企業(yè)存在許多提高組織效率的組織發(fā)展（OD）策略，組織診斷是這些策略之一，涉及“診斷”或評估組織的當前功能水平，以設計適當?shù)淖兏深A措施。組織發(fā)展中的診斷概念類似于醫(yī)學模型的方式使用。例如，醫(yī)生進行測試，收集有關人體系統(tǒng)的重要信息，并評估該信息以制定治療方案。同樣，組織診斷學家使用專門的程序來收集有關組織的重要信息，分析該信息并設計適當?shù)慕M織干預措施。

就像患者去看醫(yī)生一樣，在組織診斷期間收集數(shù)據(jù)的過程可以用來激發(fā)組織成員了解并參與變更過程（或醫(yī)療場景中的干預）。診斷，無論是醫(yī)學診斷還是組織診斷，通常都確認問題確實存在。

在組織內(nèi)部，診斷過程通常有助于高層管理人員承認組織確實存在應解決的問題或需求。此外，通常使用各種數(shù)據(jù)收集技術和/或程序來排除出現(xiàn)的問題并尋找潛在的問題。最后，在組織診斷過程中，數(shù)據(jù)收集的結果會反饋給組織內(nèi)的組織成員，以便開始組織變革。在將組織視為系統(tǒng)時，組織診斷醫(yī)生將他們的注意力集中在那些對組織生命至關重要的系統(tǒng)內(nèi)的活動和過程上。

但是，診斷的范圍可以是狹窄且有癥狀的，也可以是廣泛而系統(tǒng)的。例如，狹窄且有癥狀的診斷涉及對組織的快速掃描，重點放在問題點上。這種診斷的問題是，問題經(jīng)常反復發(fā)生。因此，進行組織診斷時系統(tǒng)地檢查整個系統(tǒng)非常重要，而不是專注于快速診斷和“快速修復”。

以下介紹14個OD組織診斷模型，供各位OD實踐者參考。

本文內(nèi)容根據(jù)網(wǎng)絡，文獻，著作等搜索的信息整理而成，來源包括：

1. 網(wǎng)絡搜索，所獲取的信息版權歸原作者所有

2.《組織診斷模型：綜述與綜合》作者：Salvatore V. Falletta，編 D．

3.《組織診斷模型（組織診斷模型）綜述》作者：David Yang

4.《基于項目的公司的組織診斷：挑戰(zhàn)和方向》作者：Behrouz Zarei，Yahya Chaghouee和Fereshteh Ghapanchi

 01 

力場分析

1951年，庫爾特·萊文（Kurt Lewin）開發(fā)了一種用于分析和管理組織問題的模型，稱之為“力場分析”。該模型相對易于理解并且易于可視化，模型可以識別組織內(nèi)的驅動力和約束力。這些驅動力（例如環(huán)境因素）推動組織內(nèi)的變革，而約束力（例如組織因素（如資源有限或士氣低落）則充當變革的障礙）。為了解組織內(nèi)部的問題，首先確定并定義驅動力和約束力,然后可以計劃使組織的平衡朝著期望的方向發(fā)展的目標和策略。明辨利（驅動力）弊（制約力）是力場分析的核心。

力場分析的流程步驟：

10. 分析討論如果減弱制約力或加強驅動力，對變革或目標實現(xiàn)又會產(chǎn)生怎樣的影響。

 02 

Leavitt模型

1965年，Leavitt設計了另一個相對簡單的模型。該模型確實指定了組織內(nèi)部的特定變量，而不是驅動力；這些變量包括：任務變量、結構變量、技術變量和人的變量。

• 結構變量是指組織內(nèi)部的權限系統(tǒng)、通信系統(tǒng)和工作流程；
• 技術變量包括任務變量所需的所有設備和機械；
• 任務變量是指提供產(chǎn)品和服務所涉及的所有任務和子任務；

• 人的變量是指那些執(zhí)行與組織目標（即產(chǎn)品和服務）相關任務的人。

模型中菱形箭頭強調(diào)了四個變量之間的相互依賴性。列維特假設一個變量的變化會影響其他變量。例如，使用力場分析驅動力約束力平衡中斷變更期間的不平衡重新建立平衡。

如果計劃更改一個變量（例如，采用先進技術），則會影響一個或多個變量。通常將此類干預措施設計為影響任務變量（例如，影響產(chǎn)品或服務的積極變化）。在此示例中，其他變量也可能會發(fā)生變化，因為新技術會提高士氣（即人），并可能改善溝通（即結構）。

盡管模型中的變量描述為動態(tài)且相互依賴的，但該模型過于簡單，無法對這四個變量做出直接因果關系陳述。與力場分析模型不同的是，并未解決外部環(huán)境在使任何變量發(fā)生變化方面的作用。

 03 

利克特系統(tǒng)分析

利克特在他的框架中論述的組織維度包括動機，溝通，互動，決策，目標設定，控制和績效。盡管利克特并未像先前回顧的模型那樣使用圖示來描述他的框架，但他描述了組織內(nèi)的四種不同類型的管理系統(tǒng)，其中考慮到了他確定的組織維度。

四類系統(tǒng)：剝削式、仁慈式、協(xié)商式、參與式。

1. 剝削式。采用這種方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞來激勵人們，采取自上而下的溝通方式，決策權也只限于最高層。

2. 仁慈式。采用這種方式的主管人員對下屬懷有充分的信任和信心；采取獎賞和懲罰并用的激勵方法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些想法和意見；授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。

3. 協(xié)商式。采取這種方式的主管人員對下屬抱有相當大的但又不是充分的信任和信心，他常設法采納下屬的想法和意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；從事于上下雙向溝通信息；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進行協(xié)商。

4. 參與式。主管人員對下屬在一切事務上都抱有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設想和意見，并且積極地加以采納；對于確定目標和評價實現(xiàn)目標所取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎上給予物質(zhì)獎賞；更多地從上下之間與同事之間的溝通；鼓勵各級組織做出決策。

為了確定在任何給定組織中運行的管理系統(tǒng)，李克特開發(fā)了一個43項調(diào)查工具，涉及與七個組織維度有關的問題。該工具的目的是衡量員工對組織內(nèi)部組織規(guī)模的看法（高層管理人員，主管和員工）。

 04 

開放系統(tǒng)理論

蓋玆（Daniel Katz)和卡恩(Robert Kahn認為開放系統(tǒng)理論是一種探討組織和其環(huán)境關系的概念架構或途徑，而不是一組具有邏輯關系的假說或定律。

具有開放系統(tǒng)特性的組織，是一動態(tài)的而非靜態(tài)的組織，能夠自我運作、自我調(diào)節(jié)，并根據(jù)外在環(huán)境的變因而決定運作的原則。

開放系統(tǒng)與其環(huán)境(包括超級系統(tǒng))之間一定會發(fā)生交互作用，并且互相交換資源與信息，以求相輔相成。圖中的小圓圈，代表“戰(zhàn)略”、“技術”、“結構”、“人文文化”、“管理”等五個相輔相成的次級系統(tǒng)，其中尤以管理次級系統(tǒng)居于協(xié)調(diào)統(tǒng)一的樞紐地位。

 05 

韋斯伯德“六盒模型”

韋斯伯德在他的組織模型中提出了六大類，包括目的，結構，關系，領導力，獎勵和有用的機制。組織的目的是組織的使命和目標。韋斯伯德將結構稱為組織的組織方式。人與單位互動的方式稱為關系。關系框中還包括人們在工作中與技術進行交互的方式。獎勵是人們與工作相關的內(nèi)在和外在獎勵。領導指典型的領導任務，包括其他框之間的平衡。最后，幫助機制是用于實現(xiàn)組織目標的計劃，控制，預算和信息系統(tǒng)。韋斯伯德的模型也描述了外部環(huán)境，盡管它沒有表示為“盒子”。

韋斯伯德將用于完成組織任務的金錢，人員，想法和機制確定為投入。輸出是產(chǎn)品和服務。在韋斯伯德模型中第一個前提是正式系統(tǒng)與非正式系統(tǒng)。正式系統(tǒng)是組織聲稱要執(zhí)行的那些政策和程序。相反，非正式系統(tǒng)是實際發(fā)生的那些行為。組織中正式和非正式系統(tǒng)之間的差距越大，組織的效率就越差。第二個前提條件是組織與環(huán)境之間的適應性，即現(xiàn)有組織與組織滿足外部需求的方式之間的差異。韋斯伯德將外部需求或壓力定義為客戶，政府和工會。

韋斯伯德對模型的每個框提出了診斷問題。問題的樣本如下：

• 目的：組織成員是否同意并支持組織的使命和目標？
• 結構：組織的目的和內(nèi)部結構是否合適？
• 關系：個人之間，部門之間，個人之間及其工作性質(zhì)之間存在哪種類型的關系？他們是相互依存的嗎？關系的質(zhì)量如何？有哪些沖突方式？
• 獎勵：組織正式獎勵什么？組織成員覺得他們受到了獎勵和懲罰嗎？組織需要做什么以適應環(huán)境？
• 領導：領導者是否定義目標？他們在程序中體現(xiàn)了目的嗎？領導的規(guī)范風格是什么？
• 有用的機制：這些機制是否有助于或阻礙組織目標的實現(xiàn)？

 06 

組織分析一致性模型

納德勒和圖什曼一致性模型是一個更全面的模型，指定了輸入，吞吐量和輸出，這與開放系統(tǒng)理論是一致的。此模型與Leavitt的模型非常相似；它還保留了韋斯伯德六盒模型的正式和非正式系統(tǒng)。該模型基于現(xiàn)代組織診斷模型共有的幾個假設；這些假設如下：

1. 組織是在較大環(huán)境中的開放社會系統(tǒng)。
2. 組織是動態(tài)的實體（即，可能發(fā)生并且會發(fā)生變化）。
3. 組織行為發(fā)生在個人，團隊和系統(tǒng)級別。
4. 互動發(fā)生在組織行為的個人，群體和系統(tǒng)級別之間。

納德勒和圖什曼一致性模型中的輸入包括環(huán)境，資源，歷史（即過去行為的模式）和組織策略等因素。例如，他們將組織可用的資源描述為人力資源，技術，資本，信息和其他不太實際的資源。雖然策略是模型中的輸入，但它是組織的最重要輸入。整個組織轉型過程的系統(tǒng)組成部分是非正式的組織安排，任務，正式的組織安排以及各個組成部分。同樣，模型的輸出包括個人，組和系統(tǒng)的輸出：產(chǎn)品和服務，性能和有效性。

 07 

麥肯錫7S框架

在1980年代，Pascale和Athos他們在70多個大型組織中使用了該模型。

七個變量包括結構，策略，系統(tǒng)，技能，風格，人員和共同價值觀。結構定義為組織或組織結構圖的框架。作者將策略描述為隨著時間的推移分配資源以實現(xiàn)確定的目標的計劃或行動方針。系統(tǒng)是組織內(nèi)遵循的常規(guī)過程和程序。人員是根據(jù)組織內(nèi)的人員類別（例如，工程師）來描述的，而技能變量是指整個組織內(nèi)人員的能力。關鍵經(jīng)理實現(xiàn)組織目標的行為方式被認為是風格變量；該變量被認為涵蓋了文化組織的風格。共享價值變量最初稱為上級目標，是指組織成員共享的重要含義或指導概念。

 08 

技術政治文化（TPC）框架

蒂奇（Tichy）通過他的組織框架，更直接地關注變革管理。他認為有九種組織變革杠桿，分別是：

1. 外部界面，組織的外部環(huán)境；

2. 使命；

3. 戰(zhàn)略；

4. 管理組織使命／戰(zhàn)略過程，也就是在實際中與相關利益集體接觸的過程；

5. 任務一一變革經(jīng)常需要任務

6. 指定的網(wǎng)絡一一基本上就是正式的組織結構；

7. 組織過程交流，問題解決，制定決策；

8. 人員；

9. 出現(xiàn)的網(wǎng)絡一基本上就是非正式的組織。

蒂奇模型的焦點是輸出變量，他稱之為組織效能。當然，輸出取決于輸入和吞吐量變量。所有的變量，包括輸入和輸出類別，都被認為是相互關聯(lián)的。雖然有些變量對其他變量有很強的影響，但其他變量上較弱的或相互的關系（用直線和虛線表示）。

TPC覆蓋提出了四個對組織診斷至關重要的問題。這些問題涉及本組織的技術、政治和文化動態(tài)。這些問題如下：

1. 組織的各個部分在解決組織的技術問題方面相互協(xié)調(diào)的程度如何？

2. 組織各部分在解決組織政治問題方面的相互配合程度如何？

3. 組織各部門在解決組織文化問題方面的相互配合程度如何？

4. 組織的三個子系統(tǒng)（技術、政治和文化）的協(xié)調(diào)程度如何？

技術動態(tài)是組織中那些可以知道的方面，例如生產(chǎn)過程或可用資源。政治動態(tài)是統(tǒng)治集團的觀點，包括強大組織集團的談判。文化動力是構成組織文化的共同符號和價值觀。正如模型插圖中所描述的，蒂奇使用了一個繩狀隱喻來強調(diào)三股（技術、政治和文化）在變革過程中的戰(zhàn)略重要性。為了有效的改變，這三條線必須一起管理，或者重新調(diào)整。

 09 

高績效框架模型

Nelson and Burns高績效規(guī)劃框架評估一個組織的當前績效水平，以便規(guī)劃干預措施，將該組織轉變?yōu)橐粋€高績效系統(tǒng)。與Likert系統(tǒng)分析類似，Nelson和Burns描述了四種或多或少有效的組織系統(tǒng)。這些系統(tǒng)或框架，如Nelson和Burns所稱，包括高績效組織（4級）、主動組織（3級）、響應組織（2級）和反應組織（1級）。

為了診斷一個組織，一個調(diào)查工具被用于與Nelson和Burns11個維度或變量相關的問題。這11個變量是時間框架、焦點、計劃、變革模式、管理、結構、視角、動機、發(fā)展、溝通和領導力。

• 高績效組織與“授權”領導力相關；

• 主動型組織與“目標”領導力相關；

• 反應型組織與“輔導”領導相關；

• 反應型組織與“強化”領導相關。

為了澄清這一點，“目的性”領導活動指的是為組織保持一個完整的、集中的目標的領導行為。作者描述這些領導行為是為了強調(diào)授權和支持個人在組織內(nèi)成長和發(fā)展的重要性。

 10 

哈里森模型

哈里森設計了一個診斷組織內(nèi)個人和群體行為的模型。這種模式有點獨特，因為它側重于組織績效和工作生活質(zhì)量等產(chǎn)出。該模型代表了一個開放系統(tǒng)的視角，在組織和外部環(huán)境之間具有最小的邊界。但是，除了資源和反饋循環(huán)之外，外部環(huán)境沒有任何其他表示。

模型中的變量在組織、組和個人層面上被概念化。組織的績效水平似乎更抽象。

績效水平，是與個人績效、團隊績效和工作生活質(zhì)量（QWL）結果相關的產(chǎn)出的函數(shù)。哈里森模型中的變量是他認為對性能和QWL最重要的變量。影響個人績效和QWL結果的變量是個人特征、個人態(tài)度、信念和動機。

模型的輸入是包括人力資源在內(nèi)的資源，這些資源可供組織使用，以及來自先前組織結果的反饋回路。由于組織周圍沒有明確的邊界，所以不清楚所有資源是來自外部環(huán)境、組織本身還是兩者的結合。組織層面的產(chǎn)出是組織生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務。與組織內(nèi)的團隊績效相關的結果是作戰(zhàn)過程中制定的解決方案、計劃和戰(zhàn)術。在個人層面，結果包括個人工作努力的質(zhì)量、主動性、與他人的合作以及對工作的承諾；消極結果與個人層面的曠工和遲到有關。最后，工作安全感、工作條件、工作的意義和挑戰(zhàn)性、工作對成員心理健康的貢獻程度等都與QWL結果相關。

 11 

組織績效與變革因果模型

在卡茲和卡恩的一般系統(tǒng)理論中，外部環(huán)境盒子代表輸入，個人和組織績效盒子代表輸出。反饋在兩個方向間循環(huán)，模型中剩下的盒子代表一般系統(tǒng)理論的轉換狀態(tài)。

這種模型是復雜的，如同錯綜復雜的組織現(xiàn)象。盡管這一模型展示了兩個層面，但是仍然過于簡化。雙向箭頭代表公開系統(tǒng)原則，一方的變革最終會對對方造成影響。另外，如果模型有圖解的話，箭頭應該是循環(huán)的(它們應該出現(xiàn)在全息圖中)，就可以更準確地反映現(xiàn)實。

但是，這仍是一個因果模型。比方說，雖然文化和系統(tǒng)互相影響，但是文化對于系統(tǒng)的影響比系統(tǒng)對文化的影響更為強烈。模型可以用不同的方式來表現(xiàn)。外部環(huán)境可以在左側，績效在右側，所有運轉的盒子在中間，跟納德勒圖什曼的模型相同。但是，圖示的方法可以這樣介紹組織變革:組織變革受到外部環(huán)境的影響比其他因素更大。

另外，對于組織變革，戰(zhàn)略、領導、文化的變量比結構、管理實踐、系統(tǒng)變量更“重要”，即，單純地讓領導傳達新戰(zhàn)略還不足以實現(xiàn)有效變革。變革文化必須要進行計劃，要與戰(zhàn)略和領導行為相聯(lián)系。從模型的表示方法不能看出變革從何開始，但是，卻能看出變革動力的重要性。讀者可以從重力的角度來考慮模型，如圖7.1所示，業(yè)績被放到了重要的位置。

總之，模型顯示了以下內(nèi)容:任何嘗試預測并解釋組織未來整體行為輸出所必須考慮的主要變量;這些變量中最重要的互動關系;變量影響變革的方式。

 12 

組織智能模型

該模型由Falletta2008年進行了改進和發(fā)布。該模型包括幾個與B-L模型相似的要素，以及推動員工敬業(yè)度和績效的其他關鍵因素和指標。

組織智能模型可以作為OD的診斷框架，也可以幫助大多數(shù)員工和組織調(diào)查工作的設計和解釋。該模型總共包括11個因素和變量。

組織智力模型的因子描述環(huán)境的輸入影響公司/組織的外部條件或情況。戰(zhàn)略公司/組織旨在實現(xiàn)其總體使命和目標并為其利益相關者創(chuàng)造價值的手段。領導——公司/組織中最高級的行政人員和經(jīng)理。文化指導團隊和組織行為的基本價值觀、信念、神話、傳統(tǒng)和規(guī)范。結構與適應性結構是公司/組織如何設計（即，層級、角色、決策權、責任和責任）來執(zhí)行戰(zhàn)略的。然而，適應性是指公司/組織準備好并能夠改變的程度。信息與技術促進和加強人們工作的業(yè)務系統(tǒng)、實踐和能力（如IT基礎設施、通信、知識共享）。知道經(jīng)理員工直接經(jīng)理或主管的相對質(zhì)量和有效性。衡量和獎勵措施是指衡量和管理個人和團隊績效和成就的方式。獎勵是一種貨幣和非貨幣的激勵措施，它可以強化人們的行為和行為，包括晉升和晉升。成長和發(fā)展：員工技能發(fā)展和提高的實踐、資源和機會，包括發(fā)展規(guī)劃、培訓和學習，以及拓展任務。員工敬業(yè)度涉及員工與其工作和組織之間的認知、情感和行為關系，以及他們投入到日常工作中的努力和熱情（即員工代表其所服務的組織發(fā)揮其自由裁量的能量和努力的程度）。性能：輸出個人和組織成就和成果的成果和指標。

與B-L模型一樣，組織智能模型描述了一個自上而下的因果鏈，對因果關系做出了一些試探性的斷言。模型上部的變量（如環(huán)境輸入）從外部影響組織。在組織內(nèi)部，戰(zhàn)略驅動力（如領導力、戰(zhàn)略和文化）影響代表組織氛圍、能力和執(zhí)行力的關鍵指標。其中包括組織結構和適應性、直接管理者的有效性和質(zhì)量、報酬和成長機會等因素。這些內(nèi)部因素反過來影響員工的敬業(yè)度和績效。雖然組織智能模型在許多方面與B-L模型相似，但在以下方面有所不同。

3. 組織智能模型已經(jīng)在許多環(huán)境中進行了測試，其有效性和可靠性與因素分析和因果建模程序有關。

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星空模型

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組織績效與轉化因果關系模型