員工績效考核結果應用

各級主管和員工為什么會重視績效考核，其實，這在很大程度上源于對考核結果的應用。考核結果出來后，如何兌現(xiàn)員工的“期待”，是我們必須處理好的問題。很多公司建立了績效考核制度，考核工作也搞得轟轟烈烈，唯獨對考核結果的運用差強人意?？己私Y果中看不中用，成了個擺設，自然，下次也不會再有人重視員工績效考核了。

因此，可以說，績效考核結果的應用是保證績效考核閉環(huán)的關鍵。

員工考核結果應用方向

員工的考核結果到底該應用到哪些地方呢？是否可以根據(jù)各考核要素的情況有針對性地應用呢?

考核結果應用方向

就公司內(nèi)部的人力資源體系而言，我們可以把績效結果應用于獎金分配、薪酬層級調(diào)整、激活沉淀、員工培訓與職業(yè)發(fā)展、員工淘汰、管理診斷等多個方面?？冃Э己私Y果也必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用?？冃ЫY果的應用方向，如圖所示。

考核要素應用方向

對于績效考核的要素，我們可以從態(tài)度、能力和業(yè)績的角度對個體進行分析，從而找到提升績效的關鍵要素，并在相關模塊加以應用。對于態(tài)度、能力和業(yè)績的不同考核結果，可以與各模塊的強相關應用進行關聯(lián)，供實際使用時參考?？己私Y果強相關應用說明，如表所示。

當然，考核結果可以應用于人力資源各模塊，此處為我們建議采用的強相關應用，但并不代表只能應用于此方面。除了以上普遍的應用外，績效管理作為一個很好的戰(zhàn)略性管理工具，還可應用于招聘，如具備哪些特質(zhì)的員工其績效結果更好，或相對性價比（投入產(chǎn)出)更高，這就給我們招聘選才指明了方向?？蓮目冃繕说闹朴?、考核指標的設計上下功夫，更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略導向、員工行為引導和企業(yè)文化價值觀指引等。其應用很廣泛，在此不再詳述了。

績效考核結果應用于薪酬

將績效考核結果應用于績效工資或獎金的發(fā)放，以及員工的調(diào)薪是企業(yè)最普遍的做法，很多企業(yè)把考核的時間直接安排在調(diào)薪或獎金發(fā)放之前也是由于這個原因。

績效考核結果應用于工資

考核結果出來了，要調(diào)工資，很多人都沒有意見，但調(diào)多少、怎么調(diào)，卻有學問。我在一家公司做人力資源部負責人的時候，適逢考核結束，很多員工都嚷嚷著調(diào)薪，老板就說沒問題，人力資源部正在做方案，給員工吊足了胃口。

老板私下又和我說，調(diào)薪?jīng)]有問題，該漲的人漲，該降的人降，工資總額不能變。不論漲多漲少，給張三漲還是給李四漲，有技術難度，但畢竟還算是皆大歡喜的事，但降工資，憑什么降，怎么降，實在是一件讓人撓頭的事。

為了解績效考核結果之于工資的應用，我們先從工資的決定要素說起。我們知道，工資是由外部市場的競爭因素和內(nèi)部的崗位責任、能力、績效貢獻等因素決定的。雖然不同公司會有不同的工資體系的設計，但其總體設計總是會考慮一定的梯度。這也意味著，某次的績效考評不能決定員工工資的全部，即某個年度經(jīng)營業(yè)績不佳的CEO，工資如果因此降到操作工人的水平，那將是非常不合理的。

為此，多數(shù)公司把薪酬的組成分為了固定工資和浮動工資，并往往由當期績效來決定浮動工資的多少。這樣，既能保證員工相對穩(wěn)定的收入安全感，又能激勵員工努力工作獲得更高的浮動工資，此類浮動的工資稱為業(yè)績工資或績效工資。業(yè)績工資是直接與員工個人業(yè)績相掛鉤的，這是績效考核結果的一種普遍應用。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調(diào)整也往往由績效結果來決定。在此，需要注意的是，此績效調(diào)薪并不調(diào)整員工的級別，員工的績效工資只能在該員工所在崗位的工資范圍內(nèi)進行調(diào)整，即不考慮員工當前工資和其目標工資的比率。

對于績效影響績效工資的應用，多數(shù)企業(yè)都采取的是根據(jù)考核結果分等級發(fā)放績效工資或以考核結果分數(shù)所占比例乘以既定的績效工資這兩種方式。

我們可以用員工的本期績效和其績效工資基數(shù)來決定下一績效周期的績效工資。如，績效工資=績效系數(shù)*績效工資基數(shù)。以季度考核的某公司的績效考核等級與績效系數(shù)對照，如表所示。

按考核周期波動的績效工資具有以下優(yōu)點。企業(yè)支付給員工的績效工資不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評價等級。但如果考評周期比較短，這樣的高頻率強相關的調(diào)薪容易鼓勵員工沖短期業(yè)績而非長遠貢獻，頻繁調(diào)薪也會增加管理成本。因此，也可以根據(jù)年度績效或者多個績效進行調(diào)薪等級的測算，這對于使用傳統(tǒng)等級薪資結構的公司是比較適用的?？冃Э己说燃墸ㄔ露龋┡c工資等級調(diào)整掛鉤考核表，如表所示。

提示：試用期工資也不是你想怎樣就怎樣按照勞動法規(guī)定，試用期工資不得低于本單位相同崗位最低工資或勞動合同約定的80%，也不能低于該地區(qū)最低工資的80%。

根據(jù)考核結果分等級發(fā)放績效工資適合強制績效比例分布的情況，如果沒有績效比例的限制，為避免各部門績效等級尺度不一致導致的績效工資不可控，可以實行總額控制的原則。即根據(jù)公司業(yè)績情況給予各部門一個績效調(diào)薪包，各部門根據(jù)員工績效系數(shù)和績效工資基數(shù)的占比進行二次分配，個人績效工資和部門績效薪酬包的關系,如表所示