小夕前段時間升職當了項目經(jīng)理，升職加薪當然是件開心的事，但第一次當領(lǐng)導的小夕最近很苦惱，找我吐槽說她有個很器重的下屬離職了。

我想著團隊人員辭職也算正常情況，可能她第一次當領(lǐng)導，對下屬離職有點傷感，于是隨便安慰了幾句，我這一安慰，小夕更難過了說：

客戶滿意度是他負責的，可他沒維護好，月初的時候客戶投訴了，這直接影響了團隊績效。我為了安撫住客戶，親自對接，為客戶鞍前馬后的，好不容易把這客戶給穩(wěn)定了，準備交接給他的時候，他竟然跟我說要離職。最關(guān)鍵的是，他還跟我說，感覺在我手下沒有發(fā)揮的余地，我什么事情都自己干了，不需要用到他，他也不太想撿著我做好的果子吃。

拜托！這個客戶本應(yīng)是他負責的，我每天那么忙，還要幫他干活，我沒扣他工資和績效，不感謝我就算了，他還不領(lǐng)情，還要帶著怨氣辭職，我真是太難了！

聽完我知道是怎么回事了，小夕吐槽的情況，其實在團隊中挺常見的，這是典型的：責任病毒

什么是責任病毒

在組織中很難明確界限，這事到底是誰負責還是共同擔責，共同擔責的時候出了問題到底怪誰，應(yīng)該如何承擔，幾乎所有的組織都存在這樣的狀況。---《責任病毒》

場景一

員工：“老板，你這任務(wù)交給我了，既然給我干了，那你是不是就不要插手了，用人不疑疑人不用，你手伸太長了，下面的人不好干活的?！?/p>

場景二

老板：“發(fā)生了這么嚴重的事情？你把客戶對接人給我，我來跟他聯(lián)系。”

之后，員工就再也插不上手了...

場景三

員工：“老板，當初分工的時候，我負責項目策劃，成本是同事A負責的，用戶體驗是同事B負責的，至于怎么賣、盈利是銷售C負責的，老板你就說，我負責的這一部分行不行吧?！?/p>

只要出現(xiàn)以上任一一種情況，都是責任病毒的體現(xiàn)，小夕遇到了場景二形式的責任病毒。

為什么會產(chǎn)生責任病毒

因為恐懼！

當我們在面對壓力的時候，恐懼會發(fā)生，比如小夕作為一個新上任的領(lǐng)導，客戶的滿意度對她來說是非常重要的，一旦失去這個客戶，直接影響到她的業(yè)績，小夕害怕失敗，為了防止失敗，恐懼致使她覺得她自己必須要做點什么，于是大腦開始調(diào)動杏仁核，杏仁核給了大腦兩個選擇“打”或者“逃”，在職場中的表現(xiàn)就是：我有、我沒有。

【我有】就是我要去做、要去控制、要更多的授權(quán)，我要“打（進攻）”，承擔爭取成功的全部責任，即使明知無望，也要努力抗爭，忽視警告和信號，然后陷入麻煩，無法擺脫，最后導致失敗。就像小夕遇到客戶投訴后，馬上將下屬拉到身后，自己挺身而出，維護客戶，客戶是維護好了，但團隊管理失敗了。

【我沒有】就是我不管，我交給別人，這事于我無關(guān)，選擇逃（躲避），盡量少承擔爭取成功的責任，專注他人還不是自己的責任，感到權(quán)利被剝奪，感受到脆弱，從而會導致失敗。這就是小夕那位下屬的心理了，客戶本應(yīng)是自己負責的，出了影響重大的問題，被領(lǐng)導扛住了，于是他就一步步的往后推，他所承擔的責任就越來越少，進而出現(xiàn)無力感，導致失敗。

為什么會這樣？

小夕遇到的情況其實在職場中很常見，甚至個別時候我們自己也曾身在這種場景中，覺得領(lǐng)導啥都干了，自己使不上勁，很委屈又無能為力。 這種行為背后其實是有交際“潛規(guī)則”的：

• 交流中只贏不輸

我們在與人說話時，哪怕確實是自己錯了，別人當面給你提建議，我們都會在交流中保持說：“不，沒你想得那么簡單”、“不是你這樣理解的”、“我們試過，但不行”等。還有的人，當面跟你杠的很厲害，回到家他想了想覺得自己不對，然后第二天又給你來道歉，這其實是因為所有人的潛意識中都有一條叫做：正面溝通時只贏不輸。

• 永遠嘗試控制局面

市面上多到數(shù)不清的談判類的書籍都是在教我們一個事情：如何控制局面。

人對于失控是有天生的恐懼的，譬如，小孩看不到父母，感受到失控，就會焦慮、哭鬧。上文中的例子，小夕團隊被客戶投訴，可能會導致客戶流失，為了防止局面進一步惡化，失去控制，小夕采取了行動，希望能夠把握控制權(quán)。

• 避免尷尬

尤其是職場上，會有“大家都是同事，以后還要相處的”這種想法，有些問題能不說明就不說明，當面說太不好意思了。比如小夕接過這個客戶后，對下屬不滿，覺得對方好像啥也不會，什么都要自己親自弄，但又不好意思說重話，可不滿的情緒會傳達給對方，而下屬覺得，領(lǐng)導自己啥都干了，有潛力也發(fā)揮不出來，郁悶。所以，往往會導致大量的誤會不斷的蔓延，然后慢慢形成一個疙瘩，在組織中不斷的蔓延。

• 自始至終保持理智

我們在溝通的過程中希望自己是理智的，所以我們很少爆發(fā)出我們的情緒，我們遇到情緒要爆發(fā)的時候，就繞開。

在這種四種“潛規(guī)則”之下，合作是非常危險的，意味著合作就是要把自己的責任交給別人，進而可能會失控，那么就很難保持只贏不輸，合作意味著你要深入的溝通，就有可能帶來尷尬。如果帶來了尷尬就會產(chǎn)生情緒，你不能夠再保持理智的溝通，所以，交際潛規(guī)則下的主導價值觀是我們跟別人難以合作的最主要的原因。

責任病毒的危害

• 危害一：侵蝕真誠而富有成效的協(xié)作能力

要么有力不使出來、使不上勁，要么就被迫承擔更多的責任，協(xié)作上會出現(xiàn)很多問題，產(chǎn)生大量的摩擦、不高興、生氣。小夕跟她下屬的合作就是典型的例子，下屬使不上勁，沒承擔自己應(yīng)承擔的責任，小夕卻被迫承擔了更多的責任。

• 危害二：互不信任和誤解的加深會導致整個組織機制的僵化

影響與其他公司、客戶和供應(yīng)商的合作

原因：如果你要分擔責任，你就會分擔控制權(quán)，分擔控制權(quán)就打破了保持控制這個原則，如果你要分擔贊譽和回報，大家說你做得好，這是你的成就，那么你就分擔了只贏不輸，你可能就把贏的那部分交給了別人，然后如果你深入溝通，你就難以保證避免尷尬，假如你情緒波動，你就無法保持理智，把這些東西綜合在一起，對組織的危害就逐漸的產(chǎn)生了。在組中當中，互不信任和誤解的加深會導致整個組織機制的僵化。所以，我們經(jīng)?？吹絻蓚€公司在合作的時候會發(fā)生這樣的對話：你別跟我談別的，我只看合同上寫沒寫。

• 危害三：使組織決策能力萎縮

決策能力萎縮體現(xiàn)在兩種情況：

一種是老板說：我說了算，你們只要照著干就好了。

另外一種萎縮是：那就大家投票決議吧。

從眾投票在組織內(nèi)部并不是體現(xiàn)所謂的民主，而是因為大家僵持不下，只能選擇大眾都能接受的方式，但投票的結(jié)果僅僅是大家都能接受的結(jié)果，卻不一定就是正確的決策。同樣，老板說的我說了算，也不一定是正確的決策，這兩種情況是兩個極端。

利用3個工具，避免陷入“責任病毒”

在開始提出解決方案之前，首先應(yīng)該知道，我們的目標是：能夠產(chǎn)生良好的、有說服力的選擇，同時不妨礙主導價值觀，不觸發(fā)我們的責任病毒。簡單來說就是，大家能和和氣氣的把這事解決了，得到一個雙贏的結(jié)果。

1）第一個工具：結(jié)構(gòu)化的決策過程，用來打破“交際潛規(guī)則”

要理解這個過程，咱們得先知道一個概念：推理階梯

指的是，每個人形成一個觀念，一定不是憑空形成的，這個觀念的成型是由思維方式一個梯子一個梯子爬上來的。--《可復(fù)制領(lǐng)導力》

• 第一個臺階：選擇數(shù)據(jù)

心理學上有一個“孕婦效應(yīng)”，當你懷孕的時候，走在大街上會發(fā)現(xiàn)很多的孕婦。其實，你沒懷孕的時候，街上的孕婦并不比你懷孕時候多。只不過因為你自己懷孕了，你就對這事敏感，你關(guān)注孕婦的數(shù)量，所以你覺得多。實際上，我們在形成觀點之前，會看到很多的數(shù)據(jù)，在選擇數(shù)據(jù)這一步，我們就已經(jīng)開始不客觀了。

• 第二個臺階，詮釋數(shù)據(jù)
• 第三個階梯：給數(shù)據(jù)命名
• 第四個階梯：對將要發(fā)生的事情進行理解和評估
• 第五個階梯：最后在心里達到一個行動，決定要怎么做

舉個例子：

《三國演義》里有一節(jié)是曹操殺蔡瑁和張允，曹操在做決定要殺蔡瑁和張允的過程，就是一個典型的推理階梯的過程，給他搭梯子的人就是周瑜和蔣干。

推理的關(guān)鍵節(jié)點：

①曹操生性多疑，在眾多的數(shù)據(jù)中，選擇了對蔡瑁和張允不利的數(shù)據(jù)，拿到信后，曹操想：你們要殺我？

②然后曹操在心里又對這個數(shù)據(jù)輸入了一個意義，想著：萬一他們真這么做怎么辦？

③緊接著曹操決定自己的立場：干脆先下手為強，寧可錯殺，不可放過。

④采取行動，說：推出去斬了。

整個推理的過程，是在短時間內(nèi)完成的，來自于曹操多疑的特性和其他人給他提供的不同的數(shù)據(jù)。這段我們后來都知道，當曹操斬完了蔡瑁和張允后，他立馬就反應(yīng)過來了，說“慢”，可已經(jīng)來不及了，人已經(jīng)斬了。

所以，人和人之間選擇的不同，其實最大限度是來自于推理的不同，推理階梯是不一樣的。而推理階梯的分叉是從數(shù)據(jù)開始的，如果雙方都不能掌握一樣的數(shù)據(jù)，那么最后的結(jié)論一定是朝著兩個不同的方向走的。

為了避免出現(xiàn)推理階梯的情況，正確的決策流程應(yīng)該怎么做？

• 原則1：把觀點和個人分開

我們要盡量消除，觀點代表人的特點。就是盡管是你提出這樣的一個觀點的，但你這個觀點被歸納在團隊的觀點池里，供篩選，這個觀點是否被選擇，與個人的輸贏無關(guān)，這一點可以打破只贏不輸?shù)臐撘?guī)則。

• 原則2：允許測試，可以發(fā)言

在所有的觀點結(jié)果還是未知的時候，允許做一些測試的行動，向大家所有人保證說，如果你有異議，就可以講出你的異議，我們對你的異議做出相應(yīng)的測試，這一點能保障，每個人都覺得自己能保持控制。

• 原則3：兼收并蓄，不論多古怪

典型的場景就是頭腦風暴，不管多古怪的想法，領(lǐng)導也覺得：挺好，記下來。如果領(lǐng)導能保持這樣的開放之心，大家就不會覺得尷尬。

如果做到以上三點就打破了只贏不輸、讓他感受到了保持控制，不會讓他覺得很尷尬，那么他就相應(yīng)的能夠保持理智，那么4條交際潛規(guī)則就得到了尊重。

2）第二個工具：思維方式的更替

我們要努力將固有的“交際潛規(guī)則”慢慢的在我們的思維方式中改掉，換成：

對于自己：我有多年、大量的數(shù)據(jù)經(jīng)驗，但我并不認為自己全能，我聽到別人有更好的建議和想法，我愿意聽一下。

對于其他人：其他人可能會看到我所未看到的事情，這可能有利于我的理解。

對待任務(wù)：運用集體的智慧，使我們做出最佳的選擇。

要做到很難，但當我們遇到“交際潛規(guī)則”時，可以嘗試給自己5分鐘，試一試，慢慢的訓練自己這一塊的思維方式。

3）第三個工具：責任階梯

不同等級關(guān)于責任承擔的特點：

等級6：我干不了，不愿意承擔責任；

等級5：我現(xiàn)在干不了，但我愿意學習，并承擔一定的責任；

等級4：希望對方幫忙，但自己并沒有完全放棄；

等級3：請對方指點，自我意識更強，更愿意承擔責任；

等級2：上下級的關(guān)系越來越平等，兩人之間處于一種商量的狀態(tài)；

等級1：自己做主，為結(jié)果負責。

我們在職場中遇到的情況，大部分的人的選擇不是等級1就是等級6，所以導致了大量的責任病毒的發(fā)生。小夕團隊就是典型的例子，小夕的下屬選擇了等級6，小夕自己選擇了等級1，實際上他們還有等級2、3、4、5可以選的，但小夕團隊沒有選，所以導致了下屬離職，領(lǐng)導委屈的狀態(tài)。

為了避免下次再發(fā)生類似的情況，小夕可以將這幾個責任階梯的等級，宣傳給團隊成員，甚至可以打印出來分發(fā)給團隊成員，并要求以后按照這個階梯一級級的操作管理，這樣以后他們團隊就可以避免非6則1的二元判斷，進而消滅責任病毒。

寫在最后：

所有問題的解決都在于先認知，再行動，這篇文章就職場上常見的關(guān)于責任劃分的問題，進行了詳細的解釋，當然不可能看完文章后，大家就能夠做到。但借用作者的一句話：當你在職場中遇到委屈了，你想想是不是進入了責任病毒，給自己5分鐘的時間，更換下思維方式，找到當下在你能力范圍內(nèi)的解決辦法，并嘗試行動。