Q1. @09422-歐陽小珍-北京社區(qū)參與行動：?從效率和效果來看 ，創(chuàng)辦人個人掌握決策權(quán)時，往往個人的責(zé)任和執(zhí)行力最強，能夠快速試錯更快速成功。這樣的例子舉不勝舉，比如：喬布斯的蘋果……；而能舉出通過一個團隊取得快速和巨大成功的組織應(yīng)該會少的多，喬布斯不在了，現(xiàn)在的蘋果也還能站在他的肩膀上前行。這能不能說明初創(chuàng)期有一個強有力的主心骨對于組織初期的快速崛起是有幫助的呢？畢竟現(xiàn)在社會發(fā)展太快，先成功了后面的發(fā)展就容易得多。

A：創(chuàng)始人究竟是不是萬能的？似乎在很多機構(gòu)尤其是初創(chuàng)期的NGO都會遇到這樣的問題。在初創(chuàng)期甚至到發(fā)展到較快的時期，人們常?？吹絼?chuàng)始人拳打腳踢什么都做。事實上，這與非營利組織的特性有關(guān)系，非營利組織是個人或團體自發(fā)成立的，具有公益性。由于初創(chuàng)期缺乏資金與專職人員，很多服務(wù)／工作需要由志愿者提供。因此，在機構(gòu)創(chuàng)辦和初期運作的過程中，發(fā)起人扮演了獨特的作用。

當(dāng)然，在機構(gòu)創(chuàng)辦和運營初期，還有其他因素影響著創(chuàng)始人在組織中發(fā)揮的作用：創(chuàng)始人的背景、資源等；團隊與創(chuàng)始人對于機構(gòu)的使命、理念的認同度是否一致，他們的性格、能力、經(jīng)驗、資源等方面是否互補、他們工作合作的契合度、他們的溝通是否順暢…..？如果比較順利，機構(gòu)的業(yè)務(wù)逐漸擴展。團隊成員增多能力增強，機構(gòu)的分工則會逐漸清晰，業(yè)務(wù)模式逐漸形成，業(yè)務(wù)創(chuàng)始人的角色也開始轉(zhuǎn)型。機構(gòu)以一個人為核心的時代結(jié)束，以團隊為核心的時期將緊接而至。初創(chuàng)時期的機構(gòu)理事會成員多數(shù)是認同機構(gòu)的使命，或者參與／支持較多，或者較少干預(yù)，機構(gòu)的創(chuàng)新力、凝聚力應(yīng)該是最強，機構(gòu)的發(fā)展一般都比較快。

Q2. @09422-歐陽小珍-北京社區(qū)參與行動：我很好奇映綠目前的機構(gòu)治理現(xiàn)狀是怎樣的呢？莊老師有什么想跟大家分享的？想必有不少對公益同仁們是有價值的干貨。

A：機構(gòu)治理有很多種類型，目前有好幾種分類法。從決策角度看，一是壟斷型：一個人說了算，別人都聽著；二是寡頭型，由幾個核心的人說了算，理事會和其他人跟隨；三是共享型，共同討論決策，也叫民主型；四是無權(quán)型，沒有人能夠說了算，（也就是說，團隊說了算）。還有一種分法：一是放養(yǎng)型，理事會什么都不管；二是參與型，理事或董事參與到機構(gòu)運作中；三是咨詢型，管理團隊有問題會咨詢理事會，理事會給出指導(dǎo)意見；四是決策型，大的決策由理事會決定，管理層進行實施；五是賦權(quán)型，理事會不僅做決策，還會將權(quán)力下放，并給管理團隊很明確的指導(dǎo)和監(jiān)督等。

我們機構(gòu)是一家專門做能力建設(shè)的機構(gòu)。因此，從一開始就給自己定了較高的標(biāo)準(zhǔn)。在十二年前，機構(gòu)注冊時一般只要提交理事會名單就可以了。而我們的董事會不僅陣容強大，請了包括商玉生老師、楊團老師等在內(nèi)的公益界前輩作為映綠的董事，還請董事在注冊之前就召開董事會，討論章程、選舉董事長、總干事等。為機構(gòu)立下“規(guī)矩”。我們每年除了召開兩次董事會，還邀請董事、監(jiān)事參加我們的年度論壇，有的長期擔(dān)任機構(gòu)的法律顧問、有的參與培訓(xùn)、評估和研究等。在初創(chuàng)期，創(chuàng)始人扮演在機構(gòu)發(fā)展方向、籌資、業(yè)務(wù)、外聯(lián)等方面發(fā)揮了獨特的作用。第一屆任職期滿后，創(chuàng)始人主動提出不再兼任總干事，并推舉了接繼任者。董事長則著力在機構(gòu)戰(zhàn)略、籌資、新業(yè)務(wù)開發(fā)方面發(fā)揮效用。

Q3.@[編輯部]02058燕子-得摩羯者得天下： 為什么企業(yè)決策層，管理層一般不會出現(xiàn)越俎代庖的現(xiàn)象？股東會，董事會，總經(jīng)理的權(quán)限，職責(zé)在章程里規(guī)定的非常詳盡，而社會組織似乎這種情況不少？根本原因在哪？

A：我的理解是這樣的：在企業(yè)，出資人，是股東，是真正的老板，無論小公司小到有幾位股東，大到企業(yè)有幾十位、上百位、上千位。股東不可能每天盯在那兒，就會成立董事會和監(jiān)事會，并授權(quán)董事會負責(zé)企業(yè)的運營。而董事會也不一定都是企業(yè)管理運營的行家，便會招聘管理團隊，并授權(quán)管理團隊進行企業(yè)的運營。但董事會對團隊設(shè)立了包括企業(yè)的市場占有率、利潤等諸多考核指標(biāo)。一般來說，企業(yè)在創(chuàng)辦時，通常會投入較充足的資本，所以在開展核心業(yè)務(wù)時，關(guān)鍵的崗位會設(shè)置好。但公益組織卻不同。在發(fā)起時，一般都沒有多少資源，是邊干邊籌資，邊干邊找。因資金不足，各個崗位之間的邊界比較模糊，很多崗位是一肩挑，這時的公益機構(gòu)需要的是“萬金油”。越俎代庖現(xiàn)象不可避免。待到機構(gòu)越過初創(chuàng)期、成長期進發(fā)展期后，隨著機構(gòu)的資源逐漸增加，分工逐漸細化，崗位邊界逐漸明晰，這種現(xiàn)象將逐漸減少。

Q4.@09422-歐陽小珍-北京社區(qū)參與行動：還有一個現(xiàn)狀，目前國內(nèi)的不少NGO都是創(chuàng)始人說了算，不愿放權(quán)，理事會和團隊內(nèi)部治理都幾乎是擺設(shè)，不知莊老師對行業(yè)的這個現(xiàn)狀是否有過研究和相應(yīng)的研究結(jié)論是什么？

A：這個問題也非常有意思。我剛才在一開始的時候就講過，在公益組織里面各種現(xiàn)象都是存在的，這個問題或你說的這個現(xiàn)象，我相信也有。但不能說所有公益組織的理事會或內(nèi)部治理都是擺設(shè)。我跟大家分享這樣一個案例。

有一個由一百多名會員發(fā)起的社團，每個成員共出資100萬元，每年出資10萬。成立社團時，他們一起制定章程。但對章程的內(nèi)容有不同的意見。召集人建議大家舉手算了。但很多會員不同意。他們推舉了另一個發(fā)起人主持會議，并制定了規(guī)則：只有獲得一致通過的內(nèi)容才能寫進章程。結(jié)果，經(jīng)過了幾個小時，他們的機構(gòu)章程總算出來了，此時離成立大會不到一小時。這個機構(gòu)的理事會對秘書處的支持很大，但監(jiān)管也很嚴(yán)格。目前這家機構(gòu)的治理模式也成了社團治理模式的典范之一。

目前，公益組織的理事會構(gòu)成多樣化。有些機構(gòu)的理事來自機構(gòu)內(nèi)部來推舉的，有的則來自外部；有的理事會由創(chuàng)始人、核心團隊擔(dān)任；有的機構(gòu)理事則全部來自外圍，團隊負責(zé)人部擔(dān)任理事。這些年我?guī)е鴪F隊開展了大量的公益組織包括基金會的培育。 無論是企業(yè)、家族或社區(qū)政府發(fā)起的基金會，是個人或團體發(fā)起的公益組織，我都建議建立專業(yè)、高效、多元、包容的理事會。我本人也在幾家企業(yè)、媒體發(fā)起的基金會擔(dān)任獨立理事。

當(dāng)然，在現(xiàn)實中也的確會存在靜默的理事會，我把它叫“名單上的理事會”。這樣的理事會不理事。即使開會時也是舉舉手，鼓鼓掌，不提出建設(shè)性意見?！耙粋€人說了算的”機構(gòu)治理肯定不是一個長期可行治理方式。專業(yè)、多元、高效、包容有助于理事的參與與作出正確的決策，幫助機構(gòu)減少風(fēng)險。

同時我想做個補充，要想不讓理事成為擺設(shè)，管理團隊需要與理事會成員建立有效的溝通制度，創(chuàng)造機會讓理事通過參與了解機構(gòu)的機會。除了在理事會上向理事報告年度工作與財務(wù)情況暨重要事項，管理團隊還應(yīng)該定期給理事分享機構(gòu)業(yè)務(wù)信息、大型活動等?，F(xiàn)在是新媒體時代，還可以在社交平臺如威信活動信息，也可以邀請理事參加機構(gòu)的大型的活動、年度論壇、籌資活動、年會等。理事參加的活動越多，對機構(gòu)的認同度就越高，他的參與積極性也越高，做出的決策越有效。

Q5.@譚紅波-01002-益+：有些機構(gòu)的理事會會管得很細，甚至就直接去做了，但因為對具體情況不甚了解，可能會把事情弄得很糟糕，制造一些麻煩。這會讓管理層很無奈，如何做才能讓決策層和管理層的責(zé)任清晰，形成良性互動？

A：這個問題前面已經(jīng)有分享，就不細說了。如果要想讓理事會有更好的決策的話，僅僅靠一年兩次的理事會會議是不夠的。一年有365天，按照團隊一年工作250天，如果理事會成員就來兩天，要做好的決策是很難的。所以，團隊需要與理事會特別是理事長加強溝通，多提供信息和參與的機會。開理事會前和中，盡量提前提供詳實的信息，讓理事有充分的時間準(zhǔn)備，并提供充足的討論和詢問的時間。

我們機構(gòu)其每年至少開兩次董事會，每年舉辦年度論壇和大量的交流活動，每年的年度論壇必請董事參會，有的是做嘉賓，有的主持，有的點評，有的參會。在這個過程中，他們不僅會了解我們的工作，而且會跟我們的合作伙伴、服務(wù)對象有很多的接觸。另外，也會根據(jù)董事的特長，請有的董事做講座、參與項目評估、擔(dān)任研究顧問、法律顧問…….通過直接參與、觀察及傾聽各方的反饋，對機構(gòu)的工作、進展和存在的問題有更多的了解。這些都有助于董事做正確的決策。

要想避免讓理事會陷入要么當(dāng)“甩手掌柜”、要么“手伸得過長”，理事會與管理團隊?wèi)?yīng)該按照機構(gòu)的章程規(guī)定，理事會在決策、資源、監(jiān)管等方面、管理團隊則在機構(gòu)的管理、運營等方面各司其責(zé)。同時根據(jù)機構(gòu)的發(fā)展?fàn)顩r，建立和調(diào)整機構(gòu)的溝通報告機制。

Q6. 益啟學(xué)苑@木慧建：互益性組織與公益組織的劃分是否忽略了“利益”因素以外的成分？如果會員是基于共同的理念而并非以利益分配為活動目標(biāo)，例如很多宗教組織辦社會慈善事業(yè)卓有成效，則它們的組織結(jié)構(gòu)如何理解，是互益組織還是公益組織？?

A：看一個機構(gòu)是互益性組織還是公益性組織，通過以下幾個因素來判斷?；ヒ嫘詸C構(gòu)：第一看機構(gòu)成員的構(gòu)成。社團是人的集合，屬于會員制機構(gòu)，如校友會、羽毛球愛好者協(xié)會、同鄉(xiāng)會、行業(yè)協(xié)會，商會、車友會等等這些團體。他們通常關(guān)注的會員的利益、興趣、愛好等。

第二，看這些社團的宗旨／使命是什么，誰是主要的受益者；如果他們的宗旨／使命是服務(wù)會員，并且會員也是最大的受益者，這些社團就是純粹的互益性社團。但有些社團剛開始是這樣，隨著社團的發(fā)展，逐漸增加了公益的部分。如果公益性增加，會員成為服務(wù)、資源的主要提供者，而最大的受益者是其他群體特別是社會公眾或社會弱勢群體，這樣的社團已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣嫘陨鐖F，如志愿者協(xié)會、阿拉善協(xié)會等。而基金會（以資金、資產(chǎn)為集合）或公益性服務(wù)為特點的機構(gòu)，服務(wù)的對象是社會公眾特別是社會弱勢群體如殘疾人、流動兒童等或關(guān)注的領(lǐng)域是公共利益如環(huán)保、健康等，這些機構(gòu)都屬于公益性組織。

由宗教發(fā)起的公益組織也屬于公益組織。其實慈善的起源之一來自宗教。有宗教背景的公益組織，由于有信仰的支撐，他們的使命、信念更堅定，動機更純潔，動力更持久，成員之間的合作更緊密，因此在資源動員的能力、服務(wù)提供的持久性、服務(wù)的人性化等方面較非宗教背景的公益機構(gòu)有著明顯的優(yōu)勢。這在中國大陸、臺灣、香港、亞洲、歐美，都能找到很多例子，其中不乏“百年老店”。

Q7. 益啟學(xué)苑@木慧建：如何理解公益組織的受托人角色定位與公益組織自身理念的關(guān)系？是捐贈人支持公益組織實現(xiàn)公益組織的理想，還是公益組織接受捐贈人委托實現(xiàn)捐贈人的理想？哪個是第一因？

A：一個非常好的問題。公益組織受托人角色，其實是指財產(chǎn)的受托。基金會就是一個特定的公益受托人。捐贈人把他的資產(chǎn)或者資金、或者其他的物品委托給基金會，由基金會來管理，并負責(zé)直接實施或選擇其他公益組織實施公益項目，用于捐贈人關(guān)注的事業(yè)。另外的公益組織如公益性民非、公益性社團，它們也接受基金會的資助或政府的委托，實施特定的項目，服務(wù)于捐贈人關(guān)注的人群或者關(guān)注的領(lǐng)域比如教育醫(yī)療環(huán)境等等，來實現(xiàn)捐贈人的意愿。從另外一個角度，由于捐贈人捐贈的資金、資產(chǎn)是通過基金會或其他公益組織來實現(xiàn)他們的意愿或理想，從這個意義上來說捐贈人與公益組織又是伙伴關(guān)系。

Q8. 益啟學(xué)苑：我們是一家民間志愿者團隊，注冊為社團后，原來的志愿者骨干都做為了新機構(gòu)理事，負責(zé)人做了會長。由于骨干素質(zhì)參差不齊，理念跟不上，導(dǎo)致影響了機構(gòu)發(fā)展。如何才能妥善處理新舊交替，更好的發(fā)揮作用？

A：關(guān)于志愿團隊新老交替的問題，我的看法是這樣的。首先老志愿者要對新志愿者手把手的教。與此同時很重要一點，就是我們在選新的志愿者的時候，還是要做志愿服務(wù)工作規(guī)劃：要機構(gòu)把現(xiàn)有的工作拉出來看看，哪些只有全職員工能做？哪些適合志愿者做？因為志愿者的時間是有限的，有的人在上學(xué)；有的人要工作；有的人有家情；有的人要出差。因此我們要按照機構(gòu)的需求和志愿者的時間、技能還有意愿安排志愿服務(wù)。

在招聘前，還要制定志愿者崗位及職責(zé)，招聘到合適的志愿者后，應(yīng)該提供上崗培訓(xùn)，包括機構(gòu)情況介紹、組織的使命、志愿服務(wù)的基本常識和理念、開展志愿服務(wù)可能需要的業(yè)務(wù)技能、知識和方法的培訓(xùn)；最好在一開始的時候要有“督導(dǎo)“老志愿者或員工提供一些必要的支持和輔導(dǎo)。除此之外，還要讓他們熟悉機構(gòu)的工作流程、介紹他們與其他團隊認識，幫助他們盡快融入團隊。在服務(wù)的過程中應(yīng)該及時對他們的工作及時反饋，并在過程中和結(jié)束后給予評估和激勵。

如果有的志愿者經(jīng)驗不足，可以安排他先做一些常規(guī)的工作，對于在某些專業(yè)領(lǐng)域非常強的但時間有限的志愿者，可安排較靈活的方式。那些需要持續(xù)地去運作、服務(wù)或者管理的工作一般需要專職人員來做。

如果經(jīng)費允許的話，機構(gòu)應(yīng)該給志愿者提供基本的保障：購買人身意外保險、提供志愿服務(wù)津貼、或給交通補貼與餐補，這樣的話，對吸引和留住年輕的志愿者特別是大學(xué)生志愿者來說是很有幫助的。他本來就沒有收入或者收入很少，這樣做，既會提高也會保護他們的積極性，又減少機構(gòu)的風(fēng)險，對于公益組織特別是長期使用志愿者的機構(gòu)很有益處。

Q9. @泉州義工：如何從機構(gòu)的結(jié)構(gòu)出發(fā)，提高機構(gòu)的執(zhí)行力?

A：又是一個非常有意思的問題。建立怎樣的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)機構(gòu)的實際情況。第一個要看你機構(gòu)人員的規(guī)模大小：如果你的機構(gòu)剛剛創(chuàng)立，只有兩、三個人，一開始的組織架構(gòu)不一定要設(shè)計得那么復(fù)雜，一個人總負責(zé)、另外的人各自負責(zé)一攤。到了機構(gòu)超過十人時，超過創(chuàng)辦者自身能夠有效管理的幅度后，就需要設(shè)立多層、多部門的組織架構(gòu)了。 還有一種做法，即使在初創(chuàng)期，機構(gòu)已做好組織規(guī)劃，包括組織架構(gòu)。隨著機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展，只需要對機構(gòu)的結(jié)構(gòu)做出微調(diào)。

一般的公益組織的機構(gòu)結(jié)構(gòu)為： 理事會（決策機構(gòu)）的旁邊是監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、下面是管理機構(gòu)（秘書長／總干事）、管理機構(gòu)下設(shè)各個部門。部門的設(shè)置應(yīng)機構(gòu)而異。但一般大的公益組織通常會設(shè)置項目部、行政部門、財務(wù)部、籌資傳播部等；基金會一般會設(shè)立專門的籌資部。但小的機構(gòu)會一般會設(shè)置項目部、行政部。社團的決策機構(gòu)是會員代表大會，會員代表大會選出理事會、理事會再任命秘書長。一般會員機構(gòu)會設(shè)立會員部，志愿者機構(gòu)會設(shè)立志愿者服務(wù)部。

機構(gòu)的結(jié)構(gòu)不是一成不變的。它是隨著機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展而變化。僵化不變的結(jié)構(gòu)會影響機構(gòu)的創(chuàng)新和執(zhí)行效率，但經(jīng)常性變動機構(gòu)結(jié)構(gòu)，也會給機構(gòu)的效率帶來影響。其實影響機構(gòu)的執(zhí)行力因素遠不止機構(gòu)的結(jié)構(gòu)。由于時間和篇幅有限，就不在此贅言了。

Q10. @李進福-泉州義工培訓(xùn)群：我的組織現(xiàn)在就是如果我沒空管理了，那就可能會滯留不進，那應(yīng)該如何讓伙伴們能夠盡快的發(fā)揮各自的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

A：這個問題有不少創(chuàng)始人遇到。如果創(chuàng)始人沒有時間管理組織了，那組織就有可能會停滯不前。那如何讓伙伴們能夠盡快地發(fā)揮各自的領(lǐng)導(dǎo)力呢？首先，如果你沒有時間的話，就為團隊創(chuàng)造參與的機會與空間。你要提早明確地告訴團隊，如果你沒空管了，是完全不管了，還是部分不管了，還是時不時地回來管管。第二，如果你暫時找不到接班人，那就在現(xiàn)有的團隊里建立一種機制：比方說建立主任／總干事辦公會議制度。任命骨干成員成為辦公會成員，在做重要的決定時與他們商量，并且把權(quán)利授權(quán)給他們。另外，要定期跟他們開會了解機構(gòu)工作的進展，和在哪些方面遇到了困難需要你的支持。

此外，還要建立包括機構(gòu)的溝通機制、報告機構(gòu)等，權(quán)責(zé)清晰。在這個基礎(chǔ)上考察團隊，看看有沒有合適的人可以培養(yǎng)。如果沒有人能勝任或愿意擔(dān)當(dāng)重任，你就需要去外面尋找，例如公開進行社會招聘。當(dāng)然，比較好的方式還是從團隊里培養(yǎng)。因為團隊成員對組織的歷史使命了解和認同，對業(yè)務(wù)也比較了解，對團隊比較熟悉，跟合作伙伴之間的連結(jié)比較緊密。從內(nèi)部選，交接帶來的負面可能會相對小一些。從外面找空降兵，入職后通常需要有一個比較長時間的磨合，跟團隊的磨合，跟董事會的磨合等等。但空降兵的好處是可以給機構(gòu)帶來新鮮活力，對機構(gòu)的創(chuàng)新有幫助。

其實，對于任何一個組織的創(chuàng)始人而言，尋找公益組織的接班人，不僅在中國很難，在歷史悠久的歐美公益界，也不是一件易事。它也是國外非營利組織發(fā)展的過程不可避免的遇到一個非常重要但棘手的問題，它關(guān)系到一個組織的可持續(xù)發(fā)展。

Q11. @王科（紫蘇）溫州愛心屋：從現(xiàn)有團隊建立機制，也就是賦權(quán)？這種權(quán)應(yīng)該不是理事會的決策權(quán)。將原來的志愿者骨干放在什么位置合適？理事，執(zhí)委，還是仍然是骨干？扶持新人做理事，原來打江山的不給位置，會否引起團隊分裂？

A：團隊賦權(quán)的確不是指理事會手中的決策權(quán)，而是將更多的權(quán)限下放給團隊，讓團隊做事有更多的空間，讓團隊成員有更多的做事權(quán)、選擇權(quán)、使用權(quán)和管理權(quán)。賦權(quán)的同時也是增加成員的責(zé)任。當(dāng)然，賦權(quán)也不是為了放權(quán)而放權(quán)，還是要根據(jù)團隊的能力、成熟度等因素，決定何時放權(quán)、放多少權(quán)。團隊成熟度越高，賦權(quán)幅度越大。在賦權(quán)的時候，別忘了給團隊必要的指導(dǎo)和監(jiān)督。

至于原來的志愿者放在何處為好，那要看老志愿者的參與程度、工作能力、機構(gòu)認同感、影響力等因素。老志愿者的參與、能力和認同度高，可給委以重任，或擔(dān)任顧問、進入理事會甚至加入團隊（如果他愿意），機構(gòu)也認為合適。如果新的志愿者具備做理事的能力和資質(zhì)，可以先做志愿者一段時間，經(jīng)過考察可邀請擔(dān)任理事。如果老志愿者因故對機構(gòu)失去信心，要盡量做工作，了解真實原因，并提供合適的機會。如果工作細致、真誠，曉之以理，動之以情，一般不會引起“全盤皆輸”的局面。若因個人原因的確不適合擔(dān)任理事，也不必勉強，否則倒有可能會引起“留下一個，走掉一片”的局面。