錘子手機(jī)問世，整個互聯(lián)網(wǎng)充斥著對產(chǎn)品思維的崇拜。如今，那個號稱“東半球最好用的智能手機(jī)”，早已賣身字節(jié)跳動。

胖東來的神話，至今仍深受用戶思維的影響。如今，5年過去了，“文字都難以描述”的極致服務(wù)，卻一直沒有讓胖東來走出河南，走向世界。

這幾年，好產(chǎn)品一茬接著一茬冒出來，流量從這一頭涌向那一頭。一場突如其來的疫情來襲，好的產(chǎn)品和服務(wù)，早已步履維艱……

身處復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，每一個企業(yè)都在試圖通過各種思維范式，拉近與人的關(guān)系和距離。

1.產(chǎn)品思維

在移動互聯(lián)網(wǎng)，盛行一句話：產(chǎn)品經(jīng)理改變世界。

喬布斯創(chuàng)造iPhone，張小龍創(chuàng)造微信，王高飛創(chuàng)造微博，無招創(chuàng)造釘釘，馬斯克創(chuàng)造特斯拉。

產(chǎn)品思維，是以產(chǎn)品的視角，發(fā)現(xiàn)問題，找到解決方案，從而形成一套方法論、流程、工具和職能。

馬化騰說：“資源只是加法，產(chǎn)品力才是王道。10個都弱不如1個很強(qiáng)。否則一堆做不起來的產(chǎn)品，只能減分、分散精力。行動要專注，做不好就要砍掉?！?nbsp;

過去10年，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，用戶大面積往線上遷移，只要把一款產(chǎn)品做到極致，就有機(jī)會享受紅利。產(chǎn)品思維成為所有創(chuàng)新中特別關(guān)鍵的點。

但是，時代已經(jīng)翻篇了。

移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利和人口紅利幾近消失，再用純產(chǎn)品思維的邏輯做產(chǎn)品，已經(jīng)不能滿足用戶越來越多樣的體驗需求。

貓眼CEO鄭志昊就說，“產(chǎn)品已死，產(chǎn)業(yè)方興。”

能不能創(chuàng)造出業(yè)務(wù)流程上真正的增量價值， 這個突破常常不是產(chǎn)品思維能帶給我們的。

2.用戶思維

用戶思維，是以用戶的視角，發(fā)現(xiàn)問題，找到解決方案，從而形成一套方法論、工具。

用戶是需求的產(chǎn)生來源，等到用戶認(rèn)可之后，開始進(jìn)行迭代，逐漸逼近成功的產(chǎn)品。

微信每一次版本迭代，從來沒有規(guī)劃過未來，每次都是做完1.0版本再決定2.0版本要做什么，走一步看一步。

好產(chǎn)品是隨著用戶反饋不斷迭代出來的、改出來的，不是規(guī)劃、預(yù)測出來的。其中最重要的能力是同理心，這是做產(chǎn)品研發(fā)必須掌握的能力，是非常難的。

如果不能形成對用戶的理解，做的很多事情會徒勞無功。

然而，當(dāng)年的諾基亞就是非常關(guān)心用戶的。全盛時期，諾基亞建了一個全球手機(jī)用戶數(shù)據(jù)庫，每當(dāng)要做新產(chǎn)品，就調(diào)出目標(biāo)用戶的各項數(shù)據(jù)，一張清晰的用戶畫像就出來了：

生活在哪里、年齡多大、做什么工作、有什么愛好、愿意花多少錢買一個手機(jī)、多長時間換機(jī)……

這個數(shù)據(jù)庫成為諾基亞的核心競爭力之一。

沒想到，蘋果用一個產(chǎn)品把諾基亞的鐵桶陣顛覆了。

喬布斯說：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”。

因此，解決復(fù)雜問題時，光用戶思維是不行的。而且，用戶反饋可能是一個巨大的陷阱。

用戶思維的悖論就此產(chǎn)生：

不關(guān)注人的需求，會死；只關(guān)注人的“過去式”需求，可能死得很辛苦。

3.運營思維

運營思維，是以用戶增長的視角，以數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)從獲取到轉(zhuǎn)推薦的全流程管理，從而形成一套方法論、流程、工具和職能。

運營的基本思維方式是：用戶使用才產(chǎn)生價值，使用越多產(chǎn)品就越有價值。最關(guān)鍵的是，使用越多就越知道用戶喜歡什么，就可以吸引到更多的用戶。

世界上最遙遠(yuǎn)的距離是，消費者在用你的商品，你卻觸達(dá)不到他，你不知道他的體驗，也無法延伸到二次消費的可能。看似可以觸達(dá)用戶的企業(yè)，卻和用戶距離遙遠(yuǎn)。

就像大多數(shù)會員卡，只是一張可有可無的積分卡，既不能觸達(dá)用戶，又不能洞察用戶。

于是，開始重視活數(shù)據(jù)的價值。星巴克會員卡“星享卡”就是典型案例。這是一個忠誠計劃，里面有三神券：三張咖啡買一贈一券、一張早餐咖啡券、一張免費贈杯券。這個會籍里還有很多權(quán)益的設(shè)計。

過去，為了觸達(dá)用戶，獲取數(shù)據(jù)，運營思維的頂層設(shè)計一直是“免費或低價的入口級產(chǎn)品 高GMV（成交總額）”，砸錢、砸資源，大規(guī)模、高速度獲客。

瑞幸咖啡以流量池見長，以咖啡為媒介換取流量，然而一味補(bǔ)貼的成本是巨大的，而且隨著流量的爭奪和廝殺，流量成本越來越昂貴。

在新的時代面前，諾基亞、瑞幸、大潤發(fā)、柯達(dá)、尼康……都紛紛遭遇了滑鐵盧。諾基亞CEO在被收購時說：“我們不知道做錯了什么，但是我們就是輸了。”

變量從何而來？正是基于商業(yè)與人群的基本盤發(fā)生巨變和迭代。商業(yè)日趨復(fù)雜性，人群日趨多樣性。

不僅輝煌如上的企業(yè)，還有更多在大潮中的企業(yè)亦是不知所措。很多企業(yè)想把這些思維裝到一個大籮筐里，把所有思維一網(wǎng)打盡，武裝到牙齒，以為就可以立于不敗之地，就可以高枕無憂。

加上內(nèi)部理解各自不同，又無法打破部門鴻溝，最后的結(jié)果是，每個團(tuán)隊依然行著“以用戶為中心”之名，卻還是常常做著“以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為中心”或“以部門為中心”之事。

每時每刻大家都在拼，拼產(chǎn)品，拼用戶，拼運營，實際到底應(yīng)該拼什么？

拼體驗。

無論什么“價值”，只有被感知到，才是價值。

我們究竟如何拼體驗？思維。

你有沒有拼體驗的思維，考驗著你能不能在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，擁有比別人更系統(tǒng)的、對體驗價值的理解。

脫離單一視角，以體驗驅(qū)動商業(yè)整體創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)造人們可感知的價值。這就是體驗思維的深度內(nèi)涵。

如果我們將拼體驗這件事放在一個更長的周期里來看，就會發(fā)現(xiàn)，它就是一點一點積累起來的一種用戶體驗所形成的認(rèn)知要素：

時代發(fā)生了變化，我們就去迭代，如果這個過程中，客戶的需求有了更加豐富或者更加立體性的范式轉(zhuǎn)移，我們就要奮不顧身去滿足客戶需求。

今天，堅持用戶體驗至上，和用戶建立長期關(guān)系鏈，才是必須堅持的長期主義。也只有這樣，才能打破創(chuàng)新者窘境，實現(xiàn)跨越發(fā)展的非連續(xù)性，跳出供給與需求的周期性單元關(guān)系。

疫情催生了一大批在線辦公軟件的新生，也有很多品牌遭到了人們的抱怨——線上互動體驗差。

但是用過Zoom會議室的人都說好，并且會主動把自己企業(yè)變成付費會員。這恰恰是因為10年來，Zoom的核心始終是堅持用戶體驗至上，并且把用戶口碑滿意度和推薦成功率作為重要內(nèi)部KPI寫進(jìn)招股說明書。

拼體驗，拼出來的是可觀的前景與回報。

顛覆性體驗，成就顛覆性品牌。

宜家還原了居家生活場景，它不是用品類去劃分家具，而是從用戶角度出發(fā)的整體體驗，它不是從企業(yè)角度或企業(yè)部門角度出發(fā)的商品思維、營銷思維。

用戶思維是“點”，產(chǎn)品思維是“線”，運營思維是“面”，體驗思維是“體”，體驗思維應(yīng)運而生。

好的加法，是讓整體體驗滿分。

現(xiàn)在的人群越來越分化，圈層分化如島嶼，比如不明就里的鄙視鏈。但每個人又逐漸原子化，空巢青年、佛系男子、御宅族、丁寵族、獨居主義者等獨身傾向的群體不斷出現(xiàn)。

如果說以前的品牌更關(guān)注“如何服務(wù)好所有人”，那么現(xiàn)在則應(yīng)該聚焦在“如何持續(xù)服務(wù)好一群人”。

人是一切商業(yè)變化的本源，也是所有顛覆的原點。

體驗思維，以找到核心人群為第一步，整合360°整體體驗。這是以全局角度考量不同干系、不同利益、不同組織、不同角色，尋求更一致而深入的平衡，以整體策略引領(lǐng)變革。 

體驗不僅是CEO工程，更是全員工程。

我們熟知的迪士尼、蘋果、招商銀行等知名品牌，都是從“產(chǎn)品與服務(wù)體驗”、“溝通體驗”、“環(huán)境體驗”、“行為體驗”四個層面，給用戶帶來卓越的整體體驗。

不重視體驗者，終將被淘汰。

目前，體驗思維已經(jīng)在餐飲、金融、零售等各個行業(yè)慢慢延伸開來。百年歷史的汽車行業(yè)亦如是。作為工業(yè)皇冠上的明珠，至今已經(jīng)興盛了130多年的汽車行業(yè)如何進(jìn)行整體創(chuàng)新呢？

人群分層、需求更迭，一個崛起的新能源汽車品牌最需要思考的問題是：

誰是核心用戶？如何讓核心人群感知？

同時，不能只從銷售的角度看用戶，還要明白：誰會成為影響人群傳播品牌（他可能不是主要的購買人群，但可以幫你傳播）？

2015年創(chuàng)立之初，威馬汽車迅速建立了將近40萬人的粉絲群。在威馬產(chǎn)品依舊在概念設(shè)計、還沒有可被觸摸的實體產(chǎn)品階段時，就已經(jīng)接到1.7萬個訂單，對于汽車這樣的大宗、低頻消費品而言，令人震驚。

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

2019年，威馬汽車旗下第一款“威馬EX5”以1.6萬輛銷量，成為造車新勢力單一車型銷量最高者。

威馬是如何做到的？

其實，品牌與人接觸的每一個環(huán)節(jié)，都在加強(qiáng)或減弱對品牌的認(rèn)知與信任。換句話說，品牌想要被認(rèn)知、被信任，必須用好品牌與人關(guān)系模型：陌生人——熟人——友人——家人。

從陌生人到熟人階段，往往是品牌拉新的關(guān)鍵時期，這個階段，品牌與人互不了解。

威馬的第一步，是明確核心人群——泛90后。威馬走進(jìn)他們，深入了解他們的多元出行場景需求。這批人在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長，消費觀念和生活方式與以往代際差異明顯，比起產(chǎn)品功能的滿足，他們更樂于追求情感體驗和價值認(rèn)同。

他們的購車需求從過去的“有面子”、“社會地位”、“趨同消費”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔蚁矚g”、“我需要”、“個人價值”、“個性消費”。車對于他們而言，是代步工具，更是自己生活方式的外顯。

在陌生人階段，要以強(qiáng)接觸的方式刷新弱感知，不斷刷存在感，混個臉熟。因此，威馬主打生活方式服務(wù)，通過品牌宣傳、營銷活動、到店體驗等多種方式，來與他們建立聯(lián)系、加深印象、增進(jìn)好感。

威馬成立之初就定期與40萬“威盟”粉絲共同舉辦各類潮流活動，如“威盟卡丁車極限競速賽”、“威馬故事王校園行脫口秀”等，并通過KOL擴(kuò)大活動影響力，借助愛奇藝、嗶哩嗶哩等平臺進(jìn)一步延伸口碑傳播。

基于粉絲間具有相近的興趣愛好及價值觀，“威盟”活動不僅拉近粉絲間彼此的距離，也進(jìn)一步拉近好感。

靠著對用戶體驗的不斷加持，好體驗帶來關(guān)系的遞進(jìn)。經(jīng)市場檢驗，威馬在拉新階段表現(xiàn)不俗。體驗思維還加速了威馬的產(chǎn)品研發(fā)與迭代周期，將原來所需的4年縮短至2年。

雖然從陌生人進(jìn)階到熟人、友人，再到家人，人群數(shù)量會越來越少，但雙方的關(guān)系價值卻越來越大。

熟人階段，人們對品牌略有印象，但并不深刻，品牌需要通過更好的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)一步加深關(guān)系。

友人階段，品牌與人的關(guān)系趨于穩(wěn)定，人們有購買需求時能在短時間內(nèi)想到該品牌，也會主動推薦給其他人。

家人階段，是品牌與人關(guān)系的最深層次，品牌重視這些顧客的反饋，人們是品牌最忠實的粉絲，關(guān)注品牌動向并積極參與，甚至?xí)谄放朴胸?fù)面消息時主動站出來，維護(hù)品牌聲譽(yù)。

米蘭·昆德拉說，我們的每一步都決定著最后的結(jié)局，我們的腳正在邁向我們自己選定的終點。

擁有了用戶思維、產(chǎn)品思維和運營思維，真的可以高枕無憂了嗎？

疫情后的新周期甚至新常態(tài)中，商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜。我們的思考需要更整體、更可持續(xù)，落地需要更精確、更可感知。 

創(chuàng)新不止，道阻且長，行則將至。