豐田的TQM（全面質(zhì)量管理）與大家所‘顧名思義’的質(zhì)量管理有很大差異，雖然最終是指向了為顧客制造質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，但豐田TQM的主體，實(shí)際上是全體職能部門和員工，如何為確保產(chǎn)品質(zhì)量而改進(jìn)各自的工作，也就是說(shuō)，TQM的終點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量，而起點(diǎn)是全公司的協(xié)同配合與工作質(zhì)量的保證。
因此，隨著豐田TQM體系的逐步完善，它成為了豐田的管理運(yùn)營(yíng)體系。
一、從美國(guó)引入ＴＱＣ １９５７年８月［皇冠］出口美國(guó)。在國(guó)內(nèi)受到好評(píng)的［皇冠］，在美國(guó)由于長(zhǎng)時(shí)間高速行駛的嚴(yán)峻條件，發(fā)生了許多問(wèn)題。當(dāng)時(shí)和美國(guó)車在質(zhì)量上有很大差距，有很多地方需要學(xué)習(xí)。另一方面，１９６０年３月，可乘坐５人的「AE86」車正式上市，真正意義上的私家車時(shí)代開始了。正確地預(yù)測(cè)了汽車發(fā)展的趨勢(shì)，新上市的「AE86」銷量快速增長(zhǎng)，產(chǎn)量提高了。但是，隨著產(chǎn)量的增加，人員隨之增加、組織擴(kuò)大，部門之間的聯(lián)系不順利，隨之而來(lái)，品質(zhì)改善工作也十分遲緩。為了解決這些問(wèn)題，達(dá)到在銷售量擴(kuò)大的同時(shí)，能夠更進(jìn)一步地保證質(zhì)量，豐田汽車于1９６０年導(dǎo)入了ＴＱＣ管理思想。于是，以在各個(gè)工序保證產(chǎn)品質(zhì)量活動(dòng)、以檢查為手段的品質(zhì)保證活動(dòng)、以及檢查這些活動(dòng)是否有效的監(jiān)查活動(dòng)等為中心，確立了豐田汽車的品質(zhì)保證體制。以此為契機(jī)，能夠使用戶高興地買車、安心地使用、高質(zhì)量的備品及提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的體制開始整備。 二、ＴＱＣ的作用和貢獻(xiàn)
１、評(píng)測(cè)經(jīng)營(yíng)使命，方針管理的徹底實(shí)施
２、確立了機(jī)能別管理體制（橫向流程）
３、強(qiáng)化了新產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)保證活
４、整備了品質(zhì)、成本、交貨期等綜合管理體制。 這樣一來(lái)，ＴＱＣ在整個(gè)豐田展開的結(jié)果是，經(jīng)營(yíng)使命和方針管理更加徹底；確立了機(jī)能別管理體制；強(qiáng)化了新產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)保證活動(dòng)；整備了品質(zhì)、成本、交貨期等綜合管理體制。部門間的協(xié)作、人才育成和職場(chǎng)的活力向上等，幾乎在所有的領(lǐng)域都收獲了成果，并反映在了制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之中。結(jié)果是在1964年引人注目的新型「花冠」車，取得了巨大成功。
豐田的ＴＱＣ活動(dòng)在１９６５年得到了［戴明獎(jiǎng)］，１９７０年得到了日本品質(zhì)管理獎(jiǎng)。豐田汽車的發(fā)展基礎(chǔ)進(jìn)一步強(qiáng)化，而且豐田集團(tuán)的各個(gè)公司也紛紛受獎(jiǎng)。
三、從ＴＱＣ轉(zhuǎn)化為ＴＱＭ
豐田汽車從１９９５年１月開始，從ＴＱＣ管理向ＴＱＭ管理轉(zhuǎn)變。隨著豐田汽車國(guó)際化進(jìn)程的加快，涉及到經(jīng)營(yíng)全部活動(dòng)的ＴＱＣ管理，更名為ＴＱＭ管理，并進(jìn)一步對(duì)原來(lái)的ＴＱＣ管理活動(dòng)進(jìn)行改善，從全新的視點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)化。
ＴＱＭ管理的理念是，以［重視用戶］為基本出發(fā)點(diǎn)，以［創(chuàng)造與改善］、［個(gè)性尊重與全員參與］為手段的管理活動(dòng)。從活動(dòng)體系來(lái)講，包括方針管理、日常管理及職場(chǎng)力向上三個(gè)方面。
豐田汽車把保持長(zhǎng)期第一和公司方針滲透到組織之中。年初把部長(zhǎng)、科長(zhǎng)反饋的事項(xiàng)，結(jié)合本年度重點(diǎn)工作以年度公司方針的形式由社長(zhǎng)發(fā)表，從社長(zhǎng)一直貫徹到到員工。 豐田的經(jīng)營(yíng)管理，縱向是以部門別承擔(dān)的日常管理；橫向是跨部門的機(jī)能別管理（對(duì)質(zhì)量、成本）組合到一起，而形成的矩陣式管理的結(jié)構(gòu)。這種機(jī)能別管理是最初在豐田開始運(yùn)用的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都沿用了這種管理體制。 另外，豐田公司的全體董事，每年數(shù)次到工廠巡回檢查，與現(xiàn)場(chǎng)的員工接觸，確認(rèn)他們的工作及各方面情況。像這樣的工廠巡回制度，使員工能夠把自己的工作及改善情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)也能夠有機(jī)會(huì)激勵(lì)員工 。豐田非常重視像這種員工與領(lǐng)導(dǎo)的接觸活動(dòng)。ＴＱＭ的第二項(xiàng)工作是日常管理 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把所進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)化，然后按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行［Ｓ－Ｄ－Ｃ－Ａ］的管理循環(huán)，認(rèn)真地完成日常工作并使其高效地完成任務(wù)，這樣一種管理體制，叫做［日常管理］。如果［日常管理］能夠非常得力，就不需要花費(fèi)許多精力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者只是處理一些異常情況，以ＱＣ活動(dòng)的方式，查找原因（真因）進(jìn)行再發(fā)防止。通過(guò)這樣的標(biāo)準(zhǔn)化工作，決定的工作就能有效地實(shí)施。同時(shí)，職場(chǎng)力也得到了提高。在［日常管理］工作中，并不是只是維持，而且包含了向更好目標(biāo)改善的內(nèi)容。豐田公司非常重視［標(biāo)準(zhǔn)化工作］，因?yàn)椋?strong>沒(méi)有維持，就沒(méi)有改善。在豐田公司的各個(gè)工廠中，都在使用的一種工程診斷方法叫［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］。在這個(gè)［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］中，決定了各道工序的質(zhì)量保證項(xiàng)目、內(nèi)容和方法。按照［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］，制作各工序的［標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書］。操作者按照［標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書］進(jìn)行生產(chǎn)并保證本工序質(zhì)量。ＴＱＭ管理第三項(xiàng)工作是［提高職場(chǎng)的活力］ 這方面工作的代表是［ＱＣ小組活動(dòng)］，豐田的［ＱＣ小組活動(dòng)］是伴隨著日本［ＱＣ小組活動(dòng)］的歷史走過(guò)來(lái)的。［ＱＣ小組活動(dòng)］不只是在質(zhì)量方面，還包括了安全、成本等各個(gè)領(lǐng)域的工作成果及效率的提高，并在全日本選拔大會(huì)上得到了肯定。但是，經(jīng)過(guò)了解３０余年，［ＱＣ小組活動(dòng)］變成了一些沒(méi)有活力的東西。為了恢復(fù)［ＱＣ小組活動(dòng)］的生動(dòng)活潑的局面，豐田重回原點(diǎn)，從１９９３年開始，開展了［ＱＣ小組活動(dòng)］向全員參加轉(zhuǎn)變的宣傳教育活動(dòng)，開始新編的［ＱＣ小組活動(dòng)］。 新編［ＱＣ小組活動(dòng)］的基礎(chǔ)是全員參與、職場(chǎng)問(wèn)題共有化及伙伴意識(shí)的形成，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行討論和改善。這樣一來(lái)就會(huì)形成一個(gè)適應(yīng)個(gè)人成長(zhǎng)的健康職場(chǎng)，使操作者自己想干。通過(guò)這樣的活動(dòng)，個(gè)人的改善能力和領(lǐng)導(dǎo)能力得以提高，培養(yǎng)和育成管理者。員工參加公司管理的另一種形式是［創(chuàng)意工夫提案制度］。就是員工在日常工作中，結(jié)合工作進(jìn)行思考和改善。每年這樣的提案有大約７０萬(wàn)件，大多數(shù)得到了采用。而且提案的質(zhì)量很高。這樣每位員工的質(zhì)量意識(shí)就能夠很快的融合到豐田生產(chǎn)方式之中，在制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中，發(fā)揮著巨大的作用。
ＴＱＭ管理的基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)分析的品質(zhì)管理
TQM的基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)分析的品質(zhì)管理，也就是統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)管理手段（SQC），也被應(yīng)用到新的推進(jìn)方法之中。在豐田，SQC不只是用統(tǒng)計(jì)的手法，還包括隨著時(shí)代的變化，不斷地實(shí)踐摸索的成果（實(shí)踐的方法論）。從1988年開始再造（創(chuàng)新）SQC方法。隨著SQC使用和教育的不斷改善，開發(fā)了用計(jì)算機(jī)進(jìn)行SQC解析的軟件，對(duì)技術(shù)工作者有用的SQC被普及應(yīng)用。1995年以后，作為再造的SQC不斷進(jìn)化，從工廠開始，到生產(chǎn)、技術(shù)，以至于企劃、銷售、管理、事務(wù)等部門都被廣泛地應(yīng)用于衡量管理過(guò)程是否提高。
四、TQM的培訓(xùn)及研修 以上說(shuō)明的是全員參加的持之以恒的TQM活動(dòng)。為了支撐TQM活動(dòng)，在豐田公司從新入員工到管理者的各個(gè)層面上，編制不同計(jì)劃，進(jìn)行徹底的教育。在董事層面，實(shí)施一年一次的董事研修會(huì)。這時(shí)，包括工作在海外的董事在內(nèi)，全部集聚到一起，面向未來(lái)，設(shè)定題目進(jìn)行討論。對(duì)新任董事還要參加由豐田集團(tuán)公司12個(gè)公司主辦的TQM講座（3日2夜），同時(shí)基于TQM的理論基礎(chǔ)和思考方式進(jìn)行討論。對(duì)于SQC教育來(lái)說(shuō)，豐田公司的技術(shù)人員必修；同時(shí)，主要以技術(shù)人員為對(duì)象，從基礎(chǔ)知識(shí)到專業(yè)知識(shí)在一年之中，有12個(gè)階段的教育過(guò)程。就QC小組活動(dòng)而言，滲透到各個(gè)階層別的教育之中，針對(duì)全員的水平，反復(fù)進(jìn)行。SQC和QC小組的教育，同時(shí)也在協(xié)作廠進(jìn)行培訓(xùn)，被廣泛地傳播。
五、TQM支持下的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理上述的TQM體系，構(gòu)建了一個(gè)圍繞產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的工作體制，在這樣的體制支持下，豐田在制造過(guò)程中，推行三個(gè)基本原則，即：
產(chǎn)品質(zhì)量是在工序內(nèi)制造出來(lái)的，光依靠檢查是無(wú)法保證產(chǎn)品質(zhì)量的，檢查只能做到不良品不流出，而無(wú)法保證不良品的發(fā)生。因此，制造現(xiàn)場(chǎng)要想做到質(zhì)量在工序內(nèi)保證，必須做好工序的維持管理，使工序處于安定的良好狀態(tài)，這就要求對(duì)所有影響工序安定的因素進(jìn)行日常管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，早期進(jìn)行對(duì)策，做到防止于未然。同時(shí)，要做到質(zhì)量在工序內(nèi)保證還要做到能夠依據(jù)正確的檢查，不讓不良品流出。“后工序就是客戶”是豐田質(zhì)量管理中“客戶第一”的思想的體現(xiàn)，所謂后工序是指我的工作結(jié)果所影響到的工序，工作時(shí)要將后工序當(dāng)作客戶一樣對(duì)待，為了讓后工序開心而工作，這就是說(shuō)不要給后工序添麻煩，在本工序內(nèi)就要制造出質(zhì)量好的產(chǎn)品，同時(shí)，還要以積極的態(tài)度考慮后工序潛在的困難，通過(guò)自己的工作積極解決。 質(zhì)量問(wèn)題防止于未然，并針對(duì)問(wèn)題發(fā)生的真正原因采取對(duì)策，防止問(wèn)題再次發(fā)生。
將上述的三個(gè)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量原則，進(jìn)一步分解落實(shí)到班組長(zhǎng)的日常工作中，以此從公司的質(zhì)量理念，層層轉(zhuǎn)化，最終呈現(xiàn)在制造現(xiàn)場(chǎng)。
與各個(gè)層級(jí)工作相配合的，才是各位朋友學(xué)習(xí)到的豐田質(zhì)量工具：如防錯(cuò)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、變更點(diǎn)管理等等。
從聚焦顧客、到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施；從公司理念、到操作手法；從高層董事的教育，到基層員工的訓(xùn)練；從職能部門，到一線員工；所有資源都在統(tǒng)一的目標(biāo)和規(guī)劃下，相互配合完成質(zhì)量提升的工作。這就是TQM---全面質(zhì)量管理。
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