做連鎖，需要“連鎖系統(tǒng)”，這個在連鎖界已經(jīng)形成共識，99%的經(jīng)營者都會認(rèn)可這個觀點。

只不過很多經(jīng)營者認(rèn)為，有幾本手冊就是有了連鎖系統(tǒng)，卻不知道，連鎖系統(tǒng)就跟房子一樣，小茅屋和大別墅都是房子，但兩者之間的區(qū)別大著呢。

“大別墅”級別

連鎖系統(tǒng)的特點

那么，什么是“大別墅”級別的連鎖系統(tǒng)呢？我認(rèn)為，“大別墅”級別的連鎖系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個特征：

首先，連鎖系統(tǒng)必須是量身定制

行業(yè)著名專家C先生經(jīng)常說，對國際巨頭，只能借鑒，絕不機械地學(xué)習(xí)。

卓越的連鎖系統(tǒng)，要與企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、內(nèi)外部資源甚至營運傳統(tǒng)、習(xí)慣等無縫對接。

同時，系統(tǒng)內(nèi)部也要做到既無重疊也無空白，流程貫通、職能完整，可以簡單，但不能缺失，尤其是系統(tǒng)性的缺失，系統(tǒng)性缺失，必然導(dǎo)致系統(tǒng)性崩潰。當(dāng)然，也不能過度冗余，過度冗余必然會浪費資源。

第二，系統(tǒng)建設(shè)必須以企業(yè)團隊為主體。

現(xiàn)在企業(yè)都流行外包，把一些階段性的工作外包出去，所以有的企業(yè)以“忙”為理由，將系統(tǒng)建設(shè)的工作完全外包給咨詢公司。這是錯誤的做法！

系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)容，必須是從實踐中來，到實踐中去，而且，它也是一個核心團隊的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的過程，同時也是一個骨干團隊通過行動學(xué)習(xí)成長進步的過程。

外部機構(gòu)全部代勞，他們是無法獲取隱性知識的，即使是經(jīng)過非常細(xì)致的調(diào)研，也是不夠的。還讓企業(yè)核心團隊失去了一次行動學(xué)習(xí)的良機。

第三，優(yōu)秀的”系統(tǒng)“應(yīng)該是營訓(xùn)檢三位一體。

在這里，所謂三位一體不是說一個東西同時具備營運標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)練、檢視三個功能，而是這三個東西決定于同一個架構(gòu)。

這個架構(gòu)，縱向為SIPOC方法論，橫向為營運、支持、管理三個流程系統(tǒng)。一般情況下，我們用思維導(dǎo)圖梳理出整個門店的流程，然后細(xì)分到每個流程的每個節(jié)點，這個思維導(dǎo)圖梳理的成果，就是”三位一體“的體，即本體。

第四，優(yōu)秀的系統(tǒng)應(yīng)該是持續(xù)優(yōu)化，而且自帶優(yōu)化機制的。

系統(tǒng)不是一蹴而就的，更不是一成不變的。隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)需要隨之而變化，內(nèi)部條件包括規(guī)模、員工結(jié)構(gòu)、團隊素質(zhì)等，外部條件包括技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、法律法規(guī)、競爭環(huán)境等。

第五，優(yōu)秀的連鎖系統(tǒng)一定最佳實踐的組合，而不能一招鮮，更不是平庸實踐的堆砌。

木桶理論沒有過時，只是在更大的價值鏈中發(fā)揮作用，每一個市場競爭的主體，都應(yīng)該是一個完美的系統(tǒng)，只是現(xiàn)在的競爭，已經(jīng)從企業(yè)間的競爭過渡到價值鏈的競爭，而作為直接面向客戶的連鎖企業(yè)，理應(yīng)成為價值鏈的”鏈主“。

在一個門店，例如一個餐廳中，安全、食品安全、生產(chǎn)、服務(wù)、衛(wèi)生、環(huán)境等等，每個環(huán)節(jié)都需要是最佳實踐，也是營運持續(xù)優(yōu)化改進的目標(biāo)。而且，所謂最佳實踐，也不是一成不變的，而是在持續(xù)提高。

第六、卓越的系統(tǒng)有六個形態(tài)，而不僅僅是文件（手冊）。

這六個形態(tài)分別為文件、資源、組織、運行、績效和文化。

系統(tǒng)本身的內(nèi)容以及系統(tǒng)的思維模式，都要升華為企業(yè)文化的一部分，才能使系統(tǒng)做到無所不在、自動運作。

餐企如何搭建專屬“連鎖系統(tǒng)”

那么，這種神一般的系統(tǒng)是怎樣煉成的呢？

熟悉麥當(dāng)勞的朋友知道，麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是從最初的6頁紙開始，經(jīng)過數(shù)十年的完善、演變，才走到今天的，這其中經(jīng)歷過什么，恐怕鮮有人知。

那么，我們是不是每個企業(yè)都需要經(jīng)過數(shù)十年的努力呢？不需要！以目前國內(nèi)最吸引眼球的快餐企業(yè)L公司為例，可以說其系統(tǒng)是一年半小成，三年中成，當(dāng)然，大成還談不上。

2013年，經(jīng)過10年原始發(fā)展的L公司門店數(shù)已經(jīng)超過220個，而且請過著名定位公司做定位咨詢了，并且，L公司也匯集了不少來自麥當(dāng)勞、肯德基等標(biāo)桿企業(yè)的管理層，他們?yōu)長公司帶來了優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗，但是，這些經(jīng)驗還沒有通過”系統(tǒng)建設(shè)“這一熔爐的重組與提煉，沒有真正成為L公司的經(jīng)驗。

那些標(biāo)桿實踐，就會像段譽初學(xué)北冥神功吸人內(nèi)力一樣，在體內(nèi)沖突，企業(yè)的營運管理、連鎖復(fù)制還是存在不少問題，即使這樣，L公司的原始系統(tǒng)還是比大多數(shù)企業(yè)的系統(tǒng)要強大，畢竟200多個店在那。

公司董事長高瞻遠矚，將“卓越連鎖系統(tǒng)”建設(shè)上升到企業(yè)核心戰(zhàn)略上來，一再強調(diào)，“我們要有一套系統(tǒng)”，并且外聘了一個專家組，在專家組的規(guī)劃和指導(dǎo)下，L公司卓越門店系統(tǒng)建設(shè)的帷幕拉開了。

1、系統(tǒng)建設(shè)第一步，“建群”，建立一個團隊。

按照專家團隊的規(guī)劃，團隊的構(gòu)成是這樣的，每組4人，4人分擔(dān)4個不同的角色，即經(jīng)驗豐富的資深員工，文筆好的寫手，有一定理論基礎(chǔ)的達人，善于收集他人意見的溝通高手。

這樣的小組共8組，一共是32人，但是，企業(yè)后來總共派了57人參與，因為他們發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)建設(shè)的過程就是一個骨干團隊通過行動學(xué)習(xí)成長進步的過程。

這個不小的團隊全程參與了系統(tǒng)梳理、過程績效與結(jié)果績效確認(rèn)、檢視與測評、改進項梳理、營運改進、營運手冊編寫等全過程。

在這個過程中，他們即充分闡述了自己的觀點與經(jīng)驗，同時也吸收了同事的優(yōu)秀做法，更重要的是，形成了系統(tǒng)的思維方式。

系統(tǒng)建設(shè)工作對于核心團隊提出了很大的挑戰(zhàn)，尤其是團隊成員無一脫產(chǎn)，而且大多是一線管理人員。但是，企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)核心團隊無一退縮，而是勇敢應(yīng)對挑戰(zhàn)，一絲不茍完成這項偉大的工程。

加入“連鎖系統(tǒng)”建設(shè)團隊，休假對他們已經(jīng)是一件奢侈的事情，“?；丶铱纯础币褞谉o可能，每天15個小時的緊張工作，有時甚至工作到凌晨3點多。孩子病了不能陪伴，醫(yī)生建議手術(shù)而本人堅持到工作結(jié)束等事情集中發(fā)生。

這樣的人力投入，對比那種找?guī)讉€人（不管是內(nèi)部員工還是外部咨詢師），一周寫本”手冊“，從這個角度，就可以說，此系統(tǒng)非彼系統(tǒng)了。

2、系統(tǒng)建設(shè)第二步，系統(tǒng)梳理。

這是最最關(guān)鍵的搭地基的工作——用思維導(dǎo)圖（軟件）梳理企業(yè)當(dāng)前營運。由于企業(yè)當(dāng)時已經(jīng)有200多個門店，各店做法有較大差距，所以，在梳理現(xiàn)狀上已經(jīng)難以統(tǒng)一了，但是，系統(tǒng)建設(shè)團隊成員從不將就，都是一點一滴地梳理，就怕有所遺漏。

而且，他們“不惟書，不惟上”，也不是按照麥當(dāng)勞的12個系統(tǒng)板塊來梳理，而是根據(jù)企業(yè)營運實踐，梳理了15個系統(tǒng)，不過同樣是分為主要系統(tǒng)、支持系統(tǒng)、管理系統(tǒng)三大類。此后的系統(tǒng)建設(shè)，一直是沿襲這15個系統(tǒng)。

3、系統(tǒng)建設(shè)第三步，營運優(yōu)化。

經(jīng)過上一輪的梳理之后，L公司的團隊對每個節(jié)點進行了檢視與評估，共找到200多項餐廳改進的機會點，每個小組暫時認(rèn)領(lǐng)了10項優(yōu)化任務(wù)。這些工作，比較簡單的如現(xiàn)場管理，員工儀容儀表的改進、統(tǒng)一與檢查，比較復(fù)雜的有單店產(chǎn)能優(yōu)化，基于時段營業(yè)的生產(chǎn)計劃等等，哪一項都不是拍腦袋完成的。

各小組對營運優(yōu)化項，進行了最少六輪改進試驗，還要接受其他小組的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)。在質(zhì)疑與挑戰(zhàn)過程中，各小組一改往日互相幫助互相提攜的風(fēng)格，能夠給予“致命一擊”的就堅決“致命一擊”，后面實在沒有大的毛病就開始吹毛求疵。這樣，經(jīng)過幾個月的“爭吵”，總算基本達成共識。

4、系統(tǒng)建設(shè)第四步，編撰營運手冊。

經(jīng)過前面幾個月的努力，可以基本確定營運標(biāo)準(zhǔn)了，這個時候，在3S（專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化）原則基礎(chǔ)上，將營運流程、制度、技能、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、表格等內(nèi)容匯編成文件。

所以說，建設(shè)“連鎖系統(tǒng)”可不是”寫手冊“那么簡單，“寫手冊”，充其量只占全部工作量的20%，盡管“手冊”也是需要經(jīng)歷幾次評估與審核。

5、系統(tǒng)建設(shè)第五步，開發(fā)訓(xùn)練手冊。

營運手冊還不能代表完整的系統(tǒng)，接下來，還需要將“營運手冊”轉(zhuǎn)換成“訓(xùn)練系統(tǒng)”的文件，即《管理組訓(xùn)練手冊》和《員工訓(xùn)練手冊》，以方便各級員工訓(xùn)練、吸收。這個過程中，需要用到“學(xué)習(xí)地圖”的原理與工具，分析出餐廳每個崗位應(yīng)該承擔(dān)的職能以及對應(yīng)的知識與技能。

系統(tǒng)建設(shè)第六步，落地實施、驗收。L公司團隊制訂了全公司范圍內(nèi)的訓(xùn)練計劃并組織實施，確保每個員工都接受了對應(yīng)的訓(xùn)練。驗收過程更是工作量巨大，據(jù)統(tǒng)計，驗收小組走過的路長達7萬公里，相當(dāng)于繞地球走一圈半。

連鎖系統(tǒng)，是所有連鎖企業(yè)的北冥神功 獨孤劍法，一旦精通，天下無敵，其他的，包括互聯(lián)網(wǎng)營銷、爆款模式、店鋪合伙人制度等等最新流行的經(jīng)營管理方法，只是一股真氣和一式劍招，需要在系統(tǒng)的環(huán)境中發(fā)揮作用，當(dāng)然，它們本身也是“系統(tǒng)”的一部分。

結(jié)語：

本文更多是通過方法論的形式教大家如何搭建連鎖系統(tǒng)，后續(xù)餐飲O2O將以案例的形式將連鎖系統(tǒng)進行展開講解，并開辦《餐企連鎖系統(tǒng)體系搭》建課程幫助餐企更好地進行落地連鎖經(jīng)營！