一周商業(yè)洞見 | 馬云：沒有微信這樣的逼迫，螞蟻的人就會睡懶覺；任正非：不要“廟在和尚安，廟拆和尚死...

paulgz 2019-11-10

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礪石導言

《一周商業(yè)洞見》是『礪石商業(yè)評論』每周日推出的固定商業(yè)欄目，匯聚一周國內(nèi)外最優(yōu)秀企業(yè)家與管理專家的商業(yè)洞見。

世紅 | 文

金梅 | 編輯

01 | 馬云：沒有微信這樣的逼迫，螞蟻的人就會睡懶覺

提問：未來支付寶和微信之間是什么樣的競爭模式？是和平相處、兩邊并存，還是說支付寶一定要超越微信？比如微信做動作的時候，我們也要有一個相應的動作來碾壓它？

馬云：碾壓微信幾乎不可能吧。螞蟻和支付寶最應該感謝的就是微信，為什么感謝微信？如果你要打拳擊，一定要和一個高手打。我覺得很有意思的一個現(xiàn)象，美國很少有亞馬遜、Facebook和谷歌干成一團的情況，只有在中國是搞得你死我活的。正因為競爭激烈，讓我們練就了一身武功。微信能夠做成今天這么大規(guī)模，騰訊是一家了不起的公司。在中國我們兩家公司展開各種各樣的競爭，使得阿里越來越強盛，騰訊越來越強盛，我們比的是未來的戰(zhàn)略、人才體系、對組織的思考和對未來世界的判斷。大家互相的交流和學習很好，沒有這些市場上的競爭者，一家企業(yè)是不可能獲得成功的。

說到微信支付和支付寶之間的差別，螞蟻已經(jīng)形成了整個思考體系，從2004年到現(xiàn)在，我們所具備的能力，無論是風控能力、安全能力、信用能力，以及技術(shù)的能力，都達到了世界最高水平。

沒有微信這樣的逼迫，螞蟻的人就會睡懶覺。由于有微信這樣的公司，我就可以退休。他們天天訓練我們的人，突然有一個八段、九段天天給你下棋，你就不會睡懶覺。我對互聯(lián)網(wǎng)整個競爭局勢來看，我還是對我的團隊充滿信心，因為他們年輕，他們需要有人鞭策，他們需要優(yōu)秀頂級的對手，所以像微信這樣的公司，我是覺得對螞蟻是一個巨大的福報。（來源：馬云在2019云鋒基金全球投資者大會上發(fā)表的講話）

02 | 任正非：不要“廟在和尚安，廟拆和尚死”

研發(fā)隊伍管理的最大問題就是流動性不夠。比如有些人在研發(fā)待了很多年，但個人職級還很低，成長很緩慢，在崗位上的貢獻長期一般，如果早一點疏導，或許還能讓他在其他崗位發(fā)揮作用；另外，別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門時間長了，又激發(fā)不夠，他們的技術(shù)就可能退化，最后也很難找到新崗位。

對于研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不能改革，我們就是下一個惠普。你們可以把秘書處的調(diào)研發(fā)現(xiàn)原汁原味貼到心聲社區(qū)上，引發(fā)大家的思考與主動改進。研究所的改革、產(chǎn)品線的改革，可以跟當前AT改革一樣，抓一個小的、邊緣性的先試點。面對習慣勢力，改革很難突破，因此我們要先在一個點上突破，再來抓面的突破，從點的突破來帶動整個研發(fā)的結(jié)構(gòu)性突破。

研發(fā)組織精簡后，很多干部直接就融化在專家隊伍里，大家意見是很大的。我認為先把“廟”拆了，讓“和尚”在外面淋雨，我們再通過認證來篩選。不要“廟在和尚安，廟拆和尚死”，這樣容易產(chǎn)生改革的對抗，增加組織內(nèi)的矛盾，還是要穩(wěn)步改革。對于這些離開管理崗位做專家的人員，要不斷認證、不斷篩選，“放到爐子上烤”，不合格的自然就淘汰了。

我們一定要對11萬軟件人員（自有外包）建立軟件開發(fā)技能的認證制度，員工利用題庫來自己練習提升可以不收費。但是自己條件成熟要求做認證，費用要采用合理程序來支付。這些費用是付給外部改卷的教練的，員工認證不需要批準，因此獲得面試機會，面試是確定等級的關(guān)鍵。公司將大規(guī)模的推動機考。同時我們還可以與其他國家的軟件專家合作，讓他們成為我們的教練，來幫助做員工軟件測試的閱卷。把11萬員工分類清楚，軟件質(zhì)量和效率就會大大提升。（來源：任正非在日落法人力資源秘書處及AT運作優(yōu)化工作匯報上的講話）

03 | 干嘉偉：To B銷售要回歸本質(zhì)，不要有“神秘力量依賴癥”

銷售管理人員是外部引進還是內(nèi)部培養(yǎng)，我的答案是都要有，但有優(yōu)先級。

如果你的潛在客戶數(shù)是五位數(shù)、六位數(shù)，那么市場上99%的銷售滿足不了你的訴求，內(nèi)部也很難培養(yǎng)，必須要外部引進。從哪引進？目前中國To B行業(yè)銷售相對得到驗證和認可的三家公司——中大企業(yè)華為毫無疑問是No.1，中小企業(yè)是阿里和美團。

此外，人才要自上而下引進，不要從中間引進，方法論才適用整個公司，不會出現(xiàn)打架的情況。而且這個人一般都有曾經(jīng)熟悉的同事，可以變成今天的戰(zhàn)友。

除了外部引進，核心組織能力自建也非常重要。有哪些辦法？以下這幾點很簡單，但是非常管用。美團到店餐飲最多時候有15000名地推人員，就做了這幾件事。如果做到位，美團的80分肯定到了。

師徒制。如何培養(yǎng)潛在的管理人員？師徒制是一種很好的方式。新人進來除了主管，還有一位師父。第一有利于新人“活下來”，第二可以通過帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質(zhì)成為管理人員。

M0（潛在管理人員）。如果這位師父“帶活”了兩個徒弟，說明有潛質(zhì)，可以成為潛在管理人員，就是我們說的M0。平時可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時候，不至于手忙腳亂。

早啟動晚分享。如果銷售管理整天琢磨培訓、找一位厲害的培訓總監(jiān)，那都是“神秘力量依賴癥”?？h官不如現(xiàn)管，“早啟動晚分享”才是真正靠譜的培訓。每天下班前，主管把大家聚在一起，每個人分別分享一個亮點和一個可以改善的地方，這種方法比任何培訓都好。（來源：干嘉偉在高榕資本“榕匯”的內(nèi)部分享）

04 | 傅盛：要做與眾不同的事，就要接納孤獨感

章勱聞：我們都知道有預見的人未必是幸福的，有的時候很長時間里面他很孤獨，你有這樣的孤獨感嗎？另外，作為一個上市公司CEO，資本市場短期壓力有沒有可能給你帶來制約？

傅盛：我覺得孤獨感是與生俱來的，而且當你要去做一些你希望做得不同事情的時候這種孤獨感必然加大，因為太多人理解你，這件事就不是一件與眾不同的事情了，人生的修煉就是接納這種孤獨感，與之相處。

作為上市公司的CEO肯定是有制約的，而且最重要一點就是我們在上市之前是沒有接受過上市公司CEO的培訓，我大概用了兩三年才真正理解怎么去做一家上市公司的CEO，怎么去面對這些壓力。如果你深夜很生氣，跟人家罵街，這并沒有什么好的效果。最重要的是你一定要堅定你自己的長期價值，對短期的波動你要真的能夠修煉到可以不在意，這件事是要付出巨大努力的。（來源：傅盛在《財富》全球科技論壇上發(fā)表的講話）

05 | 真格基金王強：“初心”不是起點，而是“終局”

創(chuàng)業(yè)之難就難在最后比拼的，是在理性的麻痹之上能有感性的敏銳力。真正的引領(lǐng)者，他們跳出了理性的這種局限，他們培育并擴展那些被壓制的、被弱化的、被忽略的創(chuàng)造力的另一個維度，比如說直覺。

喬布斯曾說過一句話，“直覺擁有的力量，我認為甚至比智能更強大，我在工作時也秉持著這一認知，這對我產(chǎn)生了極大的影響?！?nbsp;新的感性時代，對于創(chuàng)新者的要求，就是要看他能不能有效地培育出“直覺性的觀看能力”。

觀看既是肉眼的觀察，更是思想的穿透式的觀看。在重大的決策過程中，直覺的重要性可能會勝過清晰的邏輯推演。對事物整體的感性把握成為了構(gòu)想力和創(chuàng)造力的核心。直覺意味著迅速把握事物的本質(zhì)、敏銳地把握事物變化，清晰應變意味著真正解決問題的能力。

所以我常說，這個世界的引領(lǐng)者一定是會提出問題的人，而不是上來就提供解決方案的人。提出最深刻問題的人能夠用問題來引導解決方案，而不是直接在人們習以為常的問題上，隨便給出一個解決方案，這樣就沒有什么創(chuàng)新。

如果在一開始看到了終極，你往往比小心翼翼設(shè)定每一步計劃的人更容易通向所謂的“最終成功”。因為有終極觀的人才能跨越千變?nèi)f化的波折和周期，直接通到未來。

我們常說一個成功的創(chuàng)業(yè)者，還要保持初心不變。很多人認為初心只是我們在出發(fā)時想的東西，但這是對初心最淺的最錯誤的理解。在我看來，初心就意味著抵達，初心意味著我出發(fā)的時候，我已經(jīng)看到了將來我要抵達的全部景致和目標。這樣的抵達需要強大的直覺共性。如果沒有這一點，你可能不斷做出毫無意義的轉(zhuǎn)型。（來源：王強在中國光谷3551國際創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽啟動儀式以及清華大學經(jīng)濟管理學院動態(tài)競爭與創(chuàng)新戰(zhàn)略研究中心成立儀式上發(fā)表的演講）

06 | 徐少春：四部曲是構(gòu)建企業(yè)哲學的基石

我們知道，有怎樣的心就有怎樣的道，就有怎樣的德，就有怎樣的事。當我們在事上遇到瓶頸的時候，我們要超越道、德、事，直接在心上用功，明心凈心。

所以我們平常講，你要用心工作、用心做事，過去我們講這句話的時候，我們覺得似乎別人聽懂了，其實他沒有，真正的用心就是我們要持續(xù)地明白和體證明心凈心。只有心里明亮了，我們做事情才能找到方向，才能做出正確的抉擇。

對于每一個員工，了解和體證，或者說多少體證了四部曲以后，其實我們就會發(fā)現(xiàn)這樣一個集體他們的認知水平，就會普遍地有一個提升。心對應使命，道對應哲學，德對應戰(zhàn)略，事對應戰(zhàn)術(shù)。

有了哲學，其實大家知道哲學反映的這個組織的集體，他一個平均的境界和格局，每一個員工拿到《金蝶哲學》這本冊子的時候，當他記在心里的時候，在處理任何事情的時候，就有了方向。所以，這是與過去很大的不同。

所以，哲學，只有真正地明白和體證了中華文化的精髓，只有真正明白和體證了四部曲以后，你才能發(fā)展建設(shè)出、重構(gòu)出一個清晰的、準確的哲學體系。

所以我覺得，一個企業(yè)依照四部曲、依照我們中華圣賢文化的精髓，構(gòu)建一個中國企業(yè)的哲學，這是一個非常重要的基石。（來源：徐少春在2019雁棲湖企業(yè)家論壇暨未來之星學習會上發(fā)表的演講）

07 | 陳春花：消費者的三大變化

消費者的第一個變化是需要的多重性。這里并不是說消費者有著很多不同的消費群體，而是指同一消費群體本身需求的多重性。我們以往習慣性地認為消費者是簡單分為高檔、中檔和低檔3個消費層級的，但是今天的消費者并非如此，他們可能既需要價格“低檔”，同時又要求品質(zhì)或感受達到“高檔”。

消費者的第二個變化是需求的體驗性。事實上，各行各業(yè)當中第一個符合這個特性的是房地產(chǎn)企業(yè)。成功的房地產(chǎn)公司很早就開始用樣板間來做展示。一些成功的地產(chǎn)商在社區(qū)園林和服務(wù)設(shè)計及房間居住的設(shè)計上都非常到位，讓消費者在沒有購買之前就可以體驗到居住的所有細節(jié)。

消費者的第三個變化是需求的復雜性。對于消費者的理解我們甚至無法用維度來做標準，不能說是一維的、二維的、三維的還是多維的，因為消費者自身的最大變化是需求的清晰度和模糊性的組合。（來源：《陳春花：重新認知你的消費者》）

08 | 無印良品前社長松井忠三：不放棄是最大的領(lǐng)導力

只有通過做形成習慣，才能形成企業(yè)文化，這件事很難。具體而言，我們當時的做法是每個月決定一個主題，一個月集中改變一種行為。比如，3月改變同事之間的稱呼，規(guī)定不再叫對方的職務(wù)，如某某課長、某某部長，而改為彼此都叫“?！?，強調(diào)平等關(guān)系；4月要求大家必須定點下班；5月要求員工自己消滅垃圾，不再用保潔員，等等。通過一個月的強化，讓大家養(yǎng)成習慣，形成文化。

以同事打招呼為例。我們本以為自己已經(jīng)做得不錯，但參訪了佳能之后才發(fā)現(xiàn)我們打招呼的頻率、熱情度等還差得很遠，而且據(jù)說自從強化員工之間打招呼、增進員工溝通之后，佳能那家工廠的不良品率降到了零。

因此，盡管當時很多員工反對，我們還是堅決地推行了這一舉措。一件事情的推進、一個制度的落地必須由領(lǐng)導帶頭。一段時間里，我每天早上9點上班前，都跟幾位管理者一起站在公司總部門口，跟每一個來上班的員工打招呼。后來演變?yōu)楣舅姓n長以上的管理者早上輪番在門口打招呼，至今這一習慣仍在持續(xù)。

任何文化都不是一天兩天形成的，都是日積月累的結(jié)果，必須通過不斷去做，改變員工的認知和思維方式，進而形成新的氛圍與文化。剛開始也許會遇到很大的阻力和反對，但作為領(lǐng)導絕對不能放棄。不放棄是最大的領(lǐng)導力。因為如果不堅持到最后，你就不會知道到底是決策錯了，還是執(zhí)行錯了。（來源：松井忠三在參加學院組織能力專題課上發(fā)表的演講）

09 | 柳井正：“寬”定位避免差異化陷阱

優(yōu)衣庫成立30多年來，根據(jù)不同市場環(huán)境和時局進行過很多調(diào)整和嘗試，但初衷始終沒有改變，未來也不會變——生產(chǎn)世界上所有地方、所有人都能負擔的高品質(zhì)服裝，這也正是指導公司的戰(zhàn)略核心和優(yōu)衣庫LifeWear服適人生的品牌理念。

“為不分性別、年齡、種族的所有人提供高品質(zhì)服裝（Made for All）”，這聽起來是一個不可能完成的任務(wù)，而且與現(xiàn)代營銷學理論完全背道而馳——優(yōu)衣庫并沒有進行市場細分，也沒有鎖定目標人群和定位，這似乎意味著我們的商品沒有差異化和個性化，將處于競爭劣勢。然而在服裝行業(yè)，當其他品牌都在過度差異化時，面向所有人的定位反而成為了優(yōu)衣庫的獨特優(yōu)勢。也許正是因為面向所有人的市場出現(xiàn)得太早，或者說一直存在著，反而成為了其他公司的盲點。優(yōu)衣庫每年向世界各地的顧客提供約13億件衣服。并持續(xù)受到顧客的喜愛。從孟加拉國的達卡到倫敦和紐約，目前還沒有看到像優(yōu)衣庫這樣擁有如此廣闊市場的品牌。