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以本人在航司和IT公司的工作經(jīng)驗，不論航司大小，開展電子商務(wù)工作均需要自建平臺。這是由各航司利益訴求不同、客戶群不同、營銷手段不同所決定的。不可能全部依托OTA的平臺予以實現(xiàn)。 一、大環(huán)境決定了航空公司能自建平臺 由于互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)的飛速發(fā)展，整個社會呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，市場的前期教育和互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施呈現(xiàn)為沉沒成本，航空公司開展電商的研發(fā)成本急速降低，可提供技術(shù)支持的公司如雨后春筍般出現(xiàn)。這讓航司自建電商平臺成為可能。 二、渠道平衡策略決定了航空公司要發(fā)展電商的直銷業(yè)務(wù) 關(guān)于電商直銷這一點，業(yè)內(nèi)很多人有較大的爭議，即：
我個人認為，直銷的產(chǎn)生是必然的，電商技術(shù)普及以前，幾乎各個公司的分銷占比都在90%以上，所有航司都依托BSP分銷快速銷售機票。因此航司本質(zhì)上并不缺少銷售機票的平臺。 但是開展直銷的原因，一方面是技術(shù)已經(jīng)可以支持了：機票數(shù)字化，支付電子化；另一方面是各家公司共用同一個分銷渠道，且同一條航線的共飛公司越來越多、競爭愈發(fā)激烈；同時各個分銷渠道之間的競爭激烈度也逐步加大，兩者交替作用，導致各家航司的代理費逐年攀升，但起到刺激銷售的作用卻逐年下降。因此選擇自建直銷電子商務(wù)平臺，用來平衡分銷比重過大，成為各家航司渠道管理的策略選擇。 三、航司電商平臺是以銷售為主旨嗎？ 這是目前爭議較大的一點。如果是，它沒有OTA的流量大，臨時促銷的時候，銷售效能并不如OTA來得高。建設(shè)成本高、銷售效果不佳，票價低，還不如全部托管給OTA，給點代理費來得容易。如果不是，航司的電商應(yīng)該以什么為重心？ 本人的觀點是：把航司電商等同于機票的買賣，是忽略了機票這個產(chǎn)品背后的承運人邏輯和航空公司客戶化營銷及服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計及送達的邏輯。 航司的電商和OTA的電商本來就不是一個邏輯。而且兩者的訴求目標也不一樣。航司電商不應(yīng)該基于賣機票，因為航司并不缺少賣票的途徑。不同航司都有各自的特點，航司更應(yīng)該是基于自己的航線網(wǎng)絡(luò)特點和客戶結(jié)構(gòu)特點，做私域流量客戶的經(jīng)營和服務(wù)，做出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化來，而不是簡單的賣一張機票。 有朋友曾經(jīng)問過，電商=賣機票=銷售數(shù)據(jù)這個觀念是怎么來的？說句實話，航司內(nèi)部做這個工作的中層和基層的團隊，都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)出身，沒有人有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思維。航司營銷高層也沒有認真思考過應(yīng)該如何定位自己的電商平臺，用什么去考核它。導致層層匯報過程中，最容易說明工作業(yè)績的就是電商的銷量，占比啥的。營銷的領(lǐng)導似乎也只能聽懂這種匯報內(nèi)容。久而久之，航司內(nèi)部的關(guān)注點都聚焦到了電商的銷量、占比、平均票價等衡量指標上了，反而忽視了電商真正對航司客戶化營銷起到的通路作用，做不出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，也讓電商平臺作用大打折扣。 四、有技術(shù)、有客戶的OTA會幫航司來實現(xiàn)他們設(shè)定的電商目標嗎？ 目前國內(nèi)的OTA基本都是巨無霸級的企業(yè)了，他們的市值比國內(nèi)很多航空公司都要大，他們是有獨立思想和利益訴求，要為自己公司的股東和員工負責，各家航司很難指揮他們?yōu)樽约鹤鰝€性化的產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計。 從IT資源使用效率來考慮，OTA不會考慮做成一家或多家航司的系統(tǒng)的外包公司。它是要追逐高利潤，航司給不起這部分技術(shù)開發(fā)費用。OTA本身的很多產(chǎn)品都受限IT資源的投入，不能及時快速上線。自己尚且不夠用，就更不會給其他公司去做了。如果不計后果的替航司做產(chǎn)品和平臺，會打亂它自身的系統(tǒng)架構(gòu)。 另外就是各大OTA內(nèi)部門派林立，與航司合作的商務(wù)部做不了技術(shù)部的主；任何一個OTA的開發(fā)部門也不會主動想開發(fā)出來對那個航司有好處，只會考慮對OTA本身是否有好處，對自己的KPI和業(yè)績考核有啥好處。 最后需要說明一點：航空公司跟OTA是競合關(guān)系。是管理和被管理、控制與被控制；相愛相殺，相互博弈。不會有哪家航司會把自己的銷售命脈交給他人保管，受制于人，尾大難掉。再難都要給自己保留一條可控的退路。 看看OTA是如何跟酒店進行議價的：給我最低的價格，最高的傭金率，不同意就下架酒店的產(chǎn)品。屏蔽幾個酒店，并不影響客戶的選擇，但是對酒店的影響巨大。畢竟主要的幾個OTA控制了在線流量的85%以上了，江湖地位難以動搖。 因此，不會有哪個航司的領(lǐng)導愿意出現(xiàn)這種局面，想想華為和谷歌博弈的啟示。這才是航空公司領(lǐng)導決策時考慮的問題，而不是看那千分之幾的投入。 綜上所述，航司根據(jù)自己的客戶群，進行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計，依托自己的電商平臺做通路和渠道，聯(lián)接客戶，送達信息，完善機票產(chǎn)品除銷售功能以外的，只有承運人才能提供的服務(wù)內(nèi)容，才是各家航司電商應(yīng)該重視的工作。 |
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