建立績(jī)效推行團(tuán)隊(duì)

某服裝企業(yè)授權(quán)給人力資源部王經(jīng)理，要求在3個(gè)月內(nèi)，制定績(jī)效管理制度、考核細(xì)則，并將采購(gòu)部、生產(chǎn)部、行政部、開(kāi)發(fā)部的考核內(nèi)容、考核表單制定出來(lái)，各部門必須認(rèn)真執(zhí)行。

這樣就建立起一個(gè)屬于自己的績(jī)效團(tuán)隊(duì)了嗎?

當(dāng)然不是，我們所說(shuō)的績(jī)效團(tuán)隊(duì)，不能僅僅是一個(gè)部門，更不能是某一個(gè)人，而應(yīng)該是全企業(yè)上下通力合作，構(gòu)成一個(gè)有著自己的目標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、考核成績(jī)、追蹤調(diào)查、監(jiān)管進(jìn)程、改進(jìn)方案的組織系統(tǒng)，這才叫做績(jī)效團(tuán)隊(duì)。案例中的服裝企業(yè)老板僅僅授權(quán)人力資源部經(jīng)理去打造績(jī)效系統(tǒng)，顯然是不夠的。

人力資源部在績(jī)效管理過(guò)程中起到策劃、組織、培訓(xùn)、跟蹤和輔導(dǎo)的作用，是一個(gè)牽頭的部門，是績(jī)效管理和績(jī)效考核的核心之一。

但是建立績(jī)效團(tuán)隊(duì)的核心控制點(diǎn)，在于串聯(lián)起整個(gè)企業(yè)，而不是某個(gè)部門單打獨(dú)斗。

要想建立起企業(yè)的績(jī)效推行團(tuán)隊(duì)，老板首先要有正確的認(rèn)識(shí)和認(rèn)知。

老板是企業(yè)的頂頭上司，也是績(jī)效管理負(fù)責(zé)人。因此，老板的態(tài)度很重要。老板不能急于求成，管理者要告訴老板，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，而不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)的。所以老板具備莫大魄力的同時(shí)，還要有足夠的耐心，逐步改善績(jī)效管理的階段性成果，按照預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)、計(jì)劃實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)階段性的目標(biāo)。

與此同時(shí)，要給老板分析目前緊急需要控制的是什么。老板對(duì)于企業(yè)的管理并不是全能的，他也有著自己的視線盲點(diǎn)。通常，企業(yè)老板不能清楚定位當(dāng)前企業(yè)繼續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目在哪兒。這種情況下，“智謀團(tuán)”就需要讓老板知道，在不同的階段，哪些是緊急又重要的任務(wù)，保證工作落實(shí)的輕重緩急。

如何建立績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)。首先要建立績(jī)效團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，一般要由有決策權(quán)的人擔(dān)任最高管理者，同時(shí)建立績(jī)效小組，各部門的主要負(fù)責(zé)人要成為績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員。所有績(jī)效團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)公司的階段性目標(biāo)必須清晰，同時(shí)擬定實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)的計(jì)劃、方法以及如何實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)過(guò)程的管控。團(tuán)隊(duì)成員在思想上統(tǒng)一、方法上統(tǒng)一、方向上統(tǒng)一、行為上統(tǒng)一，最后結(jié)果才會(huì)統(tǒng)一。

當(dāng)然，在推行過(guò)程中可能會(huì)遇到很多問(wèn)題。如何解決這些問(wèn)題是企業(yè)推行績(jī)效面臨的實(shí)際問(wèn)題，針對(duì)這一問(wèn)題，最重要的就是做好前期的準(zhǔn)備工作，也就是績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，要讓所有人清楚目標(biāo)和計(jì)劃，在沒(méi)有開(kāi)始執(zhí)行之前，大家必須把自己認(rèn)為存在的問(wèn)題提出來(lái)探討解決。只有大家同心同德，績(jī)效管理在推行的過(guò)程中才會(huì)減少阻力。

內(nèi)外力結(jié)合是提升績(jī)效最好的催化劑

外來(lái)和尚會(huì)念經(jīng)

這是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。企業(yè)本身推行績(jī)效管理和績(jī)效考核，往往卻不能取得意想之中的效果，但是一旦請(qǐng)外來(lái)的績(jī)效管理指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)助指導(dǎo)、管理的時(shí)候，一般就能取得很好的效果。

也不是說(shuō)企業(yè)自己搞的績(jī)效管理就行不通、企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)存在多大的漏洞，更不能說(shuō)是推行績(jī)效的負(fù)責(zé)人專業(yè)知識(shí)不到位。相反，有不少績(jī)效管理系統(tǒng)相當(dāng)完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于績(jī)效管理有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，但卻還是不能把績(jī)效管理做得很好。

當(dāng)然，請(qǐng)來(lái)的指導(dǎo)老師，不可能立馬就能取得翻天覆地的效果，但是肯定能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)推行績(jī)效當(dāng)中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。

我們的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，從外來(lái)者的角度來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效管理體系，能夠比企業(yè)自身的管理人員看到的更加全面、更加清楚。企業(yè)自己的績(jī)效管理人員，考慮的首先是如何使企業(yè)盈利，讓老板滿意，這是一個(gè)無(wú)可動(dòng)搖的思維模式。但是外來(lái)者，就不會(huì)側(cè)重于這一方面，看問(wèn)題也比較客觀。

外來(lái)的和尚更會(huì)念經(jīng)，但是要如何念呢?

針對(duì)績(jī)效管理功底好一點(diǎn)的企業(yè)，僅需增加培訓(xùn)劑。在企業(yè)推行績(jī)效管理的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部人員，肯定是能夠建立起一個(gè)相對(duì)完備的管理體系的，也能讓績(jī)效管理和績(jī)效考核初步推行下去。但是，這當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，內(nèi)部人員的分析角度、視野、能力決定了很多問(wèn)題無(wú)法得到有效的解決。在這種情況下，績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)老師，就會(huì)給管理者提供相應(yīng)培訓(xùn)，除卻專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，還有對(duì)于視角的一些指導(dǎo)。

對(duì)于基礎(chǔ)相對(duì)差一點(diǎn)的企業(yè)，需要咨詢老師入駐。我們發(fā)現(xiàn)很多績(jī)效管理剛起步的企業(yè)確實(shí)缺乏專業(yè)資源，缺乏一套完整的考核系統(tǒng)，更別說(shuō)績(jī)效管理模式的選擇和使用了。這種情況，我們就要針對(duì)具體問(wèn)題，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行專業(yè)的咨詢與診斷，進(jìn)而提供一些建議。

功底較差的企業(yè)，則要先優(yōu)化流程再定輔導(dǎo)方案。有些企業(yè)，確實(shí)在績(jī)效方面顯得太業(yè)余，不僅管理模式很不明確，甚至連一個(gè)完整的流程都沒(méi)有。這就需要專業(yè)咨詢老師入駐，根據(jù)企業(yè)自身的狀況和特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后再培訓(xùn)績(jī)效管理的負(fù)責(zé)人以及公司的核心團(tuán)隊(duì)成員，從而推動(dòng)績(jī)效管理進(jìn)入正軌。