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讀者群里有不少剛開始做管理的技術(shù)人，很多都和我談過他們的困惑。 總結(jié)下來主要是不知道繼續(xù)晉升需要培養(yǎng)哪方面的能力。 技術(shù)經(jīng)理其實是技術(shù)人最難做好的管理崗，原因主要有兩方面： 一，在互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)骨干由于業(yè)務(wù)做的出色，火線被提升為技術(shù)經(jīng)理，往往缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。 二，技術(shù)經(jīng)理是團隊貢獻者，但仍然需要大量個人貢獻，尤其是在團隊需要攻堅之際。 這兩方面原因，導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理在管理進階之路上，非常艱難。 一些技術(shù)體系成熟的大廠，甚至啟用產(chǎn)品總監(jiān)或業(yè)務(wù)負責人來擔任子公司CTO。 這其中，更多還是管理帶寬的考量。 技術(shù)經(jīng)理要晉升更高階的管理崗，有很多很多學(xué)問、知識、經(jīng)驗和技巧。 但其中最關(guān)鍵的，是四個重要躍升。 這也是每一位技術(shù)管理者，都需要跨越的四道檻。 —1— 第一個躍升，叫責任躍升。 技術(shù)經(jīng)理管理個人貢獻者：技術(shù)骨干和員工。 而技術(shù)總監(jiān)/CTO管理團隊貢獻者：技術(shù)經(jīng)理和架構(gòu)師。 管理對象的變化帶來的是責任的躍遷。 技術(shù)經(jīng)理更關(guān)注實現(xiàn)細節(jié)和進度，在關(guān)鍵節(jié)點需要攻堅。 而高階管理者的團隊一般都在50人以上，這種情況下不應(yīng)該過分關(guān)注細節(jié)，需要更多關(guān)注平臺建設(shè)，還需要充分授權(quán)。 技術(shù)經(jīng)理需要承擔以下職責：
高階管理者的主要職責是：
我剛擔任技術(shù)總監(jiān)時，團隊遇到技術(shù)困難，習慣于上陣去解決。 問題是解決了，回頭發(fā)現(xiàn)團隊的產(chǎn)出反而慢了。 原因很簡單，關(guān)鍵的技術(shù)決策、規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、經(jīng)理下屬的培養(yǎng)等工作都被耽誤了。 管理者需要對團隊業(yè)績負責。當團隊規(guī)模變大，除非問題真的只有你能解決，否則不能輕易陷進去。 承擔新的責任，很重要。 —2— 第二個躍升，叫業(yè)務(wù)躍升。 技術(shù)經(jīng)理往往負責單一產(chǎn)品線，而高階管理者負責整條業(yè)務(wù)線。 這種差異決定了技術(shù)經(jīng)理在晉升高階管理者之前必須先實現(xiàn)業(yè)務(wù)躍升。 要實現(xiàn)這種躍升，先做到四個理解： 從用戶價值視角去理解業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)必須為用戶價值服務(wù)，需要洞察用戶真正需求。 從用戶流轉(zhuǎn)視角去理解業(yè)務(wù)：用戶從哪來，整個流轉(zhuǎn)過程做了哪些事，對應(yīng)哪些業(yè)務(wù)？ 從商業(yè)視角去理解業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)方向跟公司的商業(yè)戰(zhàn)略是否一致，怎么通過業(yè)務(wù)賦能商業(yè)？是降本增效還是增大投入取得突破？ 從產(chǎn)品視角去理解業(yè)務(wù)：產(chǎn)品怎么完成對業(yè)務(wù)的支撐？開發(fā)哪些產(chǎn)品重要，哪些沒那么重要？ 這四個理解，又可以稱為：業(yè)務(wù)洞察力。 12年在360，分析工作人員給用戶遠程修電腦的工作場景之后。 我們得出一個重要結(jié)論：90%的遠程控制工作可由自動化方案解決。 隨后我?guī)ьI(lǐng)團隊研發(fā)了一套和AI結(jié)合的遠程修電腦的方案。 通過技術(shù)實現(xiàn)自動化方案，首先通過AI自動回復(fù)及分析，攔截50%無效用戶問題。 之后自動分析用戶電腦情況，運行自動化AI修復(fù)軟件。還解決不了的，才由工作人員人工解決。 這套解決方案，讓工作人員每天處理的用戶量提升了10倍。 原本需要500人的運營團隊，只需要50人，給公司節(jié)約了巨額的運營成本。 （遠控自動系統(tǒng)架構(gòu)示意圖） 這是一次基于對業(yè)務(wù)深刻的洞察進而提升業(yè)務(wù)效率的實戰(zhàn)。 技術(shù)管理者，需要提升對用戶的理解、具備基礎(chǔ)的商業(yè)知識和一定的產(chǎn)品能力。 并將這些能力應(yīng)用到對業(yè)務(wù)的驅(qū)動中，最終培養(yǎng)出卓越的業(yè)務(wù)洞察力。 這就是第二個重要的躍升：業(yè)務(wù)躍升。 —3— 第三個躍升，叫戰(zhàn)略躍升。 具備戰(zhàn)略決策能力。 而什么是戰(zhàn)略決策能力？戰(zhàn)略決策能力不是有很多天才idea，每個idea都可以顛覆世界。 比決定做什么更重要的是你能決定不做什么。 只有真正理解了用戶、業(yè)務(wù)、商業(yè)、產(chǎn)品，才能做出最重要的關(guān)鍵決策。 進而才能具備戰(zhàn)略決策能力。 技術(shù)團隊是成本團隊，資源用在哪，資源投入的多少，都需要決策。 拿阿里舉例：阿里要求P9管理者要具備一年的戰(zhàn)略決策能力，P10要具備三年的戰(zhàn)略決策能力。 2018年，我加入噠噠少兒英語，負責dadababy項目。 老板交給我一個業(yè)務(wù)目標：半年實現(xiàn)0投放實現(xiàn)100萬用戶。 我分析了行業(yè)數(shù)據(jù)和競爭對手的數(shù)據(jù)，然后我們找出多個可以做突破的方向。 再之后我結(jié)合團隊的優(yōu)勢只選擇了一個方向做戰(zhàn)略單點突破。 將游戲化做到極致。 為了提升游戲生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)速度，我們集重兵做了一個高效的游戲編輯引擎。 （dadababy游戲引擎架構(gòu)圖） 使用這個游戲編輯引擎，我們提升了批量生產(chǎn)游戲的速度，進而賦能產(chǎn)品業(yè)務(wù)做好用戶口碑和用戶裂變。 最終實現(xiàn)了半年0投放獲取100萬用戶的目標。 這個過程中，大力投入游戲引擎的技術(shù)決策，就是戰(zhàn)略決策。 所以能不能在有限資源下，做出正確的選擇，這是第三個重要的躍升：戰(zhàn)略躍升。 —4— 第四個躍升，叫溝通躍升。 越是高階的技術(shù)管理者越需要面對更復(fù)雜的溝通環(huán)境。 1.跨部門/公司溝通 高階技術(shù)管理者需要和不同部門協(xié)調(diào)資源、推進合作、判斷需求，有時候可能還要做跨公司的溝通。 這個過程，真正理解其他部門/公司的需求非常重要。 有時候，技術(shù)人和其他部門的同事會有溝通困難的感覺，甚至相互都覺得對方不能理解自己。 其實往往是溝通語言上出了問題，技術(shù)管理者要學(xué)會用非技術(shù)語言去溝通。 做好跨部門/公司溝通，才能給技術(shù)團隊的績效帶來最大賦能，反之則處處遇挫。 2.跟老板溝通 前幾天，和幾個做安全的技術(shù)VP聊天，大家談到一個問題：企業(yè)的安全投入力度怎么控制。 一個朋友說了這么一段話：安全防護這件事很頭疼，不出事老板覺得團隊沒什么價值，出事了老板也會覺得團隊沒什么價值。 其實不僅是安全團隊，只要是技術(shù)支撐型團隊，遇見不是技術(shù)出身的CEO，都有可能存在這種困境。 大家討論了半天，最后結(jié)論是：這必須有一個能向上做好管理的CTO。 他需要能用老板聽得懂的語言，告知投入的必要性，并獲得老板的支持。 高階技術(shù)管理者，如果不能做到和老板的良好溝通，結(jié)局一般都會暗淡出局。 這就是第四個重要的躍升：溝通躍升。 最后的話 總結(jié)一下，做好技術(shù)管理，一共有4個非常重要的躍遷。 第一個躍升，叫做責任躍升。 你要根據(jù)管理的團隊大小，調(diào)整自己的職責。 第二個躍升，叫做業(yè)務(wù)躍升。 你要真正具備用技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，進而驅(qū)動商業(yè)的能力。 第三個躍升，叫做戰(zhàn)略躍升。 你要脫離技術(shù)本身，站在產(chǎn)品、用戶、商業(yè)、業(yè)務(wù)視角，做好技術(shù)戰(zhàn)略決策。 第四個躍升，叫做溝通躍升。 你要具備能和非技術(shù)人員良好溝通的能力，尤其是老板。 只有經(jīng)歷了這四個躍升，在技術(shù)管理這條泥濘之路上，你才能走得順走得穩(wěn)。 |
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