管理是通過他人行為促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人們?cè)诶斫庑畔⒌臅r(shí)候，除了外界的干擾，信息失真會(huì)受到很多不可控因素影響，越是復(fù)雜的問題，往往需要簡(jiǎn)單靈活的方法。復(fù)雜的宇宙，其實(shí)是由簡(jiǎn)單的幾個(gè)公式支配的。往往最復(fù)雜的現(xiàn)象，其實(shí)如果靜下心來就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們是由最簡(jiǎn)單的事物組成。

老子說：“治大國，如烹小鮮”。所有的組織，一旦管理的規(guī)范程度（或說復(fù)雜程度）超過一定的范圍，效率必然下降。所以，華為任正非說，確保未來方向大致正確即可，就是因?yàn)樵诓淮_定的未來，所有的預(yù)測(cè)都是無效的。管理就是通過現(xiàn)在影響未來，專注關(guān)鍵的少數(shù)，就能獲得滿意的業(yè)績(jī)。

有效管理，需要抓住三個(gè)關(guān)鍵：?jiǎn)栴}是什么、誰的責(zé)任、如何執(zhí)行。

一、準(zhǔn)確界定問題是有效管理的前提

在緊急的情況下，大部分人的智商會(huì)明顯降低，最有效的辦法是冷靜。但遺憾的是，緊急情況無一例外的是推動(dòng)人們焦躁，讓大部分人形成習(xí)慣反應(yīng)，火燒眉毛顧眼前，實(shí)際也只是一種幻覺，連眼前都顧不好。

大部分的亂像，是從心理的失衡開始的，世界不過是認(rèn)知的產(chǎn)物，很多決策者在事后都會(huì)懷疑緊急情況中的決策，怎么會(huì)那樣？屋漏偏逢連陰雨，禍不單行，因?yàn)榻乖陼?huì)引發(fā)原本不存在的問題。

對(duì)問題的定位遠(yuǎn)比思考答案更重要，很多問題在開始的時(shí)候如果判斷錯(cuò)誤，后期的重復(fù)糾正不但成本高，而且效果不好。

問題是什么？各種表象背后能否分析出根源的關(guān)系，是哪一類原因造成的，主導(dǎo)因素是什么，……這些雖然看起來有點(diǎn)機(jī)械，但是一旦形成合理的問題導(dǎo)向意識(shí)，只需要簡(jiǎn)單的政策原則，就能高效準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，形成科學(xué)的問題判斷，這才是效率的起源，很多問題的解決效率，在開始的時(shí)候其實(shí)都已經(jīng)決定了。

比如同樣是感冒發(fā)熱，去醫(yī)院開藥，大部分的醫(yī)生都會(huì)問現(xiàn)象，并進(jìn)行判斷，但也醫(yī)生指依據(jù)患者的描述就主觀判斷的，開的藥無論科技含量多高都沒用，因?yàn)閷?duì)病癥沒有弄清楚，效果肯定不好。記得一次感冒，醫(yī)生開給我的藥中，有風(fēng)寒致感冒的，也有風(fēng)熱致感冒，當(dāng)時(shí)因?yàn)橄嘈裴t(yī)生的專業(yè)，雖有疑問也照醫(yī)囑定時(shí)吃藥，但用藥后不但不見好轉(zhuǎn)，還有加重的趨勢(shì)，于是我又咨詢了其他醫(yī)生，才知道是風(fēng)寒引起的感冒，知道問題的原因，解決就簡(jiǎn)單了，一兩片藥就好了。

這也說明，在問題的判斷中，信息十分關(guān)鍵，緊急問題出現(xiàn)時(shí)，不但時(shí)間有限，可用的信息也非常有限，對(duì)這類問題的判斷，只有經(jīng)驗(yàn)的積累，形成好的思維范式，才能應(yīng)對(duì)。這個(gè)積累，一些基礎(chǔ)的原則很重要，每個(gè)個(gè)人，甚至是團(tuán)體，都會(huì)有固有的缺陷，需要通過經(jīng)常的訓(xùn)練，形成框架性的能力，一旦有類似的情景出現(xiàn)，自然地就會(huì)產(chǎn)生預(yù)警，防止犯重復(fù)的錯(cuò)誤，這個(gè)過程就是組織學(xué)習(xí)形式。

訓(xùn)練需要特定的場(chǎng)景，問題是一類很好的場(chǎng)景，能將零散的現(xiàn)象集中在顯眼的層面，充分暴露，人們行為決策，大部分會(huì)從以往的經(jīng)歷中調(diào)動(dòng)相似的情景支持，即使是非常有限，也能獲得不錯(cuò)的效果。

面對(duì)未來，答案在過去。問題是一步步形成的，解決也應(yīng)該是有步驟、分階段的，慢下來，而不是一味的快起來，有時(shí)是最有效率的，學(xué)會(huì)慢思考，是一個(gè)管理者應(yīng)對(duì)不確定未來的重要手段，步伐太快，容易導(dǎo)致思想跟不上，沖突的決策就無法避免。

在思考問題是什么的時(shí)候，也必然的一并思考了我是誰的問題，對(duì)自己的無知程度幾乎都超出了常規(guī)的認(rèn)為。時(shí)間告訴你的，最終不過是真實(shí)的自己，在不斷地碰撞中，人們會(huì)選擇做自己能做的而對(duì)別人有價(jià)值的事。這個(gè)能做，不是故步自封，而是在資源能力框架內(nèi)最最優(yōu)安排。

問題定位，實(shí)際上是起點(diǎn)決定目標(biāo)，任何遠(yuǎn)大的目標(biāo)，都是無數(shù)問題的持續(xù)打磨，才能璀璨奪目。

二、讓合適的人承擔(dān)責(zé)任

合作的前提是有合適的人承擔(dān)責(zé)任，工作有人負(fù)責(zé)，任務(wù)能承擔(dān)，是團(tuán)隊(duì)效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定是多元化、結(jié)構(gòu)性的能力互補(bǔ)，這在解決復(fù)雜問題時(shí)效果最佳，以能力為導(dǎo)向，以責(zé)任為依托，有利于形成正向的激勵(lì)反饋路徑。

戰(zhàn)略確定后，組織路線就是關(guān)鍵。什么樣的人來承擔(dān)工作，決定了工作的目標(biāo)。也可以說，任務(wù)的屬性，決定了人才的標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任本身就是一種強(qiáng)大的感召力，有利于激發(fā)人們心中的歸屬感、榮譽(yù)感。

發(fā)動(dòng)人們主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，需要注意一個(gè)有效的問題。群體的麻木，主要原因就是責(zé)任的不清晰，心理實(shí)驗(yàn)研究證明，當(dāng)人群擴(kuò)大后，人們對(duì)于需要的幫助出手的概率會(huì)減少，一方面，由于責(zé)任不清晰，人們會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為，可能別人會(huì)出手幫助的，進(jìn)而產(chǎn)生圍觀心理，另一方面，對(duì)情況是否是需要幫助，人們不會(huì)主動(dòng)的了解，環(huán)境的不確定性增大。

所以，一旦責(zé)任成為所有人都承擔(dān)的時(shí)候，基本上人人都有不承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)機(jī)。特別是權(quán)責(zé)不對(duì)等的情況下，負(fù)責(zé)任的行為會(huì)不斷減少。

任正非認(rèn)為，應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，最好是每個(gè)人都做好本職工作。這個(gè)本職工作，基本上就能清晰的劃清責(zé)任，相當(dāng)于建立了一種產(chǎn)權(quán)制度，這就激發(fā)了人們的積極性，合理的邊界依然是有效合作的基礎(chǔ)，各司其職，各盡其責(zé)。

很多時(shí)候，人們無法參與責(zé)任的承擔(dān)，一是不知道如何承擔(dān)，這個(gè)情況很可能是臨時(shí)的發(fā)起，沒有準(zhǔn)備，至多也只是感情上的參與而已，這是無效的，因?yàn)樗旧響?yīng)該的責(zé)任可能會(huì)受到影響；二是承擔(dān)責(zé)任的效率問題，專業(yè)的人更能提高效率，大范圍的動(dòng)員，有可能會(huì)形成嚴(yán)重的依賴問題，降低了組織的靈敏性。

對(duì)于責(zé)任的分擔(dān)，可以讓人人都感受到，人人有責(zé)。但是，這里必須做好區(qū)分，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任至關(guān)重要，如果沒有最后責(zé)任人的意識(shí)，那么，整個(gè)責(zé)任鏈就是虛的，因?yàn)橹恍枰粋€(gè)環(huán)節(jié)出問題，就足以毀掉全部。直接責(zé)任人的邊界要清楚，出現(xiàn)問題時(shí)，要能及時(shí)的對(duì)應(yīng)責(zé)任落實(shí)。超越權(quán)利的責(zé)任，長期來看，是不利于有效承擔(dān)的，無法擔(dān)責(zé)，當(dāng)然也就無法做出有效的行為。

三、沒有思想的追隨就不存在有效的執(zhí)行

對(duì)于問題，所有的人都可能提出一些想法，但關(guān)鍵的是，想法并不能解決問題。我們需要的是每一個(gè)想法的執(zhí)行方案，不是告訴他人是什么，而是怎么做。

統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題的人在總體中不超過二分之一，分析問題發(fā)現(xiàn)原因的又不超過剩下的二分之一，提出解決方案的再次不超過發(fā)現(xiàn)原因的二分之一，提出解決方案并付諸實(shí)施的又會(huì)等比減少二分之一，逐層等比減少的結(jié)果，就是有想法的執(zhí)行者只剩下不足十分之一，這是執(zhí)行力緊缺的現(xiàn)實(shí)。

執(zhí)行力在現(xiàn)實(shí)中有兩個(gè)嚴(yán)重的誤解。

一是認(rèn)為快速行動(dòng)就是執(zhí)行力高，行動(dòng)慢了就是執(zhí)行力有問題，執(zhí)行力幾乎就等于行動(dòng)的快慢。執(zhí)行力是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的，應(yīng)從結(jié)果的角度評(píng)估執(zhí)行力，很多時(shí)候，盲目的行動(dòng)可能看似很快，但結(jié)果總是打補(bǔ)丁，這樣的快實(shí)際上是低效的。

二是執(zhí)行力是中層、一線的問題。執(zhí)行力是一個(gè)全局的過程，高層在執(zhí)行力的管理中至關(guān)重要，執(zhí)行不力，第一責(zé)任人是高層，在組織中，與執(zhí)行一并存在的是一種思想，確保所有人都明白工作的意義，明白自己行為對(duì)總體目標(biāo)的作用，沒有充分有效地發(fā)動(dòng)群眾，無論怎么說，高層至少是有失職的地方。

執(zhí)行的落實(shí)，關(guān)鍵在于機(jī)制，機(jī)制就是在沒人監(jiān)督的情形下，人們會(huì)習(xí)慣的按照既定的策略開展一項(xiàng)工作。我們經(jīng)常說的，看一個(gè)單位的管理水平，就是要在沒有領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形下，看工作開展是否和有指揮的時(shí)候一樣。

那種靠提高嗓門、夸張表情推動(dòng)工作的管理者，不是在做管理工作，而是在表演，管理工作中，戲份越足，長期成效越不好，因?yàn)樗麜?huì)給人們形成一種依賴，當(dāng)沒有這種推動(dòng)力后，人們的行為就會(huì)減弱，而隨著規(guī)模的擴(kuò)大，專業(yè)的細(xì)分，管理者不可能會(huì)經(jīng)常及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)組織發(fā)展到一定階段后，業(yè)績(jī)會(huì)明顯的下降。

培養(yǎng)人們的依賴心理很容易，大部分人具有懶惰的傾向，在困難和簡(jiǎn)單當(dāng)中必然選擇簡(jiǎn)單，甚至大部分時(shí)候，都懶得思考了。而管理者的主要職責(zé)，就是要驅(qū)動(dòng)心中的豪情，主動(dòng)思考工作，思考未來，認(rèn)真負(fù)責(zé)且充滿思想力的人是寶貴的財(cái)富。

管理之路，簡(jiǎn)潔為要。成熟的組織，對(duì)一項(xiàng)任務(wù)，如果下屬增加一項(xiàng)流程制度，建議必須以減少兩項(xiàng)以上的流程制度為通過前提，防止“造制度”運(yùn)動(dòng)，畢竟管理是一項(xiàng)高成本的活動(dòng)，很多表面上高效的做法，如果考慮管理成本的話，特別是從長期來看，可能會(huì)得出截然相反的結(jié)論。