今天，我國成為舉世矚目的制造大國，在量的方面我們確已走在了世界的前列，在技術(shù)、設(shè)備方面，通過合資、合作、引進等手段也快速縮小了與發(fā)達國家的差距，但在質(zhì)的方面，在管理方面，在制造現(xiàn)場的員工能力素質(zhì)方面，我們還有很大的差距。

?  我們是制造大國，但不是強國

?  我們只是制造，而不是創(chuàng)造

?  我們在價值鏈條最末端，掙得只是辛苦錢

當前我國制造業(yè)，已經(jīng)走到了必須轉(zhuǎn)型升級的緊要關(guān)頭。企業(yè)要想生存和可持續(xù)發(fā)展，做大做強，需要加強在“人”身上做文章，提高直接創(chuàng)造價值的一線“造物者” 單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的價值量。

目前越來越多的年輕人走上了班組長崗位。企業(yè)基層主管和一線工人，多數(shù)是“90后”和“00后”，他們的文化水平不斷提高，信息來源廣，自我意識強，思想活躍，對他們用“舊式”的權(quán)力主義管理方式很難奏效。一線工人中，農(nóng)民工占了很大比例，他們文化底子比較薄弱，對他們的培訓一定要淺顯易懂講究實效。不能不做，又不能走形式。

    由此，中國企業(yè)就必須針對企業(yè)中的一線管理者進行必要的訓練，讓他們掌握教練的技能（讓低職業(yè)能力的人快速勝任崗位操作要求），讓他們掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），進而掌握其他的職業(yè)技能，從而強化基礎(chǔ)管理，讓中國的企業(yè)能夠在管理層面與世界一流企業(yè)競爭。在這樣的情況下，TWI進入了中國企業(yè)的視野。

一、TWI在美國的產(chǎn)生和發(fā)展

1940年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國成為盟國武器裝備的主要提供國，軍工生產(chǎn)的急劇擴張，青壯勞動力參軍出征，軍需生產(chǎn)所需成熟工人緊缺。生產(chǎn)現(xiàn)場大量使用沒有在工廠工作過的失業(yè)人員、家庭婦女、外來移民。  如果按傳統(tǒng)培訓方式，即使是最好的學校，也不能將他們的生產(chǎn)操作熟練程度提升到能滿足飛機廠、汽車廠、造船廠的必需要求。

   “TWI服務(wù)公司”在這種情況下開始成立，其宗旨是幫助美國提高生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求。“TWI服務(wù)公司”主要是服務(wù)于戰(zhàn)爭合約國和其他生產(chǎn)戰(zhàn)爭軍需品的供應(yīng)商，隨著他們的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成軍需品，這些供應(yīng)商數(shù)量也不斷增加。TWI 是Training Within Industry的簡稱，其英文原意是：在企業(yè)內(nèi)部（不脫產(chǎn)）的培訓?！?/span>TWI服務(wù)公司”提供的是對企業(yè)的一線督導人員的在崗培訓，讓他們掌握教導新員工快速勝任崗位操作的技能和其他方面的管理技能，即Training Within Industry for Supervisor--對企業(yè)的現(xiàn)場督導者的在崗培訓。TWI服務(wù)公司最終成型的培訓內(nèi)容為5個階段（工作指導、工作方法、工作關(guān)系、工會工作關(guān)系、課程發(fā)展），每個階段5個內(nèi)容，每個內(nèi)容為2小時。

TWI服務(wù)公司組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，向軍需品制造商傳導寶貴的方法。這些網(wǎng)絡(luò)是由來自各私營企業(yè)的志愿者組成，有些是全職的，有些是兼職的。

1945年9月二戰(zhàn)結(jié)束，TWI培訓服務(wù)辦公署共為16,511個工廠培訓了170多萬人。其功效為（600家企業(yè)的抽樣統(tǒng)計）：

     利潤提高------------25%以上 ；

     廢品減少------------55%；

     產(chǎn)量增加------------86%；

     勞動力節(jié)省---------88%；

     培訓時間縮短------100%；

     滿意度提高---------100%

     ……

截至1945年9月30日TWI運營結(jié)束，頒發(fā)的證書：

工作指導………………………1,005,170

工作改善…………………………244,773

工作關(guān)系…………………………490,022

工會工作關(guān)系……………………8,856

課程發(fā)展…………………………1,829

___________________________________________   

總數(shù)……………………………1,750,650

二、TWI傳入日本

TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時開始傳播到日本工業(yè) 。在盟軍占領(lǐng)日本戰(zhàn)爭結(jié)束后，Douglas MacArthur擔任五星上將。執(zhí)政當局很快意識到由于日本工業(yè)基礎(chǔ)的幾乎完全被摧毀，日本國內(nèi)動亂迫在眉睫。如許多西方政權(quán)希望的，盟軍并沒有給予日本嚴厲的懲罰，他們認識到重建日本工業(yè)非常關(guān)鍵。重建日本工業(yè)的一個重要目的是消除戰(zhàn)爭以前和在戰(zhàn)爭中緊張的軍國主義，以及不斷地給工業(yè)灌輸民主觀念。

MacArthur占領(lǐng)政府的一些領(lǐng)導人意識到了TWI服務(wù)公司和他在美國的成功。他們感覺到TWI項目正是能夠幫助支持日本重建和在日本全國范圍內(nèi)灌輸民主原則的重要培訓項目。在Alan Robinson的著作“組織創(chuàng)造力”中，他揭示了從1949年起日本的工業(yè)情況：

“教導是一個‘沒有規(guī)律和法則’的領(lǐng)導流程，工廠內(nèi)培訓就是把一個新進員工交給一個有經(jīng)驗的工人，并盡自己所能讓他幫助這個新員工提高技能。這種實踐與現(xiàn)代工業(yè)方法以及快速大量培養(yǎng)有經(jīng)驗的新員工是矛盾的?！?/span>

或許令人困擾的是，這個觀點并沒有描述1949年日本當時的情況，但事實上，卻描述了我們今天的很多制造工廠的情況。這個方法是“現(xiàn)代”工業(yè)常見的督導方法！

占領(lǐng)政權(quán)把TWI由克利夫蘭市俄亥俄州引入日本TWI集團。這個公司由曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任TWI指導員的Lowell Mellon領(lǐng)導。他的工作是在日本教導TWI課程并同時實施倍增原則。Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增原則奠定了基礎(chǔ)。在Mellon離開后，一些政府的機構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個 TWI認證的指導員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI項目。比如豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(Toyota Training WithinIndustry)。

三、豐田對TWI的理解和發(fā)展

    自1951年開始，豐田公司滯后于日本的一些先行者，將TWI課程引入到了豐田，根據(jù)豐田的情況，在1951年12月引進了工作指導（JI-- Job Instruction），接下來是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引進，最后是工作關(guān)系（JR--JobRelation），引進時間是1953年3月。

豐田公司結(jié)合自身的經(jīng)營理念和管理狀況，對來自于美國的TWI進行了適應(yīng)性的調(diào)整和優(yōu)化，首先是增加了工作安全（JS）課程，其主體內(nèi)容是豐田的STOP6現(xiàn)場安全管理；對于工作關(guān)系（JR）這門課，豐田一直保留著，但是結(jié)合了“造物先造人”的理念進行了一定的調(diào)整；工作指導（JI）是最大的成功，今天還在豐田公司原汁原味的實施著；至于說工作改善（JM）,這門課程肯定存在，但是早就變成了豐田自己的內(nèi)容（誰能在這方面和豐田比）。

    下面是一段對話，揭示了豐田對TWI的認識和使用角度：

Art:現(xiàn)在豐田公司主管主要培訓課程是哪些？

Kato 先生:豐田公司現(xiàn)在關(guān)于主管的常規(guī)培訓仍然是工作指導（JI），工作關(guān)系（JR），工作安全（JS），標準化作業(yè)，改善（有時把標準化作業(yè)和改善合并），問題解決，以及主管的角色認知。當然也有一些其它的課程，但這些課程是我們實施的主要課程。  

Art: TWI 中的哪個課程對豐田的影響最大？為什么？

Kato 先生: 工作指導是目前為止是價值最高，也因為它為以下工作提供了很好方法而變得更特殊：1) 工作的分解 2)提供一個四階段法來培訓其他人以及 3) 發(fā)展了多技能的模型。這個很重要的原因是大野先生已經(jīng)試驗了多工序操作（這要求工作的標準化，具有節(jié)拍的概念，因此當節(jié)拍變化的時候需要一種方法來培訓其他員工）。大野先生利用工作指導的方法來培訓主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指導其他人。當然，除了工作分解外，標準作業(yè)表也是需要的，利用節(jié)拍時間使生產(chǎn)線運行均衡，通過分析標準化作業(yè)進行改善。如果有的員工沒有正確的進行工作分解，不管是工作指導還是標準化作業(yè)，大野先生都會訓斥他們或者在紙上記錄下來。在歷史意義上講，工作指導引入豐田的時候正好是大野先生在 1950 到 1955 年準備在全廠展開推行“大野線”時。工作指導的思想非常關(guān)鍵，甚至在某種程度上來講是豐田生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)。工作分解的能力在指導和培訓員工的標準建立上起到了基礎(chǔ)性的作用。如果工作指導已經(jīng)完成，接下來制定標準化作業(yè)的三個組成部分（節(jié)拍時間，作業(yè)順序，和標準在制）就更加簡單了。此外，當節(jié)拍時間改變和有搬運工作的時候，工作指導絕對是很完美的工具。就是因此，我相信，也認為大野先生會同意工作指導是目前為止對豐田生產(chǎn)體系產(chǎn)生最大影響的工具。  

Art:有些人稱 TWI 為精益的根源，您同意么？  

Kato 先生: TWI 在發(fā)展我們自己的思想以及主管培訓形成上起到了非常顯著的作用， 這樣看來是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者豐田生產(chǎn)體系的根源。TWI 并沒有包括大部分豐田生產(chǎn)體系的獨特性和其很多重要方面，例如七大浪費、節(jié)拍時間、流動生產(chǎn)、拉動系統(tǒng)、看板、均衡化生產(chǎn)，自働化，5S 等等。值得肯定的是，它的確在提高主管技能，發(fā)展改善培訓課程方面起到了重要作用。  

Art:您本人為什么認為 TWI 如此關(guān)鍵呢？  

Kato 先生:它幫助組織在主管級別的培訓上提供了很重要的技能，主管技能的培養(yǎng)在豐田生產(chǎn)體系中是非常重要的，也是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)體系如果只是管理者和工程師在推動是不可能盛行起來的，一線主管非常關(guān)鍵，因為一線主管進行日常小的改善，領(lǐng)導工作團隊，也在整個體系中起到了承上啟下的作用。在豐田我們有一句話：“造物就是造人”。如果想要成功實施精益或者豐田生產(chǎn)體系的話，必須強調(diào)人的發(fā)展，使主管具有改善的技能。TWI 是個很好的起點，也是豐田生產(chǎn)體系神秘的力量。 

通過上面的對話可以看出來：

1、  豐田的主管培訓并不是只限于美國TWI內(nèi)容，而是有了更加全面的內(nèi)容。

2、  豐田完全繼承的是工作教導（JI）,因為這個課程的內(nèi)容有效幫助了標準作業(yè)的推行。

3、  豐田對其他的內(nèi)容進行了適應(yīng)性的改進和補充，以滿足企業(yè)的個性化需求。

4、  美國的TWI不是豐田生產(chǎn)方式的源頭，只是起到了重要作用，它讓豐田有了一個架構(gòu)，去提高一線主管的技能，實現(xiàn)人的發(fā)展。

四、中國企業(yè)如何運用TWI對一線主管進行培訓

    中國企業(yè)建立對一線主管的培訓體系，是管理發(fā)展中的必然階段，運用在美國和日本取得了成功的TWI課程，也是自然而然的選擇，但是，中國企業(yè)必須進行慎重的思考，如何使用TWI？我們分為幾個角度去思考

1、  用40年代美國的TWI（原型）嗎？它符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀嗎？

2、  用日本的TWI（改進型）嗎？中國企業(yè)的管理架構(gòu)支持嗎？

3、  日本的TWI就是他們對一線管理者的全部培訓內(nèi)容嗎？

    因此，我們依然可以象豐田那樣去導入TWI，首先建立自己企業(yè)的一線主管培訓模式，再根據(jù)企業(yè)的管理需求復制一部分，優(yōu)化一部分，補充一部分，以建立自己的一線主管培訓體系，最終實現(xiàn)TWI的真正含義，即對一線管理者進行在崗培訓的系統(tǒng)開發(fā)。在這樣的決策思路指導下，企業(yè)可以吸收任何有益班組長培訓課程，以補充自己的培訓體系，培育自身的內(nèi)部培訓師，從而實現(xiàn)自身一線主管的培訓與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略始終保持高度的一致。

    在今天的豐田，工作教導（JI）保持著美國的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已經(jīng)變成了TBP(T o y o t a  B u s i n e s s  P r a c t i c e s-豐田工作方法)，工作關(guān)系(JR)變成了（OJD- On the Job Development）在崗人員成長。可見，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。

部分史料來自于《豐田持續(xù)改善法:改善的六個步驟》的作者，[日]加藤功(Isao Kato)　[美]阿特·斯莫利(ArtSmalley)  的對話。

Isao Kato（加藤功） 在豐田汽車集團工作 35 年，其間曾在制造，人事，培訓與發(fā)展，以及供應(yīng)商發(fā)展部門各個不同的管理職位就職。在 Kato 先生早期的職業(yè)生涯中，他一直負責給外部顧問新鄉(xiāng)重夫在豐田工廠中做協(xié)調(diào)人。Kato先生也在大野耐一和其他豐田公司執(zhí)事的指導下致力于研發(fā)豐田生產(chǎn)體系的培訓材料。在豐田公司內(nèi)部，Kato 先生被稱為“標準化作業(yè)課程和改善課程之父”。如果您曾經(jīng)參加過任何關(guān)于這兩個主題的課程，很有可能您接受的就是曾經(jīng)受過 Kato 先生培訓的學生或者他的門徒的課程。他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一線主管技能訓練教材的主任培訓師。Kato 先生評論道，“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發(fā)展和生產(chǎn)體系分開”。