗具戲劇性，但是野蠻人的肆無忌憚和不破不立，可能才是更加有力的那只「無形之手」。 中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)擺脫山寨和貼牌的契機(jī)究竟在多大程度上和小米有關(guān)，從來都是一個會在「米粉」和「米黑」之間產(chǎn)生巨大分歧的話題，但是如果回溯整條時間線，便能肉眼可見的發(fā)現(xiàn)小米的確創(chuàng)造了一個起點，以及一次顛覆既有秩序的火種。 雷軍是親自主導(dǎo)了金山在PC時代從正面戰(zhàn)場抗衡微軟這段歷史的，金山之所以可以活下來并且取得足以自保的市場份額，靠的就是商業(yè)模式遭到倒逼的創(chuàng)新，以免費化的軟件來沖擊無對方無法舍命跟進(jìn)的心理活動。 無論這是「羊毛出在豬身上」的細(xì)致考慮，還是「光腳不怕穿鞋」的破釜沉舟，雷軍都在小米這家公司上面重演了他的戰(zhàn)斗經(jīng)驗，擁有邊際成本的硬件產(chǎn)品雖然做不到免費，卻可以貼著成本設(shè)計定價，當(dāng)小米踩著這條血路走出來后，中關(guān)村和華強(qiáng)北也就風(fēng)云變色。 隨著小米的步步為營，「中華酷聯(lián)」退出舞臺的速度快得連它們自己都感到驚訝——當(dāng)然，唯一重整旗鼓并，只有華為——更多的雜牌機(jī)則是連名字都無法留下就煙消云散，消費者至少告別了交納「智商稅」的時代，開始被重新教育市場常識，關(guān)于配置、體驗?zāi)酥辽鷳B(tài)的概念，終于得到廣泛接受。 栽樹的究竟是不是只有小米一個身影，這個或許眾說紛紜，然而要說乘涼的卻是為數(shù)眾多，應(yīng)該倒也沒有太大意見。 值得注意的是，獨立運營半年以來的Redmi（紅米）品牌負(fù)責(zé)人盧偉冰已經(jīng)喊出了「要把NFC做成2000元檔手機(jī)標(biāo)配、三年內(nèi)全國縣市普及」的目標(biāo)，這又是新一輪「寸草不生」的赫赫磨刀聲響了起來。
其實Redmi從小米品牌里拆分出來的時機(jī)已經(jīng)算是很晚了，在此之前，小米的上升麻煩在于它無法以一己之力覆蓋高中低端全部市場，在價格區(qū)隔邊界清晰的行業(yè)，多品牌戰(zhàn)略被證明是唯一行之有效的戰(zhàn)略工具， 而紅米作為副牌所能分擔(dān)的壓力是有限的，它在很多時候是以「低端的小米」或者「便宜的小米」出現(xiàn)的，不僅無法貢獻(xiàn)一家上市公司需要的利潤，更是缺少組織架構(gòu)的支持，激勵團(tuán)隊放手一搏。 隔壁的魅族因為不掙錢而不惜砍掉整個魅藍(lán)品牌亦說明了在消費升級的環(huán)境里還要堅持低溢價甚至零溢價的出貨規(guī)模會對資金鏈造成多大的壓力，賣得越好，負(fù)擔(dān)越重。 企業(yè)追求盈利天經(jīng)地義，只是小米很難——至少是在跟著自己一路走來的忠實用戶眼里——坦然接受「背信棄義」的指控，它要插上翅膀飛上天去，雙腳同時仍要踏在堅實的土地上。 這才有了盧偉冰的火線入局和Redmi的獨立旗幟，因為Redmi繼承了小米扎根大眾市場、主張極限性價比的精神，小米這個品牌就能更為自由的被釋放到探索黑科技、主張極致用戶體驗的空間，它們之間不再是主牌和副牌的關(guān)系，而是兩個定位于不同市場區(qū)間的并行品牌，比量齊觀。 顯然，小米和Redmi對應(yīng)上的分別是華為和榮耀，后者甚至還傳出過榮耀品牌徹底脫離華為并單獨計算銷量的消息，雖然后來被證實還不是時候，但是一高一低兩翼齊飛的組合，基本上已經(jīng)成為了中國頭部智能手機(jī)生產(chǎn)商的慣例選擇。 華為這家公司進(jìn)入手機(jī)市場的年頭極早，2004年它就成立了消費者業(yè)務(wù)部門（華為終端），開始嘗試除了交換機(jī)、軟終端、服務(wù)方案等企業(yè)商品之外的增長方向。 時至今日，華為和聯(lián)想分別代表的「技工貿(mào)」和「貿(mào)工技」兩種發(fā)展模式還在被頻繁拿出來對比，由于兩家公司的地位逐漸互換的緣故，前者的正確性逐步積微成著，也激勵了國內(nèi)同行相信創(chuàng)新可以換來長期價值的理念。 與小米殺入手機(jī)市場便是血流成河的開端不同，華為在里面所繞遠(yuǎn)的彎路，并不低于它于現(xiàn)在所取得的成就，比如被委以重任卻總是在掉鏈子的Ascend系列、差點把手機(jī)公司一半股權(quán)賣掉的資本決策等等，以致于讓那些細(xì)讀通信業(yè)歷史的人不免心生一將功成萬骨枯的感慨，任何成功都離不開努力和幸運。 作為一家體內(nèi)就流著國際化血液的公司，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)從來都是高舉高打的路數(shù)，在功能機(jī)時代一度師從索尼愛立信和諾基亞，動輒跑到歐洲參展，想把運營商和制造商全都包攬下來，盡管收獲一般，卻也開始了樹立「大國重器」的品牌基調(diào)。 iPhone的橫空出世拉開了智能手機(jī)的大幕、Google推出Android開放了操作系統(tǒng)的支持以及華為自身的技術(shù)研發(fā)強(qiáng)度足夠，共同幫助華為終端在所謂「遵義會議」上確定了要堅持做自己的手機(jī)業(yè)務(wù)、不再為客戶代工的決定。 正值小米跑通了互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗，華為也把榮耀推向前臺，以母品牌和子品牌同步經(jīng)營的方式，循序漸進(jìn)的適應(yīng)消費者市場節(jié)奏，它所遭到的輕視也一分一寸的都變成了尊敬。 據(jù)說「中華酷聯(lián)」的叫法曾經(jīng)還是由華為這邊主動提出的，是為了在手機(jī)市場蹭其他三家公司的熱度，孰能想到幾年時間過去城頭變換大王旗，華為脫穎而出成為領(lǐng)袖，另外那幾家公司不是衰落就是干脆消失了。 事實證明，擁抱變化可能會失敗，拒絕變化一定會失敗。 毫無疑問，小米和華為都在等待5G的到來，它們各有各的藏招留在后手，兩種截然不同的發(fā)展模式終于到了相交競爭的最激烈時刻，只是最后的結(jié)局恐怕并不一定就是零和游戲。
對于小米而言，「AIoT」的春暖花開將是一個不容錯過的巨大機(jī)遇，小米集團(tuán)擁有生態(tài)鏈級的中臺，前可支撐小米和Redmi兩大品牌的攻城掠寨，后可扶持?jǐn)?shù)以百計投資對象的奔流不息，它在全球超過1.96億臺連接設(shè)備（不包括手機(jī)和電腦）的活躍規(guī)模，就已經(jīng)構(gòu)建了撥云見日般的想象空間。 華為的通信專利儲備和標(biāo)準(zhǔn)制定身份，則讓它繼續(xù)扮演一個獨有的角色，對內(nèi)的民族企業(yè)色彩和對外的全球化主義屬性，都會為其品牌持續(xù)的賦予特殊意義，并且同樣有機(jī)會成為5G和IoT的最大受益者。 顯然，九歲的小米和三十二歲的華為還算不上是旗鼓相當(dāng)?shù)母偁帉κ?，不過它們的短兵相接卻在客觀上推動著行業(yè)進(jìn)步，在改革開放以來自然形成的商業(yè)社會里，這樣的案例再怎么多，都是不夠的。 來源：闌夕 微信號：techread |
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