無論是華為、海爾、美的、聯(lián)想、谷歌、IBM這類“大而穩(wěn)”的組織，還是阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類“快而強(qiáng)”的組織，以及新創(chuàng)立發(fā)展的韓都衣舍、途家網(wǎng)、滴滴這類“新而美”的組織，它們的成功都來自更貼近顧客需求的投入，它們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無法離開；

　　它們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更易融合而具有多利性，使得每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出；

　　它們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場(chǎng)變化帶來的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破；

　　更重要的是，它們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價(jià)值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛的集體智慧，從而形成一種強(qiáng)助力，推動(dòng)它們前行，最終實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。

　　概括說，“共生”成為它們獲得數(shù)字化時(shí)代新發(fā)展的共同選擇。

　　德魯克曾經(jīng)說過，組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在“價(jià)值鏈”理論中表示，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中價(jià)值鏈無處不在，上下游組織間存在行業(yè)價(jià)值鏈，組織各部門各業(yè)務(wù)單元之間存在組織內(nèi)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)組織最終能夠?qū)崿F(xiàn)的價(jià)值產(chǎn)生影響。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，人們習(xí)慣于從單向的價(jià)值鏈的角度理解和思考組織發(fā)展的問題，甚至簡(jiǎn)單地認(rèn)為只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng)造價(jià)值的中心環(huán)節(jié)，處于中心環(huán)節(jié)的組織才是所有價(jià)值創(chuàng)造的源頭，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的下游環(huán)節(jié)、價(jià)值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認(rèn)為是次要的部分，只要中心環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)自己的力量，整個(gè)價(jià)值鏈便擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　美國(guó)學(xué)者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出“協(xié)作優(yōu)勢(shì)”的觀點(diǎn)，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對(duì)提高公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著重要的作用。

　　的確如此，離開協(xié)作，任何一個(gè)組織都無法獨(dú)立生存，因?yàn)槿魏谓M織都處在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，不同的組織聯(lián)合起來，才能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)今社會(huì)的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏轉(zhuǎn)移，在這樣的時(shí)代主旋律和趨勢(shì)下，任何一個(gè)組織的發(fā)展都無法離開行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作，更無法脫離顧客的價(jià)值參與。

　　協(xié)作對(duì)原有的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行了升級(jí)和重構(gòu)，封閉、孤立的組織管理模式開始無法適應(yīng)環(huán)境，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)必須變?yōu)榛诤献鞯母?jìng)爭(zhēng)，甚至需要轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤献麟x開競(jìng)爭(zhēng)的模式，合作的優(yōu)勢(shì)不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在于優(yōu)化組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更好地激發(fā)每個(gè)組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿足消費(fèi)者的需求。

　　在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運(yùn)共同體。

　　顧客參與價(jià)值創(chuàng)造、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的過程中，組織需要改變固有的思維模式，將傳統(tǒng)的價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊\(yùn)共同體合作創(chuàng)造模式。

　　眾多成功的商業(yè)實(shí)踐表明，構(gòu)建命運(yùn)共同體為組織帶來的價(jià)值明顯提高，它將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)合作各方的無縫連接，可獲得更高效率?，F(xiàn)實(shí)的選擇導(dǎo)致了一種全新的組織邏輯生成，我們將其稱為“共生型組織”。

　　從生物學(xué)的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。

　　由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關(guān)系，在這個(gè)過程中，組織具有充分的獨(dú)立性和自主性，同時(shí)組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

　　盡管共生不可避免地帶來沖突和分歧，但它從更大程度上強(qiáng)調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實(shí)現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。

　　就本質(zhì)而言，共生型組織是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，其網(wǎng)絡(luò)成員實(shí)現(xiàn)了互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

　　共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動(dòng)。

　　今天，隨著數(shù)字化不斷發(fā)展，我們更深地理解到，企業(yè)想通過獨(dú)享技術(shù)優(yōu)勢(shì)和信息獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幾乎不太可能。正如科特勒所言，“把獨(dú)享當(dāng)作目標(biāo)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，包容性才是商品游戲的新主題?！卑殡S數(shù)字技術(shù)普及速度加快，企業(yè)已經(jīng)無法“獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值”，那些堅(jiān)持守護(hù)自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘的企業(yè)或早或晚將被卷入泡沫的虛幻中。

　　這也啟發(fā)我們?nèi)ダ斫鈹?shù)字化時(shí)代對(duì)企業(yè)組織的要求。復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨組織的多維協(xié)同模式。組織強(qiáng)調(diào)開放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動(dòng)，其本質(zhì)追求便在于創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領(lǐng)域共生價(jià)值體，打造開放合作式的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。

　　基于合作和價(jià)值共創(chuàng)所形成的組織資源共享、利潤(rùn)共贏的群體性有機(jī)系統(tǒng)，打破了組織傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)的單向線性思維，是一個(gè)雙向或者多向的思維模式，它使得有機(jī)系統(tǒng)中的組織個(gè)體可以開展基于自身優(yōu)勢(shì)并為成員貢獻(xiàn)價(jià)值，融合共生伙伴資源的網(wǎng)狀發(fā)展。

　　正是這樣的合作關(guān)系，相互激發(fā)、高效互動(dòng)產(chǎn)生出更多的價(jià)值創(chuàng)造，這些價(jià)值創(chuàng)造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來了超出組織原有能力所能創(chuàng)造的價(jià)值。

　　共生過程是組織的共同進(jìn)化過程，組織在共同發(fā)展中不僅實(shí)現(xiàn)了整體的利益追求，而且在更大程度上實(shí)現(xiàn)了每個(gè)組織的利益追求，從而讓組織成員在多個(gè)方面獲得成長(zhǎng)，并擁有了更加廣闊的視野、更多互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局。