信息化高速路不再是一句口號。

 文 | 琥珀 

雷鋒網導讀：對廣西路橋集團而言，近十年的信息化變更，可能是前所未有的高速體驗。信息化高速路不再是一句口號，數(shù)據(jù)通道的高速與否暫且不論，這條信息化路的快速更替已經讓廣西路橋集團切身感受到“跟隨國家‘一帶一路’政策，追趕國外同行業(yè)先進企業(yè)，信息化是不可繞過的路徑。”

廣西路橋集團創(chuàng)立于 1953 年，當時它還是廣西區(qū)公路管理局的一支工程隊，1994 年組建成立廣西公路橋梁工程總公司，也就是廣西路橋集團的前身，2003 年集團正式脫離事業(yè)單位編制，2014 年正式更名為廣西路橋集團工程集團有限公司。到如今，廣西路橋集團已發(fā)展成為一個集工程施工、交通設計、技術研發(fā)、投資、房地產開發(fā)等多種業(yè)務于一體的大型專業(yè)施工企業(yè)。而2015 年，對廣西路橋集團來說是具有特殊意義時間節(jié)點。

在這之前廣西路橋集團已經上線了金蝶 EAS 項目管理、財務、HR 等解決方案，在這之后，廣西路橋集團提出了“品質路橋建設” 的實施方案，其中 “信息化”、“標準化” 兩項關鍵詞，代表廣西路橋集團對自身信息化有了更明確的預期與規(guī)劃。而從 2016 年起，廣西路橋集團開始將焦點轉向業(yè)財一體化的建設，并嘗試引入財務共享中心系統(tǒng)。

“從 2009 年到 2015 年，集團對信息化建設的投入大概在 7000 萬左右，相比之下，從 2016 年開始到如今，已經累計投資近 4 個億。尤其在 2018 年以后，由于數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通、實時導入了，工具減輕了員工們的工作強度，大家開始愛上這個工具。”盡管廣西路橋集團很早就開始了財務信息化改造的嘗試，但直到近些年，總經理凌忠才深刻感受到員工們開始真正擁抱信息化建設。

“不是每個企業(yè)都需要轉型，但所有的企業(yè)都需要升級，我們需要的是升級。”在升級這條路上，凌忠表示，廣西路橋集團最先從財務信息化入手，并逐步拓展到了人力資源管理、項目管理、集采平臺、智能物料等環(huán)節(jié)。至于在企業(yè)財務運營、管理的過程中，廣西路橋集團究竟是如何釋放出數(shù)據(jù)的能量，又是如何一步步將財務信息化與業(yè)務管理融為一體的？凌忠?guī)ьI我們深入接觸到廣西路橋集團的各個業(yè)務線負責人。

在廣西路橋集團，有一個共識，業(yè)財一體化的真正落地是信息化建設的基礎。如果沒有實現(xiàn)，很多實際上是空中樓閣，起不了太大作用。

“財務是一個企業(yè)所有經營活動和經營成果的體現(xiàn)，所有的數(shù)據(jù)都會在財務系統(tǒng)中反映出來。選擇從財務信息化入手，也是希望以財務倒逼其他部門進行流程、規(guī)則的改造，進一步地，倒逼其他業(yè)務實現(xiàn)與財務數(shù)據(jù)的融合。財務也一定要走在業(yè)務端，了解業(yè)務，才可能真正做到業(yè)財融合。”廣西路橋集團總會計師唐海英談到。

此前財務憑證都是需要手工錄入的，現(xiàn)如今業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成財務憑證，通過財務憑證查到業(yè)務數(shù)據(jù)，這種自動化模式已經達到 90% 以上，“這在五年前我們可能想都不敢想。”唐海英說道，但到 2030 年，廣西路橋集團計劃利用新技術實現(xiàn)財務管理的全部智能化。

以 2015 年財務共享中心系統(tǒng)的引入為例。當時，集團經營規(guī)模的不斷擴大，項目管理方面的問題日益顯著，反映到后端的財務工作上，工作重復性高、組織結構重復建設，更無法形成專業(yè)化分工。而那時，正值財政部在全國力推共享財務中心系統(tǒng)建設。

據(jù)財務共享中心主任黃澤介紹，廣西路橋集團財務共享中心的建設大致可以分為幾個環(huán)節(jié)：前期需求調研、藍圖規(guī)劃、確定供應商進行系統(tǒng)研發(fā)、試點上線，最后上全面推廣。

當時遇到比系統(tǒng)研發(fā)更難的問題是，如何讓員工們真正接受并認可新系統(tǒng)。2015 年 4 月，廣西路橋集團正式啟動系統(tǒng)開發(fā)，直到 2016 年 3 月份項目試點上線，2016 年 5 月開始推廣，2017 年 3 月 12 日正式建立集團統(tǒng)一的財務共享中心。 “一個新系統(tǒng)的上線是不容易的，對傳統(tǒng)的觀念沖擊比較大。”黃澤感嘆。作為一名老財務人，黃澤從 2009 年就開始從事廣西路橋集團財務信息化的研發(fā)和推廣工作，并全程參與了財務共享中心、稅務系統(tǒng)、資金系統(tǒng)的建設。

當時，財務共享中心的上線對員工最突出的影響是費用報銷方式的改變。比如原先報銷都是基于本單位的人員審核、審批，一旦進入到了財務共享環(huán)節(jié)，審批人員都是隨機的，“對于審批是否能通過，大家多少存在一些擔心。對于國企單位來講，其費用開支是受中共中央八項規(guī)定及企業(yè)制度嚴格管控的。出了問題怎么辦？”但令老黃不可思議的是，2017年左右開始，廣西路橋集團直屬企業(yè)竟開始主動要求進入財務共享中心進行統(tǒng)一標準化的審核把關。

“從原先的員工抵觸，到直屬企業(yè)主動要求進入共享中心，這是最明顯的一個變化。”

總會計師唐海英最后總結說，除了執(zhí)行層面必要的手段，將財務數(shù)字化轉型的落腳點放在戰(zhàn)略層面也幫了很大忙。她認為，一方面需要一把手主抓和重視，才能完全推動，另一方面，是全員意識的問題，要讓員工知道信息化能對自己的工作產生什么影響，他/她才可能重視和支持這件事情。 

2018 年 1 月，集團成立了路橋技術與信息分公司，同時承擔施工技術的研發(fā)和集團信息化建設實施的任務。另廣西路橋集團還成立有四大中心，分別是：財務共享中心、財務結算中心、材料采購中心、工程監(jiān)控中心。為了突出信息化建設的重要性，集團還單獨設立了信息化建設委員會……

“信息化技術到了一定程度，必然會對企業(yè)的組織結構產生影響。”凌忠表示。 

在迎來組織變革之前，廣西路橋集團先從隊伍的專業(yè)化能力入手。一是從今年開始對勞務隊伍進行專業(yè)化“分門別類”，保證勞務團隊有足夠的實力和利潤基礎上，形成從路基、路面、隧道、橋梁、房建的專業(yè)化隊伍；其次，實行勞務招標模塊化、標準化，跟勞務隊伍相匹配；三是構建內部定額制度，規(guī)范對上下游項目成本的管控。 

以財務的視角來看，從今年起，以財務共享中心為起點，廣西路橋集團對財務人員的管理和培養(yǎng)模式進行了調整。在新技術的沖擊下，財務人員不能僅沉浸在財務細節(jié)，更需要關注行業(yè)趨勢、崗位趨勢、技術趨勢的變化，不斷完成自我提升。

一方面，改用委派模式，將全部財務集中到集團共享中心進行管理，減少他們在審核、報賬上的重復勞動，加強在管理會計上的轉型；同時，直屬企業(yè)的財務管理，也需要參與到更多企業(yè)的生產經營中。另一方面，按照專項人才進行財務的培養(yǎng)，比如稅務專項人才，投融資人才，并采取導師一對一帶頭的方式，或者跟同行業(yè)上下游交換生進行培養(yǎng)。

如今，廣西路橋集團財務信息化更強調以數(shù)據(jù)共享為核心，在形成業(yè)財稅資銀一體化的基礎上，與人力資源管理、客商管理、合同管理、集采管理等各個模塊互聯(lián)互通。

例如，從一項業(yè)務的簽約開始到最后支付完畢這個過程，杜絕了需要財務自己做會計核算、手工錄入憑證等各種人為操作出差的差錯，將事后財務管控變成每個業(yè)務前端的實時管控，降低財務管控的難度，進一步降低風險。 

這樣，財務人員也能夠從傳統(tǒng)的會計核算出納抽身，從事更加有價值的工作，比如投融資分析、資金預算、稅務管理。伴隨著廣西路橋集團正從單一的施工技術向施工管理各個板塊升級的同時，財務共享中心恰好為財務人員轉型升級提供了條件。 

“為了信息化建設，我們做了大量基礎工作。最多三年，就應該能夠在我們公司完全得到實現(xiàn)。”凌忠表示。2019 年，廣西路橋集團提出了基于信息化的基礎進行數(shù)字化轉型。 

正如前文所述。財務共享中心的引入僅是廣西路橋集團數(shù)字化的一部分，背后的困難程度絕不僅僅是建立一個“財務共享中心” 這樣簡單。

在接下來的探索中，更難的問題擺在了眼前——如何管理數(shù)據(jù)。

這也是廣西路橋集團數(shù)字化建設的下一階段，通過將 BIM 技術與 ERP、合同、進度、安全、質量等各個模塊串聯(lián)起來，形成對數(shù)據(jù)的打通及應用。

BIM（Building Information Modeling），即建筑信息模型，解決了現(xiàn)場管理和集團管理相結合的問題，是近年來建筑施工行業(yè)積極探索和推廣的信息化技術。 

關于引入 BIM 的重要性，凌忠認為，“在 BIM 技術沒有得到全面推廣之前，我們通過大數(shù)據(jù)管理工程項目是很難的，BIM 的應用為數(shù)據(jù)的打通提供了便利。”

舉個例子，相比其他行業(yè)，建筑施工行業(yè)的業(yè)務形態(tài)主要圍繞項目展開，在項目投標時，投標文件里的方案跟最終實施方案、標前標后的報價預算，都會有所差異。通過 BIM 建倉，可以使得每個施工方案形成標準化。

“ERP 完全是表單式的，只能通過固定的圖片和表單的形式進行表述，BIM 技術可以直觀地展示在三維圖上，就不光是繪制三維圖、做施工方案的演示這么簡單了。”總工程師韓玉進一步解釋道。

作為集團的總工程師，韓玉不僅統(tǒng)籌技術管理、技術創(chuàng)新、項目研發(fā)方面的管理工作，最近還將信息化管理的工作接管了過來。

“基于 BIM 的工程管理系統(tǒng)，實際上就是數(shù)字化轉型的工作內容之一。先將實體工程數(shù)字化，再結合運營應用、施工過程的管理，將設計、施工、運營整個過程的相關信息存儲起來，形成一個信息模型。” 

除了 BIM 的實施外，廣西路橋集團此前一直在進行數(shù)據(jù)治理的工作，目前已完成主數(shù)據(jù)治理項目的建設，相關的智能化管理平臺也在做試點應用。

廣西路橋集團正經歷著技術型施工企業(yè)向施工管理型、施工服務型企業(yè)轉變。在建筑施工行業(yè)的這條價值鏈上，廣西路橋集團既希望能夠對業(yè)主建設單位服務，也能夠為勞務人員、分包商，甚至當?shù)厥┕ぶ苓叺娜罕娞峁┓眨瑢崿F(xiàn)連接上下游并為上下游產業(yè)提供無縫服務的能力。

由此引發(fā)了廣西路橋集團對中臺建設的思考。據(jù)凌忠所述，“我們希望給員工、給各個部門提供一個平臺，也就是中臺，讓他們參與管理。”

實際上，中臺的定義來源于阿里的中臺戰(zhàn)略，本質是提煉各個業(yè)務線的共性需求，并將這些功能打造成組件化的產品。前臺要做什么業(yè)務，需要什么資源可以直接找中臺，不需要每次去改動自己的底層，而是在更豐富、靈活的 “大中臺” 基礎上獲取業(yè)務支持能力，讓 “小前臺” 更加靈活便捷，中臺架構被認為是未來企業(yè)架構的方向。

那么，是否可以搭建一個屬于財務的中臺？

對此，財務共享中心主任黃澤指出，“財務共享中心作為中臺，是遠遠不夠的，它只是財務信息化的一部分。因為財務系統(tǒng)對業(yè)務模塊的開展是不關注的，更多是根據(jù)國家的強制要求。像留存在系統(tǒng)各個模塊里的數(shù)據(jù)，能夠為經營決策作出依據(jù)，由此構建的數(shù)據(jù)倉庫可以看做是（數(shù)據(jù)）中臺。”

對于一家傳統(tǒng)企業(yè)來講，信息化建設的道路上每走一步都是艱難的，也是需要深思熟慮的。從 2009 年真正走上業(yè)財一體化到如今強調數(shù)據(jù)共享、互聯(lián)互通，廣西路橋集團在路橋施工建筑領域的數(shù)字化之路越走越順。盡管如此，廣西路橋集團的數(shù)字化躍遷或許才剛剛拉開帷幕。換句話講，如果沒有前數(shù)十年的行業(yè)經驗積累，沒有前幾代前輩的指導，沒有過去十多年在信息化建設上的敢想敢干，很難說能迎來近兩年廣西路橋集團的快速發(fā)展期。

從最近三年的業(yè)務表現(xiàn)來看，廣西路橋集團正保持著 30% 以上的快速增長，預計 2019 年營收有望達到 230 億元。 

這家有近 5000 人，年營業(yè)收入過百億級別的企業(yè)，對數(shù)字化帶來的紅利是渴望的，同時集團上至高層下至實際崗位人員，對于數(shù)字化、智能化，甚至中臺這類新名詞都有著不同程度的深刻認知。這是雷鋒網近日走訪廣西路橋集團的一個普遍感受。