自2017年底進(jìn)入中國(guó)，并在深圳開(kāi)出第一家酒店至今，OYO酒店在這一年半多的時(shí)間里用低價(jià)低門檻的加盟方式，已擁有超過(guò)1萬(wàn)家加盟店，合計(jì)超過(guò)50萬(wàn)間客房。

　　有分析稱，相較于傳統(tǒng)酒店所收取的酒店加盟費(fèi)、保證金、PMS系統(tǒng)費(fèi)和店員培訓(xùn)費(fèi)，OYO酒店進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期采取的不收取加盟費(fèi)的策略，是其得以飛速攻城略地的一大因素。目前，OYO酒店多以分布在新一線和二三線及以下城市，客房數(shù)量小于80間，無(wú)品牌、無(wú)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、收益率低下的酒店為加盟目標(biāo)。

　　在進(jìn)入中國(guó)一年多之后，2019年5月，OYO酒店就在原有1.0模式的基礎(chǔ)上推出了2.0模式，將以往的合作方式從傭金抽成，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏碳姨峁┦找姹５?、營(yíng)收超過(guò)保底的部分共同分享的模式。在酒店業(yè)，OYO酒店是首個(gè)引入保底的品牌，再度引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

　　“2.0模式”——OYO今年5月推出的新合作方案，大體說(shuō)就是三點(diǎn)：

　　1. 根據(jù)歷史同期收入，OYO給業(yè)主每月收益保底，保底部分收基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)，超過(guò)保底額的營(yíng)收OYO與業(yè)主共享；

　　2. OYO獲取酒店全渠道定價(jià)權(quán)，同時(shí)承擔(dān)酒店的OTA（在線旅游）渠道費(fèi)用；

　　3. 酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系統(tǒng)）。

　　通過(guò)2.0，OYO掌控酒店的收益、定價(jià)和運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心要素，目的在于強(qiáng)化品牌與業(yè)主之間的關(guān)系。

　　此前，OYO在酒店業(yè)主心中更多像顧問(wèn)角色，OYO的建議可聽(tīng)可不聽(tīng)。尤其是在定價(jià)和翻新設(shè)施這樣的重大決策上，不喜歡冒險(xiǎn)的業(yè)主更傾向于不做變動(dòng)，改善自然有限。OYO下血本給業(yè)主保底，正是為了在管理上取得絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。

　　OYO酒店的收益保底擴(kuò)張模式，在酒店行業(yè)從未出現(xiàn)過(guò)，在許多行業(yè)人士看來(lái)，這無(wú)疑是一種比較激進(jìn)的模式。一旦成功，將顛覆整個(gè)行業(yè)，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很大。

　　朱磊表示，OYO2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結(jié)果。如果說(shuō)，追求擴(kuò)張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規(guī)模和品牌效應(yīng)的問(wèn)題，那么深度運(yùn)營(yíng)的2.0模式回答的則是如何將這種規(guī)模和品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)化成真正價(jià)值的問(wèn)題。OYO2.0的保底模式并非任性而為，保底額度是基于酒店過(guò)去10個(gè)月的數(shù)據(jù)，綜合酒店房型、房間數(shù)、區(qū)位條件、市場(chǎng)環(huán)境等因素搭建收益模型，對(duì)每家單體酒店過(guò)去和未來(lái)的收益狀況進(jìn)行測(cè)算得出的結(jié)果。

　　在經(jīng)歷了1.0模式的發(fā)展困局后，OYO2.0模式在解決高速擴(kuò)張下的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和管理方面下足了功夫。其中，依托技術(shù)和運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的全渠道智能動(dòng)態(tài)控價(jià)，是2.0模式的一大亮點(diǎn)。

　　單體酒店由于不具備市場(chǎng)信息收集、處理和分析能力，長(zhǎng)期以來(lái)都是根據(jù)周邊市場(chǎng)的大致情況定價(jià)，容易一葉障目。2.0模式下，OYO酒店根據(jù)入住率、時(shí)段、季節(jié)等變量進(jìn)行加工的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，可及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)酒店最大化收益。

　　同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)下的最大化收益，多渠道營(yíng)銷策略必不可少，尤其是OTA等線上渠道。一直以來(lái)，單體酒店因加盟門檻等問(wèn)題，引流渠道拓展受限，OYO2.0則帶來(lái)了破局之機(jī)。今年5月以來(lái)，OYO酒店先后與攜程、美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，獲得兩大OTA的流量支持；同時(shí)，OYO酒店在自有渠道會(huì)員體系建設(shè)上也取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，如6月OYO酒店支付寶小程序的會(huì)員日活動(dòng)，帶來(lái)的新注冊(cè)會(huì)員就超過(guò)15萬(wàn)。據(jù)悉，OYO酒店還計(jì)劃上線企業(yè)終端，通過(guò)與企業(yè)、旅行社等大客戶達(dá)成合作，給予其一定優(yōu)惠，員工可以直接下單入住OYO酒店。朱磊透露，目前OYO酒店已經(jīng)與兩、三千家旅行社達(dá)成了合作。

　　此外，因單體酒店普遍面臨硬件設(shè)施老化、無(wú)力負(fù)擔(dān)改造投入等痛點(diǎn)，在與連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。2.0模式下，OYO酒店工程改造人員將對(duì)酒店的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，為業(yè)主提供高效合理的翻新改造服務(wù)。據(jù)了解，2.0模式的改造期平均控制在15天，最大限度降低了對(duì)酒店運(yùn)營(yíng)的影響。

　　針對(duì)今年6月正式推出的2.0模式，OYO酒店首席收益官朱磊分享了實(shí)戰(zhàn)中探索的“以街道商圈為中心”的拓展戰(zhàn)術(shù)。面世100天以來(lái)，2.0模式簽約酒店超過(guò)3000家，再次跑出“OYO速度”。除西安外，成都、重慶兩地的2.0簽約酒店數(shù)也相繼破百。簽約數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)，2.0酒店整體也保持了80%的入住率。

　　合理的保底方案是影響簽約的決定性因素，因此精準(zhǔn)評(píng)估和預(yù)測(cè)酒店?duì)I收尤為重要。對(duì)于1.0升級(jí)至2.0的酒店，OYO酒店可通過(guò)掌握的歷史營(yíng)收數(shù)據(jù)得出完善保底方案，難點(diǎn)在于OYO體系外的新店。為此，OYO酒店根據(jù)1.0時(shí)期繪制的城市熱力圖譜，將城市版圖切分成多個(gè)街道商圈，再根據(jù)商圈內(nèi)OYO酒店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，錨定區(qū)域內(nèi)人流量、入住率、消費(fèi)水平等參數(shù)，結(jié)合第三方渠道交叉驗(yàn)證，最終確定商圈內(nèi)其他酒店的收益情況，為保底方案的制定奠定基礎(chǔ)。

　　雖然外界對(duì)OYO酒店依然存在很大爭(zhēng)議，但是對(duì)OYO酒店的角色已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)：它帶給中國(guó)市場(chǎng)的不該只是一個(gè)關(guān)于數(shù)字的驚嘆，更應(yīng)該是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的“顛覆”力量。

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