? 作者：馬曉明，華為公司原薪酬專(zhuān)家（COE）

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任正非：毫無(wú)壓力的部門(mén)沒(méi)必要存在

組織績(jī)效是某一時(shí)期內(nèi)，對(duì)組織基于自身職責(zé)定位所承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，以KPI的形式表現(xiàn)。通俗來(lái)說(shuō)，就是某個(gè)部門(mén)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)。

管理組織績(jī)效有3個(gè)目的：

1.支撐戰(zhàn)略的達(dá)成

把高層和戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)組織績(jī)效管理變成每個(gè)部門(mén)的小目標(biāo)，讓高層的責(zé)任和壓力成為每個(gè)部門(mén)的責(zé)任和壓力。

任正非說(shuō)過(guò)，如果目標(biāo)分解完了，有的部門(mén)感覺(jué)毫無(wú)壓力，那這個(gè)部門(mén)就沒(méi)必要存在了。

我們可以把公司各個(gè)部門(mén)的組織績(jī)效放在一起，如果能看出公司的戰(zhàn)略路線，就說(shuō)明做得很好。大部分企業(yè)的組織績(jī)效中體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略訴求，更沒(méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)。

2.促進(jìn)組織協(xié)同，牽引所有部門(mén)圍繞公司戰(zhàn)略“力出一孔”

經(jīng)常有企業(yè)問(wèn)，有沒(méi)有一個(gè)指標(biāo)能很好解決部門(mén)之間的協(xié)同問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題就好像在開(kāi)一個(gè)主題為“如何減少會(huì)議”的會(huì)議，所以一定要從組織定位和組織本身去解決。

大部分公司都會(huì)出現(xiàn)研發(fā)對(duì)市場(chǎng)的反映越來(lái)越不靈敏，甚至排斥市場(chǎng)反映的問(wèn)題。研發(fā)成了職能部門(mén)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越低。為什么？這就涉及到組織定位和組織績(jī)效設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

在華為，產(chǎn)品線是經(jīng)營(yíng)組織，每個(gè)產(chǎn)品線都有獨(dú)立的收入與利潤(rùn)的核算。產(chǎn)品線的組織績(jī)效目標(biāo)中，經(jīng)營(yíng)類(lèi)的目標(biāo)跟銷(xiāo)售部門(mén)一樣，訂貨、收入、利潤(rùn)的目標(biāo)占到了40~50%，同時(shí)還有戰(zhàn)略目標(biāo)的考核。

什么是戰(zhàn)略目標(biāo)？譬如“某個(gè)產(chǎn)品在某個(gè)時(shí)期要進(jìn)入某個(gè)區(qū)域”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么產(chǎn)品線與區(qū)域是嚴(yán)格互鎖的，區(qū)域有這個(gè)目標(biāo)，產(chǎn)品線也有這個(gè)目標(biāo)。

在這種考核機(jī)制下，華為的產(chǎn)品線在老產(chǎn)品上是支撐區(qū)域作戰(zhàn)，在新產(chǎn)品上是帶領(lǐng)區(qū)域作戰(zhàn)，真正做到“力出一孔”！

通過(guò)研發(fā)人員的出差情況，就能了解到大部分公司組織績(jī)效，是否牽引產(chǎn)品線協(xié)同市場(chǎng)部門(mén)一起作戰(zhàn)。

3.衡量組織貢獻(xiàn)

很多公司雖然衡量了組織貢獻(xiàn)但不敢應(yīng)用。因?yàn)榍懊娴闹笜?biāo)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)不扎實(shí)，或者一刀切。最典型的就是把組織績(jī)效換成系數(shù)，影響組織中每個(gè)人的獎(jiǎng)金。

比如組織績(jī)效為A的部門(mén)是1.5的系數(shù)，組織績(jī)效為B+的部門(mén)是1.2的系數(shù)?？瓷先ナ菓?yīng)用，但效果并不明顯，因?yàn)榇駻的部門(mén)和打B的部門(mén)，就相差了0.3倍的系數(shù)。對(duì)績(jī)效好的部門(mén)激勵(lì)力度不夠，對(duì)績(jī)效不好的部門(mén)負(fù)向激勵(lì)也不夠。

華為的組織績(jī)效主要影響主管的個(gè)人績(jī)效，而主管的個(gè)人績(jī)效影響主管個(gè)人的晉升和激勵(lì)。干得不好的干部下崗，干得好的干部晉升。

有的企業(yè)也想換不達(dá)標(biāo)的干部，但是沒(méi)有梯隊(duì)。如果是一家做了5年的企業(yè)，這種情況可以理解。但如果是一家做了20年的企業(yè)還沒(méi)有梯隊(duì)，就非常有必要思考一下干部梯隊(duì)建設(shè)到底出了什么問(wèn)題。

華為發(fā)展初期，每年新員工數(shù)量都是成倍增加，第一年1000人，第二年就是2000人。

1997年，華為發(fā)起了市場(chǎng)部大辭職，20~30%的干部沒(méi)有競(jìng)聘到崗位，那時(shí)華為才只有10歲。

在華為，組織績(jī)效結(jié)果對(duì)員工是不影響的。華為的理念是：作為員工個(gè)人，只要把個(gè)人的工作做好，就一定會(huì)得到最好的評(píng)價(jià)和激勵(lì)。這個(gè)部門(mén)就算沒(méi)有錢(qián)也會(huì)借錢(qián)發(fā)獎(jiǎng)金。

既然這樣，員工為什么還要去關(guān)心組織績(jī)效？

一方面，在個(gè)人績(jī)效管理中，每個(gè)人的目標(biāo)對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)是有支撐作用的。

另外一方面，華為在管理上是管理到組織，把評(píng)價(jià)人和激勵(lì)人的權(quán)利是交給各級(jí)干部。

華為對(duì)組織的管理，包括考核獎(jiǎng)金、工資包都清清楚楚。但個(gè)人的考核和激勵(lì)，就是交給組織和干部，公司沒(méi)有統(tǒng)一的方案和規(guī)則。

這和大部分公司是不同的，大部分公司是把個(gè)人的方案算得清清楚楚，到組織的方案沒(méi)有或者模糊。

平衡記分卡：華為也在用的好工具

平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略的衡量工具。大部分公司選擇平衡記分卡，希望通過(guò)這個(gè)工具管理好組織績(jī)效，最終落地戰(zhàn)略。但實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，不一定理解平衡記分卡設(shè)計(jì)的背后邏輯和意義。

平衡記分卡分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)部分，它們實(shí)際上是有邏輯關(guān)系的。

第一部分是財(cái)務(wù)部分。

財(cái)務(wù)部分最容易理解，比如“訂、收、回、利”。它反映的是公司向董事會(huì)交的財(cái)務(wù)結(jié)果。

第二部分是客戶部分。

公司為什么能形成財(cái)務(wù)收入？關(guān)鍵在于客戶滿意度與客戶關(guān)系。

第三部分是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。

客戶為什么會(huì)滿意？為什么產(chǎn)生戰(zhàn)略合作？關(guān)鍵在于運(yùn)作效率。

第四部分是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

華為為什么有這么高的效率？為什么有這么低的成本率？是因?yàn)槿A為有足夠好的干部和員工隊(duì)伍。有了足夠好的干部和員工隊(duì)伍，就能形成最優(yōu)的效率和成本。

平衡記分卡有一個(gè)“自下而上、自?xún)?nèi)而外”的邏輯關(guān)系。組織績(jī)效管理就是要把企業(yè)自下而上的業(yè)務(wù)牽引和支撐關(guān)系反映出來(lái)。把每一步、每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做到位，做到扎實(shí)，財(cái)務(wù)結(jié)果自然就有了。

考核的終極奧義：戰(zhàn)怎么打，就怎么考

1.B2B的銷(xiāo)售部門(mén)——“木本生意” or “草本生意”?

華為主業(yè)務(wù)是跟運(yùn)營(yíng)商做生意，屬于B to B的生意。華為對(duì)運(yùn)營(yíng)商生意的理解是“木本生意”而不是“草本生意”。因?yàn)槿A為運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品要進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)和退出一個(gè)市場(chǎng)，都要5年時(shí)間。

華為的一個(gè)主管曾經(jīng)帶著幾十個(gè)人進(jìn)入海外，工作了兩年沒(méi)有一個(gè)合同。如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考法，這些人早就應(yīng)該淘汰。所以，不會(huì)一開(kāi)始就考“訂貨和收入”。

華為考B2B的市場(chǎng)基本上是先看打法：

第一步，先和客戶建立關(guān)系；

第二步，突破山頭，首先要把產(chǎn)品打進(jìn)去，不管以什么方式打進(jìn)去的，不管賣(mài)多少錢(qián)；

第三步，客戶給了機(jī)會(huì)以后，就讓客戶體會(huì)到優(yōu)質(zhì)服務(wù)以后離不開(kāi)，然后再擴(kuò)大份額，最后就是商業(yè)成功。

打法清楚了以后，每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該怎么設(shè)？

第一個(gè)環(huán)節(jié)：建立關(guān)系

這個(gè)環(huán)節(jié)華為只要求把客戶帶回來(lái)就成功了，所以會(huì)考核山頭目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶關(guān)系。

第二個(gè)環(huán)節(jié)：山頭突破

華為對(duì)每個(gè)市場(chǎng)和區(qū)域會(huì)形成一張作戰(zhàn)沙盤(pán)。有哪些客戶？這些客戶的市場(chǎng)地位是怎么樣的？客戶都用了什么產(chǎn)品？在這張沙盤(pán)上，哪些點(diǎn)是需要突破的，哪些客戶、哪些產(chǎn)品領(lǐng)域是需要突破的？設(shè)計(jì)的指標(biāo)就是：什么產(chǎn)品什么時(shí)候進(jìn)入什么客戶？

第三個(gè)環(huán)節(jié)：優(yōu)質(zhì)服務(wù)

怎么體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)？從客戶角度來(lái)說(shuō)，就是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量運(yùn)行是否良好，是否能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)賺到錢(qián)。華為曾經(jīng)把“彩鈴”賣(mài)給客戶，客戶半個(gè)月內(nèi)就把所有買(mǎi)設(shè)備的錢(qián)全部掙到手，最后換來(lái)的就是客戶的滿意。

第四個(gè)環(huán)節(jié)：擴(kuò)大份額

客戶滿意后，會(huì)有擴(kuò)大份額的要求。在俄羅斯，任正非一直強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品什么時(shí)候才能進(jìn)入莫斯科大環(huán)？莫斯科大環(huán)就是莫斯科的數(shù)據(jù)高地。一旦產(chǎn)品打入俄羅斯，接下來(lái)就要求如何提高市場(chǎng)地位、擴(kuò)大份額。

第五個(gè)環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

如上四個(gè)環(huán)節(jié)做好后，訂貨和收入規(guī)模擴(kuò)大了，利潤(rùn)率保住了，回款有保證了，資金周轉(zhuǎn)效率和回款效率高了，市場(chǎng)也就自然成功了。

指標(biāo)形成以后，還有兩條就是合規(guī)運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。

這兩條是華為每個(gè)組織、每個(gè)區(qū)域、每個(gè)產(chǎn)品線都需要的。

外資公司在中國(guó)是最遵紀(jì)守法的，同樣華為面對(duì)100多個(gè)國(guó)家，海外所有區(qū)域的子公司也需要遵紀(jì)守法。

任正非把華為的成功總結(jié)為兩點(diǎn)，一是對(duì)政府的誠(chéng)信，二是對(duì)員工的誠(chéng)信。合規(guī)運(yùn)營(yíng)在華為很重要。

華為在考核組織干部人才方面也做了很多指標(biāo)，想了很多方法，但一直不太成功。華為過(guò)去考過(guò)骨干員工的流失率、干部的空缺率、干部的流動(dòng)率。

華為現(xiàn)在的考法是讓每個(gè)組織自己來(lái)審視干部人才的關(guān)鍵短板是什么？然后把改進(jìn)的結(jié)果作為考核的結(jié)果。每個(gè)部門(mén)實(shí)施差異化，根據(jù)情況來(lái)設(shè)定目標(biāo)。

2.產(chǎn)品線（研發(fā)）部門(mén)——華為對(duì)產(chǎn)品線的定位是作戰(zhàn)部門(mén)

華為的產(chǎn)品線是一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，是一個(gè)作戰(zhàn)部門(mén)。所以華為的產(chǎn)品線不僅僅考產(chǎn)品，還要考技術(shù)成功。在考技術(shù)成功的前提下，還要考市場(chǎng)成功。

華為產(chǎn)品線的打法包含五個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品推出、山頭突破、建立優(yōu)勢(shì)、擴(kuò)大份額和商業(yè)成功。

第一個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品推出

主要看研發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)度，什么時(shí)候能把產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)？產(chǎn)品規(guī)格有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)？

在華為，產(chǎn)品委員會(huì)專(zhuān)門(mén)管理產(chǎn)品推出時(shí)間、產(chǎn)品進(jìn)度和產(chǎn)品規(guī)格。產(chǎn)品線只要和委員會(huì)在要求上達(dá)成一致，這些要求就是考核內(nèi)容。

第二個(gè)環(huán)節(jié)：山頭突破

有了產(chǎn)品以后，就需要產(chǎn)品線帶著區(qū)域去打市場(chǎng)。因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品線最懂這個(gè)產(chǎn)品，所以產(chǎn)品線會(huì)把全球的沙盤(pán)拿出來(lái)，鎖定突破點(diǎn)。

比如華為一旦把運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品賣(mài)進(jìn)中國(guó)電信，就是一個(gè)重要的山頭突破。因?yàn)橹袊?guó)電信的網(wǎng)絡(luò)非常復(fù)雜，中國(guó)電信一旦應(yīng)用，其他運(yùn)營(yíng)商就很容易推動(dòng)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)：建立優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品是每個(gè)晚上甚至每個(gè)小時(shí)都在迭代。華為的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也一樣，當(dāng)產(chǎn)品有了應(yīng)用，接下來(lái)要關(guān)注的就是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)斷裂點(diǎn)、專(zhuān)利的覆蓋、客戶的滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行、研發(fā)占比、研發(fā)降本。

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力怎么衡量？在投標(biāo)的時(shí)候，產(chǎn)品的技術(shù)打分排名就反映了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

什么是技術(shù)斷裂點(diǎn)？就是某個(gè)友商在1~2年之內(nèi)趕不上的技術(shù)。產(chǎn)品線必須規(guī)劃出這樣的技術(shù)斷裂點(diǎn)，才能讓這個(gè)產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)。

除了技術(shù)斷裂點(diǎn)，還有專(zhuān)利覆蓋率和專(zhuān)利的數(shù)量，特別是核心專(zhuān)利。

前面三項(xiàng)基本上構(gòu)成了技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品質(zhì)量怎么衡量？產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品返修和產(chǎn)品故障是否在一定范圍內(nèi)。

最后一項(xiàng)是降本，大部分公司主要看采購(gòu)。華為公司把降本的壓力壓在了產(chǎn)品線。

產(chǎn)品線定位成經(jīng)營(yíng)組織，也就一定會(huì)想方設(shè)法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上去降成本。同時(shí)，也會(huì)拼命去踢采購(gòu)的屁股，讓采購(gòu)降本。產(chǎn)品線降本比采購(gòu)降本會(huì)更專(zhuān)業(yè)。

第四個(gè)環(huán)節(jié)：擴(kuò)大份額

有了基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)后，就要進(jìn)一步擴(kuò)大份額。比如華為5G已經(jīng)領(lǐng)先至少兩年，這時(shí)候就需要鎖定客戶進(jìn)一步擴(kuò)大應(yīng)用。

第五個(gè)環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

商業(yè)成功在產(chǎn)品線上的反映就是規(guī)模、利潤(rùn)率，還有存貨周轉(zhuǎn)效率。

產(chǎn)品線不僅要對(duì)規(guī)模負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)毛利負(fù)責(zé)。市場(chǎng)部門(mén)是趨利的，為了多賣(mài)合同會(huì)降價(jià)。但是產(chǎn)品部門(mén)需要“守價(jià)”，產(chǎn)品線一定要把這個(gè)產(chǎn)品的規(guī)格做高。

另外就是合規(guī)運(yùn)營(yíng)和組織干部的考法，和銷(xiāo)售部門(mén)是一樣的。

3.B2C的銷(xiāo)售部門(mén)——華為手機(jī)就靠這三個(gè)環(huán)節(jié)

B2C的例子主要是華為終端業(yè)務(wù)。

消費(fèi)者業(yè)務(wù)同樣有它的打法。

當(dāng)走進(jìn)一個(gè)商場(chǎng)，買(mǎi)空調(diào)會(huì)想到格力，吃漢堡會(huì)想到麥當(dāng)勞，這就是品牌拉動(dòng)。在品牌拉動(dòng)的情況下，怎么把產(chǎn)品賣(mài)好？包含三個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品操盤(pán)、產(chǎn)品渠道和零售陣地。

華為在沒(méi)有做手機(jī)之前，沒(méi)有產(chǎn)品操盤(pán)的概念。手機(jī)賣(mài)出去，不僅降價(jià)快，而且?guī)齑媲赖膲毫σ埠艽螅案Z貨亂價(jià)”的情況嚴(yán)重。

從2014年華為手機(jī)做起來(lái)以后，華為整個(gè)終端基本上是圍繞操盤(pán)、渠道和零售陣地這三個(gè)重要環(huán)節(jié)去構(gòu)筑組織和渠道能力。

第一個(gè)環(huán)節(jié)：品牌拉動(dòng)

品牌拉動(dòng)就是依靠品牌的關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和事件。

譬如華為的萊卡相機(jī)，它反映的結(jié)果就是品牌熱度，比如說(shuō)百度指數(shù)、微信指數(shù)、互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)，以及用戶凈推薦值NPS（客戶對(duì)產(chǎn)品的推薦度）。

第二個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)品操盤(pán)、產(chǎn)品渠道、零售陣地

產(chǎn)品操盤(pán)管什么？

就是管量和利。把銷(xiāo)量賣(mài)出來(lái)，把利潤(rùn)保住。

除了管每一段時(shí)期操盤(pán)的產(chǎn)品數(shù)量、機(jī)型、配置、顏色，還要管這些手機(jī)賣(mài)了多少？形成了多少利潤(rùn)？在低中高端的市場(chǎng)上，分別要形成多大的份額？

產(chǎn)品渠道管什么？

戰(zhàn)略目標(biāo)：比如產(chǎn)品渠道的通路建設(shè)。有哪些通路和渠道可以把產(chǎn)品源源不斷輸送到陣地上去？電商、KA、省代、分銷(xiāo)，以及渠道需要建到什么樣的城市？什么樣的商圈？

渠道地位：渠道的戰(zhàn)略地位是什么？產(chǎn)品的出貨量在整個(gè)市場(chǎng)出貨量占比多少？他們是Top幾的渠道？

渠道的戰(zhàn)略合作關(guān)系：渠道中每一個(gè)合作商家所賣(mài)的產(chǎn)品里面，華為產(chǎn)品的比重多大？

竄貨/亂價(jià)：不同渠道和區(qū)域之間，會(huì)不會(huì)相互竄貨？渠道會(huì)不會(huì)主動(dòng)降價(jià)？會(huì)不會(huì)突破華為授權(quán)價(jià)？

Sell in：也就是打進(jìn)渠道的產(chǎn)品數(shù)量。

零售陣地管什么？

戰(zhàn)略目標(biāo)：零售陣地可以建到哪里？是一線城市還是二三四線城市？具體是在城市的哪些商圈？

人效：華為終端的零售促銷(xiāo)人員都是華為員工，那么人員的效率是什么？人均銷(xiāo)量能達(dá)到多少？

服務(wù)滿意度：售后和銷(xiāo)售的滿意度怎么樣？

“sell out”：產(chǎn)品從渠道最終賣(mài)到消費(fèi)者手中的量是多少？

第三個(gè)環(huán)節(jié)：商業(yè)成功

把品牌管好了，產(chǎn)品操盤(pán)管好了，渠道管好了，零售陣地管好了，商業(yè)成功也就有了。

最后得到的就是收入、利潤(rùn)率、回款和周轉(zhuǎn)效率。

合規(guī)運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)跟B2B研發(fā)和市場(chǎng)的考核方法也是一樣的。

我們只要把各個(gè)環(huán)節(jié)的打法提煉成指標(biāo)并且管理好，商業(yè)成功也就水到渠成了。