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一、江湖風(fēng)起 大家好，我是孺子可教也，與老譚相識(shí)于江湖，一個(gè)從事財(cái)務(wù)管理多年的財(cái)務(wù)人，雖名不見經(jīng)傳。因老譚飛鴿傳書，邀請(qǐng)我寫一片財(cái)務(wù)管理究竟怎么幫助改善決策的，盛情難卻，故成此文。 二、場(chǎng)景描述 我以一家廣告文化公司A公司為例，A公司有3個(gè)事業(yè)部，分別為視頻廣告事業(yè)部、企業(yè)文化事業(yè)部、企業(yè)咨詢事業(yè)部。 假設(shè)我要通過財(cái)務(wù)管理工作來改善視頻廣告事業(yè)部11月管理決策。 三、先搭建成本費(fèi)用體系 巧婦難為無米之炊，要想決策，先要收集數(shù)據(jù)，要收集數(shù)據(jù)，先要搭架成本費(fèi)用體系，根據(jù)視頻廣告事業(yè)部實(shí)際業(yè)務(wù)情況，歸納編制如下表所示（這個(gè)可以根據(jù)實(shí)際情況編制，并無標(biāo)準(zhǔn)，精煉易懂就好）：  其實(shí)無論你想為一家公司搭建財(cái)務(wù)體系、預(yù)算管理體系或者財(cái)務(wù)管理體系，這個(gè)成本費(fèi)用體系的搭建都是基礎(chǔ)，就是統(tǒng)一大家的支出語言，變成行話。好比唱戲，你首先要搭個(gè)戲臺(tái)子，然后才有地方唱戲，至于在上面唱湖南花鼓戲、還是京劇，就看情境了！ 四、成本費(fèi)用性態(tài)分析 搭建成本費(fèi)用體系完畢后，我們就要對(duì)成本費(fèi)用的形態(tài)進(jìn)行分析，就是對(duì)這些成本費(fèi)用劃分為固定支出還是變動(dòng)支出。 1） 固定支出：業(yè)務(wù)在一定規(guī)模內(nèi)，就是這類支出不會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的增長而增長，比如軟件折舊，你1個(gè)月制作10個(gè)視頻廣告也是折舊10萬元，你做20個(gè)視頻廣告還是10萬元，就是你1個(gè)月天天在家睡大覺，這個(gè)軟件折舊也是10萬元，不能少！ 2） 變動(dòng)支出：這類支出隨著業(yè)務(wù)量增長而成正比例增長，比如你制作1輛小汽車，需要4個(gè)輪胎，這個(gè)4個(gè)輪胎的支出就是變動(dòng)支出。你制作2輛小汽車，就需要8個(gè)輪胎。你不生產(chǎn)1輛汽車，就一個(gè)輪胎都不需要支出。 3） 混合成本：這類成本介于固定成本和變動(dòng)成本之間，不是保持不變，也不是與業(yè)務(wù)量保持正比例變動(dòng)，針對(duì)這種成本，我們視情況將其化為固定成本或者變動(dòng)成本，至于怎么界定，看那種界定對(duì)管理更有價(jià)值！比如歸為固定成本，這樣經(jīng)營者的經(jīng)營壓力會(huì)增大，能夠迫使經(jīng)營者為了彌補(bǔ)固定成本而多拉快跑，對(duì)業(yè)績提升有推動(dòng)作用。 弄清楚了成本費(fèi)用性態(tài)分析之后，就能將成本費(fèi)用體系里面的成本費(fèi)用進(jìn)行界定了，界定結(jié)果如下（含11月發(fā)生的支出金額）：  五、編制管理用利潤表 11月份視頻廣告事業(yè)部的收入為750萬元，綜合上面的數(shù)據(jù)，編制管理用利潤表如下：  該事業(yè)部的毛利率52.67%，算比較高了，表示他們生產(chǎn)過程支出是控制的很好的。但是營業(yè)利潤率卻只有6.53%，也就是后端部門吃掉了太多的利潤，需要著重分析原因，這是一個(gè)改善決策的方向。 五、計(jì)算“邊際貢獻(xiàn)率”和“盈虧平衡點(diǎn)” 通過上面的《管理用利潤表》我們可以很容易地計(jì)算出該事業(yè)部的盈虧平衡點(diǎn)。其中： 1）變動(dòng)成本率=(變動(dòng)成本+變動(dòng)費(fèi)用)/營業(yè)收入=54.67% 2）邊際貢獻(xiàn)率=1-變動(dòng)成本率=45.33% 3）盈虧平衡點(diǎn)收入=(固定成本+固定費(fèi)用)/邊際貢獻(xiàn)率=641.91萬元。 邊際貢獻(xiàn)率 這個(gè)指標(biāo)很重要，是管理會(huì)計(jì)對(duì)于管理的一大貢獻(xiàn)， 90% 的經(jīng)營行為都可以拿這個(gè)指標(biāo)去衡量經(jīng)濟(jì)性。比如你準(zhǔn)備增加廣告投放費(fèi)用 10 萬，投入廣告銷售增量要達(dá)到如下目標(biāo)。增投廣告投放銷售額增量 =10/ 邊際貢獻(xiàn)率 =10/45.33%=22.06 萬元，如果銷售額沒有增加這么多，從數(shù)據(jù)上來看，這個(gè)決策是失敗的。 盈虧平衡點(diǎn)是企業(yè)必須要守住的一個(gè)“關(guān)口”，是一個(gè)事業(yè)部不賺不虧的保本點(diǎn)，是每個(gè)事業(yè)部都要苦苦尋找的撬動(dòng)業(yè)績的“杠桿支點(diǎn)”，這個(gè)點(diǎn)必須找到，對(duì)我們各種的決策都有很大幫助?？上У氖牵F(xiàn)實(shí)中，很多公司由于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的薄弱和管理者財(cái)務(wù)意識(shí)的缺失，95%的企業(yè)都找不到這個(gè)“杠桿支點(diǎn)”。 六、計(jì)算盈虧敏感系數(shù) 盈虧敏感系數(shù)=實(shí)際營業(yè)收入÷盈虧平衡點(diǎn)收入 這個(gè)事業(yè)部的9月份的實(shí)際營業(yè)收入為750萬，超過了它的盈虧平衡點(diǎn)，是不是表明這個(gè)事業(yè)部的業(yè)績就很好了呢？并非如此，我們可以計(jì)算一下它的盈虧敏感系數(shù)=750/641.91=1.17。這個(gè)盈虧敏感系數(shù)如何呢？盈虧敏感系數(shù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下：
通過以上標(biāo)準(zhǔn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，視頻廣告事業(yè)部屬于盈利易虧型企業(yè)，就是說它的風(fēng)險(xiǎn)性很大，主要在于它的固定成本太大，一不留神就會(huì)虧損，該事業(yè)部必須想辦法將盈虧敏感系數(shù)提升到1.25以上，這就是又一個(gè)改善決策的點(diǎn)。 七、如何提高盈利空間 這個(gè)事業(yè)部過高的固定成本投入，增大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，那么如何提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力呢？根據(jù)上面的盈虧敏感系數(shù)，如果我們要把它提高到1.25（同志們可以測(cè)算一下，假設(shè)收入不變、成本應(yīng)該降低多少或成本不變，收入需要增長多少），我們只有2條途徑能走：1）拔高收入；2）割成本的韭菜。拔高收入，只能通過改變運(yùn)營模式，擴(kuò)大營業(yè)收入；割成本，只能看看那些成本是可控的，在可控的成本中開刀。比如薪酬成本，這個(gè)可以通過人員效率的分析（比如與行業(yè)人員效率對(duì)比、不同事業(yè)部人員效率對(duì)比），從而精簡人員，控制成本。但是成本不是割不完的韭菜，是有底線的，否則也是后患無窮。 八、利潤管理三板斧和九宮格 作為一個(gè)獨(dú)立核算的事業(yè)部，除了上面的促進(jìn)決策的方法外，還可以嘗試使用利潤管理三板斧和利潤管理九宮格： 1）利潤管理三板斧：名字雖然高大上，其實(shí)就是分維度管理利潤的邏輯。怎么分維度呢？一般分為產(chǎn)品維度（第1板斧）、團(tuán)隊(duì)維度（第2板斧）、客戶維度（第3板斧）。加入以產(chǎn)品利潤管理為例，就是以產(chǎn)品維度計(jì)算出一個(gè)《產(chǎn)品利潤表》，這個(gè)產(chǎn)品利潤表跟普通的利潤表可以一樣，也可以參照上面的管理利潤表格式，只是有一個(gè)維度是產(chǎn)品，如下圖：  備注：表格中的成本是廣義上的成本，包含營業(yè)成本和期間費(fèi)用等 編制出這個(gè)表后，我們就能看出那個(gè)產(chǎn)品可以作為主推產(chǎn)品，那個(gè)產(chǎn)品是夕陽產(chǎn)品，那個(gè)產(chǎn)品是“拖后腿”產(chǎn)品（當(dāng)然這需要綜合其他實(shí)際情況，不能一刀切）。從而改變的資源配置，優(yōu)化我們的決策。其他的2板斧都是這樣的邏輯?？上У氖牵芏喙居捎谪?cái)務(wù)體系的薄弱或者瞎扯淡，這3張表根本沒法拿到，更別說依據(jù)它去決策了！ 2）利潤管理九宮格：這其實(shí)是一種組合分析思維，很多決策工具都使用了這種思維，比如swot模型就是一個(gè)典型的組合分析思維。這里的利潤管理九宮格其實(shí)在利潤管理三板斧的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的形象化決策工具。其實(shí)每把板斧都可以制作出一個(gè)九宮格出來，我僅拿產(chǎn)品利潤表為案例。假如我繪制了上面的《產(chǎn)品利潤表》，那我根據(jù)這個(gè)表，然后以收入為縱坐標(biāo)，以利潤率為橫坐標(biāo)就可以把各種產(chǎn)品放到九宮格中不同的宮格之中去，從而一目了然判斷每個(gè)產(chǎn)品的性質(zhì)（夕陽、朝陽、拖后腿產(chǎn)品等等）。如下圖：  |
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