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封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 念語第 4104 篇深度好文：7000字 | 12 分鐘閱讀 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：黑森林慕斯 筆記君邀您閱讀前，先思考： 什么是賦能？ 什么是DISC？ 如何認(rèn)識和了解員工？
以下，盡情享用~ 基于DISC共識的高效能團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這是今天我跟大家分享的話題。我們的分會場的主題是賦能，峰會的總主題是“賦能創(chuàng)新，助力大灣”，都談到人力資源管理中一個(gè)重要的話題“賦能”。賦能是讓員工更有能量地去做事，并且愿意主動(dòng)發(fā)揮個(gè)人潛能。賦能員工其實(shí)也沒有什么高深莫測的地方，就是以員工想要的方式給到對方需要的東西。員工得到自己在工作中真正想要的激勵(lì)時(shí)，就會被賦能去主動(dòng)承擔(dān)、發(fā)揮個(gè)人潛能。可是，盡管平常的工作管理中也有很多“激勵(lì)員工的手段”，但為什么看起來員工依然沒有被賦能？激勵(lì)最常見的手段，就是給員工發(fā)工資。因?yàn)?，沒有人不愛錢，我們來工作當(dāng)然是為了得到更多金錢回報(bào)。但是，錢多少是算多？如果只是靠發(fā)更多工資的手段去激勵(lì)員工，要么會變成填不滿的無底洞，過大的成本企業(yè)無法承擔(dān)；要么是遇到邊際效用遞減的情況，發(fā)再多不能讓員工表現(xiàn)更好。此外我們也發(fā)現(xiàn)，對于越來越多踏入工作崗位的90后、95后們，只靠傳統(tǒng)管理手段要求他們付出，這基本是失效的！對于新踏入的年輕人來說，他們更看重工作能給自己帶來多少認(rèn)可、什么價(jià)值，或者增長哪些能力。而不再是為企業(yè)做些什么，幫組織變得更大。他們工作的目的，是為了實(shí)現(xiàn)自己更大的自由。我們看到的是，盡管很多企業(yè)在員工的激勵(lì)和賦能上，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)換思路和管理方式。但大部分企業(yè)僅在績效管理手段上，仍然停留在基于付出的KPI模式，而不是基于投入的OKR方法（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results），是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明）。如果一個(gè)管理者只是盯著KPI看，員工會有無數(shù)種方法去粉飾KPI，而不是把重點(diǎn)放在改善產(chǎn)品和用戶服務(wù)上。做一份工作，假如是一段旅程，你更關(guān)注的什么？是目的地還是沿途風(fēng)景？有的人更關(guān)注目的地，在工作中代表的是財(cái)富、名譽(yù)和地位；有人更關(guān)注沿途的風(fēng)景，就比如工作中認(rèn)識的人，掌握的人脈、積累的經(jīng)驗(yàn)和增長的閱歷。每個(gè)人的答案一定不同，因此你會發(fā)現(xiàn)人與人也是不同的。就像，認(rèn)識和了解也是不一樣的。認(rèn)識一個(gè)員工，知道他在這一份工作中，他做什么工作，他承擔(dān)什么崗位，他姓什么，叫什么，是男是女？但是了解一個(gè)員工，要知道他想要的是什么，他參加工作的目的，以及什么時(shí)候可能會離開這家公司？認(rèn)識相對容易，了解就沒那么簡單。比如，問大家一個(gè)問題，你右手邊是男生還是女生，戴眼鏡還是不戴眼鏡的？左手邊的伙伴是穿著運(yùn)動(dòng)鞋還是皮鞋？要知道男女看一眼就好，穿什么鞋，卻要低下頭來仔細(xì)看。那么，在組織中看人也是一樣。表面上的東西都好識別，掛著工牌都知道他叫什么。但是，深層次的東西，你要怎么掌握和了解？這里我們可以借用科學(xué)的方法，一個(gè)叫DISC的工具。它的底層邏輯就在于，認(rèn)識一個(gè)人只能管理他的付出，了解才有可能激發(fā)他的投入。DISC這個(gè)工具最早來源于美國的心理學(xué)家威廉·莫爾頓·馬斯頓教授，他在1928年寫了一本書《正常人的情緒》，研究的是正常人在不同的環(huán)境與情緒下，做出的不同反應(yīng)。DISC是研究的是正常人的行為風(fēng)格，在不同工作場景下的表現(xiàn)，而非簡單粗暴的娛樂性性格測評及分類，一個(gè)世紀(jì)以來它被許多世界500強(qiáng)公司廣泛采用。DISC國際雙證班。它是培訓(xùn)界一個(gè)很不同的存在，這個(gè)課程在4年半的時(shí)間內(nèi)開了88期，畢業(yè)生超過4000人，社群內(nèi)部不間斷線上翻轉(zhuǎn)分享超過1600天。（因?yàn)檫@個(gè)課程不再開，所以拿出來舉例） 最特別的是，它能做到這些是在沒有全職運(yùn)營人員的情況下完成的。并且從來沒有代理商、畢業(yè)生轉(zhuǎn)介紹沒有返點(diǎn)返利，在純靠口碑營銷的情況下開了88 期，人員超過4000人，出版了6本畢業(yè)生應(yīng)用合集，超過10%的成員自發(fā)義務(wù)參與社群運(yùn)營。它是怎么做到的？其實(shí)，就是基于學(xué)習(xí)和應(yīng)用DISC的共識。講到DISC的時(shí)候，要從它的兩個(gè)維度下手：（1）行為的傾向性。大家伸開你們的雙手，握住不要?jiǎng)樱姓l左手大拇指在上？左手大拇指在上意味著右腦發(fā)達(dá)，你們的情感豐富，家庭比較幸福、和諧。右手在上，左腦發(fā)達(dá)，你的思維邏輯比較強(qiáng)，所以你的事業(yè)比較成功。你會發(fā)現(xiàn)人的行為風(fēng)格是有傾向性的，當(dāng)有傾向性了，你就有機(jī)會識別不同的行為風(fēng)格，然后做一些區(qū)分。（2）方法的科學(xué)性。現(xiàn)在我在PPT上畫了一個(gè)圓，它可能代表：圓圈、月亮、月餅、氣球。因?yàn)?，我只放這一個(gè)東西在這里，你會覺得它什么都是。如果我在前面畫一個(gè)三角形，后面畫一個(gè)四邊形，那它就是一個(gè)圓形；如果我畫一個(gè)星星和太陽，那它就一定是月亮；如果我畫一個(gè)小雞和母雞，那它就一定是雞蛋。 所以我們看一個(gè)人應(yīng)該站在合理的科學(xué)框架內(nèi)。如果沒有框架，你看人時(shí)會受限于近期發(fā)生的事情和當(dāng)下的心情。比如，你剛剛被老板罵了，回頭看你的下屬也做錯(cuò)事兒。這個(gè)時(shí)候心里很不爽，你會覺得他就是一個(gè)做事不負(fù)責(zé)任，不夠用心、粗心大意的員工。但很有可能，他平常并不是這樣。你卻因?yàn)闆]有框架的意識，固化了對個(gè)人評價(jià)的認(rèn)知。通過剛才的劃分，我們可以把人劃分兩個(gè)座標(biāo)：（1）行為快、行為慢。行為快，比如第一張動(dòng)圖上，老奶奶一腳把鐵軌上的孩子踢飛。盡管她這樣會使孩子受傷，但起碼是把他保住了。有些人傾向于快速達(dá)成成果，不會在意細(xì)節(jié)。而有些人認(rèn)為不注意細(xì)節(jié)，怎么能達(dá)成成果。于是有了行為快和行為慢的兩種選擇。
（2）更關(guān)注事還是更關(guān)注人。問大家一個(gè)問題，現(xiàn)在假如你是幼兒園園長，有一個(gè)老師跑來跟你報(bào)告說：“園長，我班里有兩個(gè)小朋友打架了”。有人問誰受傷了？有人問為什么打架？你會發(fā)現(xiàn)關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，問有沒有受傷，關(guān)注的是人，問因?yàn)槭裁词虑榇蚣?，關(guān)注的是事情。所以基于這兩個(gè)坐標(biāo)，我們可以把人劃分成DISC四種的特質(zhì)：向上是直接，向下是間接，靠左邊是理性，靠右邊是感性，這樣就有了DISC的框架。
（1）D特質(zhì)。說到D特質(zhì)的人，你會想到誰？比如拿破侖，拿破侖有一句名言：不愿當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。拿破侖個(gè)子不高，站在軍隊(duì)里一眼望去，他是被淹沒在茫茫人海之中的。但是他讓畫師幫他畫一幅畫，英姿颯爽，結(jié)果大家心里留下的都是這樣高大的形象。D特質(zhì)通常比較喜歡權(quán)利，做事果斷，控制感比較強(qiáng)。
王健林和董明珠這兩位都是很明顯D特質(zhì)的企業(yè)家代表。王健林總是說，想做一件事兒，總能有辦法的。還有一句話是先定一個(gè)小目標(biāo)，賺它一個(gè)億。董明珠也是一樣的，她曾經(jīng)在股東大會上說：和諧是斗爭出來的。D特質(zhì)重視的是成就與權(quán)力，很討厭被監(jiān)視，他要掌握話語主導(dǎo)權(quán)。如果你的團(tuán)隊(duì)有D特質(zhì)的員工怎么給他激勵(lì)賦能？要給他一個(gè)獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的機(jī)會，讓他有獨(dú)立承擔(dān)的感覺，同時(shí)進(jìn)行充分的授權(quán)，不要過多干涉。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)他會主動(dòng)來匯報(bào)，不需要你去催。（2）I特質(zhì)。I特質(zhì)的行為風(fēng)格，更偏向于關(guān)注人，而且行事風(fēng)格偏快。I特質(zhì)的人有一種莫名的自信，當(dāng)他在舞臺上的時(shí)候，舞臺是沒有其他人的。所以I特質(zhì)的人很善于用演講、肢體語言，去影響他人的表現(xiàn)。美國前總統(tǒng)克林頓卸任后，深圳某房地產(chǎn)企業(yè)曾邀請他去剪彩和演講，你覺得邀請克林頓來演講是因?yàn)樗诜康禺a(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)性嗎？房地產(chǎn)商更看重的一定是他的影響力，克林頓不僅能做好工作，做好總統(tǒng)，他本人很帥順便還能搞搞緋聞。I特質(zhì)的人，通常都會很有魅力。I特質(zhì)的人直言敢說，他不一定能考慮到表達(dá)會面臨的風(fēng)險(xiǎn)，但是他有能力去正向的解釋，兜住底。I特質(zhì)更希望別人傾聽他的想法，希望得到更多的贊美。I特質(zhì)非常討論嚴(yán)格規(guī)章制度，你讓他做一件事情沒有發(fā)揮，沒有創(chuàng)意性，一定按照公司規(guī)章制度，他會覺得這一份工作很痛苦，給再高的工資也很可能選擇離開。你要激勵(lì)I(lǐng)特質(zhì)的員工在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中做一個(gè)組織者，讓他協(xié)調(diào)。就像軍隊(duì)的政委一樣，更加關(guān)注于溝通和做人的思想工作，這是I特質(zhì)喜歡的工作方式。（3）S特質(zhì)。S特質(zhì)喜歡穩(wěn)健和穩(wěn)定。雷軍總就是S特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他曾被網(wǎng)友惡搞，做了很多鬼畜視頻。但是他自己卻說：我覺得OK沒關(guān)系，只要大家開心就好，自己開不開心是其次?？梢奡特質(zhì)人的包容性和對和諧的重視。
那大家想，如果換做馬云被頻繁鬼畜，也會像雷軍這樣說嗎？一定不會，馬云這類I特質(zhì)的人，在被別人無故攻擊時(shí)，他第一反應(yīng)一定是懟回去，因?yàn)樗麄円碱I(lǐng)話語權(quán)的上風(fēng)。再比如，S特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者很看重價(jià)值。比如，小米公司的價(jià)值觀是“堅(jiān)持做感動(dòng)人心，價(jià)格公道的好產(chǎn)品”。這與雷軍作為創(chuàng)始人，傳遞出的行為風(fēng)格和價(jià)值觀密切相關(guān)。所以我們買到的小米產(chǎn)品，絕大部分性價(jià)比都是非常高的。S型的員工，在企業(yè)中更追求和諧的氛圍，他喜歡明確的制度。他們在工作中最想要的是安全感和保障。S特質(zhì)比較反感快速、無法預(yù)測的變化，以及頻繁的人際關(guān)系沖突。激勵(lì)S特質(zhì)的最好方法是提供寬松和諧的工作氛圍，上級明確的指示及預(yù)期，及時(shí)認(rèn)可他們對組織的貢獻(xiàn)，提供清晰的規(guī)劃與上升路徑。（4）C特質(zhì)。C特質(zhì)的人是關(guān)注事，相對來說比較慢，他們遇到一個(gè)事情會反復(fù)想，希望自己不斷超越。所以他們比較追求完美。C特質(zhì)比較典型的代表是前世界首富比爾·蓋茨，與比爾·蓋茨工作過的人都會給他兩個(gè)評價(jià)：第一個(gè)評價(jià)是比爾·蓋茨很少表揚(yáng)人；第二個(gè)評價(jià)是他也從來不吝嗇對人的批評。C特質(zhì)高的人通常來說比較刻板。C特質(zhì)的伙伴在公司內(nèi)部，作為質(zhì)量的把控者，他會覺得你這份工作總會有優(yōu)化的空間。所以相對來說，C特質(zhì)比較不討人喜歡，他總是挑刺的那個(gè)人。C特質(zhì)更注重是標(biāo)準(zhǔn)和流程，喜歡系統(tǒng)化的工作方式和明確清晰的反饋，他比較反感缺乏原則和規(guī)則，以及無意義的工作。激勵(lì)的方式是提供專業(yè)度高且較復(fù)雜的工作，而不是機(jī)械化且重復(fù)的工作。讓他們處理復(fù)雜工作，C特質(zhì)不會覺得這個(gè)事情很耗費(fèi)時(shí)間、精力，反而會在最終解決問題時(shí)獲得成就感。同時(shí)，要給C特質(zhì)創(chuàng)造更多的獨(dú)立工作空間。5.四種特質(zhì)，誰適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者很多人的答案會是D特質(zhì)，因?yàn)榭瓷先ミ@類人目標(biāo)明確、行動(dòng)力強(qiáng)，善于帶領(lǐng)他人沖鋒陷陣。但克林頓不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？雷軍不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？比爾·蓋茨不是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？（1）DISC沒有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，都是特點(diǎn)。所有人都適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵看你怎么發(fā)揮自己的特質(zhì)。發(fā)揮好就能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，發(fā)揮不好，在不適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下做不恰當(dāng)?shù)男袨?，只能?dāng)一個(gè)埋頭苦干的員工。（2）我們每個(gè)人都有DISC的四種特質(zhì)，需要的時(shí)候都能用出來。有的人C特質(zhì)可能不高，那是不是工作上一定會粗心大意馬虎，做不好工作？如果真是這樣，C特質(zhì)的人就不要工作了。每個(gè)人都有C特質(zhì)，當(dāng)工作需要你更加細(xì)致和細(xì)心時(shí)，都能調(diào)用的出來。我們強(qiáng)調(diào)DISC是行為層面的工具，關(guān)注的是“冰山上的部分”（冰山模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的著名模型，是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”），講究行為的層面、看的是未來，可以調(diào)整。MBTI（邁爾斯布里格斯類型指標(biāo)，由美國心理學(xué)家布里格斯和邁爾斯母女凱恩琳·布里格斯和她的女兒伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯制定。MBTI職業(yè)性格測試是國際最為流行的職業(yè)人格評估工具）、九型人格、大五性格、數(shù)字密碼等工具，則更多強(qiáng)調(diào)的是你的過去。在一個(gè)企業(yè)里更關(guān)注是這個(gè)人，你要關(guān)注他的未來還是關(guān)注他的過去？答案是都要關(guān)注，但更應(yīng)該關(guān)注的其實(shí)是他的未來、關(guān)注他的發(fā)展和可能性。所以這也是為什么，DISC會被企業(yè)越來越重視的原因。發(fā)展一個(gè)員工、賦能一個(gè)員工，更需要關(guān)注未來你要成為誰，而不是盯著你過去無法改變的部分。如果你在一份工作中不改變和調(diào)整，也就意味著沒有生存的空間。（1）在團(tuán)隊(duì)中，需要打配合，做組合。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中都是D特質(zhì)行為風(fēng)格的人可以嗎？不可以，跑得太快了會有風(fēng)險(xiǎn)，如果都是S特質(zhì)的員工肯定也不行，他連要錢都不敢要，他怎么生存下去？因此，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一定要打配合，做組合。（2）不給他貼標(biāo)簽，也不給自己找借口。我們學(xué)完DISC以后，回去會不自覺的給身邊人貼標(biāo)簽。你會覺得他這樣做好像有點(diǎn)D，她這樣做好像是個(gè)C。但一定要注意，初學(xué)階段貼標(biāo)簽可以，實(shí)際應(yīng)用不能這樣。每個(gè)人學(xué)習(xí)應(yīng)用DISC都會有三個(gè)階段：根據(jù)具體場景、具體事情去發(fā)揮你的識人能力。如果對一個(gè)C特質(zhì)高的人，你告訴他說：這個(gè)工作你不用想這么多，你去干，干了就成功了，那C特質(zhì)的人聽得進(jìn)去嗎？
一定聽不進(jìn)去。他會說你怎么能告訴我干就成功了？我過去做過類似的事兒，它沒有成功！如果你以D的方式面對C，對方一定會覺得你是個(gè)不靠譜的領(lǐng)導(dǎo)，不重視我這個(gè)員工。所以，你應(yīng)該以C特質(zhì)的人接受的方式跟他講：確實(shí)做這件事兒可能會存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但是如果現(xiàn)在你不做，別人就要做到了，在你盡量保證質(zhì)量的情況下，你去嘗試做一下可以嗎？要以C特質(zhì)接受的方式去說服他。我們面對一個(gè)事情，做一個(gè)企業(yè)關(guān)注細(xì)節(jié)可不可以？當(dāng)然可以，關(guān)注格局可不可以，但是不能只關(guān)注細(xì)節(jié)或者只關(guān)注格局，一定要從四個(gè)維度去看，找出四種不同的解決方案。了解了以上內(nèi)容，自然談到一個(gè)話題：DISC共識是基于理論基礎(chǔ)、DISC前提假設(shè)、DISC使用原則，這才是我們所達(dá)成的DISC共識。四、如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作 要基于DISC共識打造高效能團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不止要有意識，還要靠系統(tǒng)。這里說的系統(tǒng)有兩個(gè)層面：1.DISC專業(yè)測評系統(tǒng)；2.FDT團(tuán)隊(duì)效能工作坊。關(guān)于DISC測評系統(tǒng)，我們分為兩個(gè)部分：知人、善用。知人是對自己和別人的了解，有個(gè)人測評和聯(lián)系人分析兩個(gè)模塊；善用是對他人的管理和賦能，分為工作崗位分析和團(tuán)隊(duì)報(bào)告兩個(gè)模塊。為什么要專業(yè)測評系統(tǒng)？是因?yàn)槟闳绻麤]有測評，你去看人的時(shí)候還是會按自己習(xí)慣的方式去看，有了測評以后，我就能在一個(gè)框架系統(tǒng)的情況下去清楚地看到這個(gè)人。有第三方機(jī)器給出的測評結(jié)果，就能保障我們盡可能少的被主觀判斷所誤導(dǎo)。而在有了測評系統(tǒng)之后，還需要一個(gè)工具叫做FDT團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作坊。FDT的全稱是The Five Dysfunction of a Team（團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五項(xiàng)障礙），由美國管理學(xué)家、作者，帕特里克·蘭西奧尼提出。這一工具的基礎(chǔ)是，事實(shí)上，由于團(tuán)隊(duì)是由具有各種缺點(diǎn)的人所組成的，因此，團(tuán)隊(duì)就不可避免的帶有先天缺陷。一個(gè)團(tuán)隊(duì)在協(xié)作時(shí)會遇到5種障礙，是一個(gè)金字塔的模型。比如說D的人會特別討厭S特質(zhì)的人，C特質(zhì)的人會討厭I特質(zhì)的人特別浮夸，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)互相討厭的時(shí)候，就會不夠信任對方，從而形成協(xié)作障礙。第二個(gè)是懼怕沖突。當(dāng)我們沒辦法信任他人的時(shí)候，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中就不會充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，表現(xiàn)為懼怕沖突。比如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)開會一團(tuán)和氣好，還是有沖突，有討論好？答案一定是有恰當(dāng)?shù)臎_突，有充分討論的好。當(dāng)一件事兒被充分討論時(shí)，大家才能趨于一致，保障最終執(zhí)行。第三個(gè)是缺乏承諾。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)一團(tuán)和氣，經(jīng)常會發(fā)生團(tuán)隊(duì)決定沒有得到充分討論的情況。因此，決策通常會是領(lǐng)導(dǎo)者的決策，而不是大家共同的決策，員工表面答應(yīng)執(zhí)行，實(shí)際上內(nèi)心不會承諾遵守，因此無法執(zhí)行。第四個(gè)是逃避責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)成員，都不承諾去執(zhí)行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，就會出現(xiàn)逃避責(zé)任的情況。同時(shí)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中其他伙伴遇到問題時(shí)，也不會及時(shí)提醒。因?yàn)樗麄儍A向認(rèn)為這是他人的問題，自己不要多管閑事兒，做好自己就行。顯而易見，基于以上種種障礙，最終就會導(dǎo)致第五種障礙的發(fā)生：忽略結(jié)果。而要扭轉(zhuǎn)這一局面，可以從DISC共識入手，從信任開始一層層往上解決問題。蘭西奧尼的FDT工作坊，同樣給了我們5個(gè)針對性的解決方案是建立信任、掌握沖突、明確承諾、共擔(dān)單位、關(guān)注結(jié)果。具體怎么做到這些，短短40分鐘分享難以詳述。感興趣的伙伴，可以搜索蘭西奧尼的著作了解一下。*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。 主辦方簡介—— 廣東省人力資源管理協(xié)會成立于2003年，業(yè)務(wù)指導(dǎo)單位是廣東省人力資源和社會保障廳，由從事人力資源行業(yè)的企業(yè)、高校、人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)、科研工作人員、專業(yè)人員自愿組成的專業(yè)性、非營利性社會組織。 負(fù)責(zé)政策法規(guī)宣導(dǎo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、行業(yè)素質(zhì)提升、資源對接整合，為人力資源行業(yè)及各會員單位提供提供人力資源領(lǐng)域交流互動(dòng)的平臺。
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