前不久，我有幸邀請到了著名營銷大師賽斯·高?。⊿eth Godin），在自己的Future Squared播客節(jié)目中跟他展開了愉快的交談。

相信大多數(shù)人都對高汀有一定的了解，他一共著作了《許可行銷》（Permission Marketing）、《紫?！罚≒urple Cow）等19本經(jīng)典營銷主題書籍，撰寫了超過8000篇博客文章，并創(chuàng)辦了最早期的在線營銷公司YoyoDyne。隨后，他又以3000萬美元的最終成交價(jià)，將YoyoDyne公司成功轉(zhuǎn)讓給了雅虎（Yahoo!）。

2018年，高汀入選了營銷名人堂（Marketing Hall of Fame）。

對于這么多的成就，我當(dāng)時(shí)很難確定如何展開我們的對話。在經(jīng)過一番思索過后，我決定從創(chuàng)業(yè)、商業(yè)和更廣泛的生活概念中存在的矛盾信念體系和悖論中入手。

例如，如果你是一位深思熟慮的雄心壯志的企業(yè)家，你將如何調(diào)和自我接受與驅(qū)動(dòng)力？

或者說，如果你招聘員工是為了文化契合度的話，那這是否意味著在適應(yīng)能力最為緊要的時(shí)候，你是在壓制公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力？

再或者說，如果你打造出一個(gè)高效的公司，這種以流程和制度為核心的高效，在變革時(shí)期是否會(huì)成為公司的弱點(diǎn)呢？

在跟高汀的交流中，我們探索了前述相關(guān)問題。從他的回答中，我提取了一些深刻的見解，并總結(jié)為如下10條寶貴經(jīng)驗(yàn)。

01

停止做那些無法讓你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的事情

雖然這條經(jīng)驗(yàn)聽起來非常簡單，但我們大多數(shù)人都基本上都處于以下這兩種狀況之一：

• 做那些可以讓你逃離工作的事情，比如查看個(gè)人郵件、參加無關(guān)緊要的會(huì)議、瀏覽社交媒體或者閱讀博客文章等。

• 做別人請求或要求你做的事情，比如答應(yīng)參加別人組織的會(huì)議，答應(yīng)做別人請求你協(xié)助做的與你個(gè)人目標(biāo)不符的事情。

在提到驅(qū)動(dòng)力與自我接受時(shí)，高汀說，它們實(shí)際上并不是相互排斥的。

要避免陷入前述兩種狀況，就不要買電視、不要參加無關(guān)緊要的會(huì)議，不要使用社交媒體軟件。

高汀稱，在保持這種做法過后，他發(fā)現(xiàn)每天起碼有8至11小時(shí)的時(shí)間，可以投入真正高價(jià)值的任務(wù)當(dāng)中，以配合他所追求的改變，同時(shí)還可以讓他有充足的時(shí)間來進(jìn)行個(gè)人反思、以及陪伴家庭和朋友等。

02

你需要一份保險(xiǎn)

這里的保險(xiǎn)，并不是指的你也許應(yīng)該買的壽險(xiǎn)或者車險(xiǎn)等保險(xiǎn)，而是創(chuàng)業(yè)保險(xiǎn)，特別是在創(chuàng)業(yè)初期，存在眾多不確定因素，各種變化也完全不可回避的情況下。

雖然在創(chuàng)業(yè)過程中“全身心投入”是有好處的，但當(dāng)你面對幾乎無法克服的困難時(shí)，最謹(jǐn)慎的做法，就是要保證多種收入來源，從而避免陷入“不做就死”心態(tài)下的絕望和糟糕的決策。

當(dāng)然，這也是為什么風(fēng)險(xiǎn)投資家會(huì)通過投資大量創(chuàng)業(yè)公司而不是只投資一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來分散投資風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)到理，同樣適用于自己的金融投資。

總之，在高汀的身上，你能夠看到他是擁有“B計(jì)劃”的堅(jiān)定倡導(dǎo)者。

03

不要和谷歌等大公司比

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的媒體信息，充斥著各種如照片分享應(yīng)用Snapchat（色拉布）和流媒體巨頭Netflix（奈飛）等成功案例故事，還有許多人嘗試從中提取商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而應(yīng)用于自身早期創(chuàng)業(yè)公司的故事。

然而，高汀認(rèn)為，“對于奈飛和蘋果等公司而言，物理學(xué)定律卻暫時(shí)不適用了”。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，都有自己的發(fā)展軌跡，其面臨著一系列獨(dú)特的挑戰(zhàn)和細(xì)微的差別。

不可否認(rèn)的是，我們的確能夠從大公司的發(fā)展軌跡中汲取相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很容易受敘事謬誤（譯者注：我們總是習(xí)慣于將客觀存在的事實(shí)加上自身認(rèn)可的理由和邏輯加以闡述）的影響，從而讓你“誤入歧途”。

我們的確可以并且應(yīng)該從別人身上汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但在采取行動(dòng)之前，一定要多問“它同樣適用于我現(xiàn)在面臨的獨(dú)特情況嗎？”“為什么不適用呢？”這樣的問題。如果你非要采取行動(dòng)的話，先不要“全盤押注”，可以先小范圍的展開實(shí)驗(yàn)。

五年前，如果某個(gè)公司通過谷歌廣告（Google Ads）來推廣的話，可能還能起到一定的效果。但如今，如果你在下定決心把所有的營銷預(yù)算都投放到谷歌廣告中的話，你不妨先拿100美元試一試，看了效果過后再進(jìn)一步做決定。

04

追隨者不是追隨者

“ 追隨者不是追隨者?！备咄≌f，“這只是社交媒體公司喜歡用的一個(gè)術(shù)語?！钡拇_如此。在高汀眼中，他明確反對“先成名再賣貨”的新型商業(yè)模式，因?yàn)樗J(rèn)為這個(gè)模式本身就存在缺陷。

在那些追隨者中，到底有多少能真正地認(rèn)可你這個(gè)品牌，并購買你的產(chǎn)品呢？

相比之下，高汀建議我們應(yīng)該專注于打造一些能夠滿足用戶某些特定需求的內(nèi)容，讓他們不僅愿意為你花錢，而且還愿意立即將它分享出去。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，我們不需要成為谷歌那樣的公司（見上一條），我們只需要找到屬于自己的相對較小的可行市場。

05

要重視'MVP'中的“V”

自從埃里克·萊斯（Eric Ries）撰寫的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）于2011年問世過后，最小可行性產(chǎn)品（Minimal Viable Product，簡稱MVP）這個(gè)詞就瞬間風(fēng)靡世界。MVP對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，是極其重要的，可以快速驗(yàn)證團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，快速試錯(cuò)。

然而，許多創(chuàng)始人卻忽視了'MVP'中的“V”，沒有精準(zhǔn)地找到核心問題，并且在此基礎(chǔ)上為那些毫無戒心的用戶提供“半生不熟”的解決方案。

通常，這種做法最后只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)迷失在打造MVP的過程中，特別是潛在客戶市場規(guī)模較小的情況下，并且還會(huì)“自毀前途”，可能短時(shí)間內(nèi)都難以重建。

對于這個(gè)問題，也許可以從高汀著作的《紫?！芬粫姓业搅硪环N解決方案：與其打造MVP，不如打造MRP，即最小優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品（Minimum Remarkable Product）。

06

長期堅(jiān)持才能取得他人的信任

放棄還是不放棄，這就是問題所在。

我問高汀，如果已經(jīng)通過無數(shù)次實(shí)驗(yàn)來測試某個(gè)商業(yè)想法，但似乎仍然沒有頭緒的話，那我們怎么知道到底該放棄還是繼續(xù)堅(jiān)持呢？

對于這個(gè)問題，并沒有簡單的答案。但高汀建議說，有時(shí)候你可能會(huì)找到一個(gè)人們想要的解決方案，但你必須堅(jiān)持足夠長的時(shí)間，才有可能贏得他們的信任。

正如我之前多次說過的，一定要留意“判斷為負(fù)，但實(shí)際為正（false negative）”的情況，千萬不要立即就判定自己判斷錯(cuò)了。

雖然每天做同樣的事情，并且還期待不同的結(jié)果，可能還不符合精神錯(cuò)亂的定義范疇，但它可能真的會(huì)讓你抓狂。

對于應(yīng)對這個(gè)問題，高汀建議，只要你在這場游戲中的時(shí)間越長，你與潛在客戶接觸的時(shí)間就必然越多，你的市場嗅覺也必然就更加靈敏，最后，你的決策能力自然就更強(qiáng)。

高汀還說，一定要培養(yǎng)出“真正的移情心理”?！澳悴恍枰约侯净及┌Y，也能成為一個(gè)優(yōu)秀的腫瘤醫(yī)生。”高汀說。

因此，隨著時(shí)間的推移，你自然而然就知道自己該往哪個(gè)方向去奮斗。這也是澳大利亞澳式足球聯(lián)盟（AFL）冠軍教練保羅·魯斯（Paul Roos）之前在跟我的交流中在談到?jīng)Q策問題時(shí)所認(rèn)可的一點(diǎn)。

07

讓別人知道你的長處

知名大學(xué)（區(qū)別于好大學(xué)，高汀認(rèn)為這兩者概念不同）以及知名咨詢機(jī)構(gòu)之所以比其它大學(xué)或咨詢機(jī)構(gòu)的收費(fèi)高出許多，其原因就在于他們會(huì)主動(dòng)讓別人清楚了解其長處。

主動(dòng)讓別人知道你的長處，似乎是一種天生的能力。就好比在動(dòng)物交配季節(jié)，雄孔雀扇動(dòng)羽毛發(fā)出響聲，就會(huì)向雌孔雀發(fā)出交配的信號(hào)。

為了讓積極主動(dòng)地讓別人了解你的長處，并獲得回報(bào)，你需要專注于以下三個(gè)方面：

1. 聲望名譽(yù)

2. 工作成就

3. 團(tuán)隊(duì)發(fā)展

高汀說，這也是哈佛大學(xué)和麥肯錫能夠有較高議價(jià)權(quán)的原因。

08

世界一變，你的“裝配線”就必須跟著變

這里所指的“裝配線”實(shí)際上是一個(gè)比喻的說法，它實(shí)際上指的是為了讓我們個(gè)人以及業(yè)務(wù)更加高效而制定的流程、制度與體系。

然而，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說，“沒有什么比把錯(cuò)事做對更糟糕了?！?/strong>

如果這個(gè)世界發(fā)生了改變，那你可能會(huì)繼續(xù)保持高效做事，只不過，你所做的，可能就不再是正確的事情了。在那條高效的“裝配線”上，如果不同的人都扮演者不同的小角色，而且是非常專業(yè)的小角色，那要想在不影響大部分員工的基礎(chǔ)上改變方向，則是不太現(xiàn)實(shí)的事情了。

因此，我們也不難理解，為什么瀑布式項(xiàng)目管理方法能夠在一個(gè)停滯不前的世界中管用，但在一個(gè)瞬間萬變的世界里卻變得捉襟見肘。而在如今這個(gè)瞬間萬變的世界，大家都更傾向于用敏捷式項(xiàng)目管理方法。

09

 “否定”永遠(yuǎn)都只是暫時(shí)的

在創(chuàng)業(yè)初期，你總是會(huì)聽到各種否定聲音，這也會(huì)讓人感到非常氣餒。

當(dāng)高汀最初準(zhǔn)備撰寫并發(fā)行某本書的第一年，他差不多聽到了大約800次否定意見。面對這么多否定，他反而以更加積極的心態(tài)來應(yīng)對。在他看來，否定只是暫時(shí)的。

在我之前采訪知名設(shè)計(jì)平臺(tái)Behance創(chuàng)始人斯科特·貝爾斯基（Scott Belsky）時(shí)，他就提到，他喜歡給團(tuán)隊(duì)設(shè)定不同的替代指標(biāo)，從而在取得最終的勝利之前，能夠慶祝每一次小的進(jìn)步，以此來保持團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取心。

此外，否定也是你最好的老師。每次當(dāng)你聽到否定聲音時(shí)，你應(yīng)該首先問為什么，思考到底是哪里出了問題。

總之，你獲取的信息越多，你自然會(huì)培養(yǎng)出“真正的移情心理”（見第6條），最終也會(huì)有更多積極的結(jié)果。

10

用人方面，一定要重視思維多樣化的人才

在文藝復(fù)興之前，意大利佛羅倫薩著名家族美第奇家族把工程師、建筑師、畫家、雕塑家、詩人等都帶到了佛羅倫薩，也正是因?yàn)檫@些不同領(lǐng)域的人都在那里匯集在一起，創(chuàng)造力才得以蓬勃發(fā)展。

我問高汀，如果招聘員工是為了文化契合度的話，是否會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造力。他的回答是肯定的。他認(rèn)為，在用人方面，一定要重視多樣化，不僅要關(guān)注我們能看到的一面，同時(shí)還要關(guān)注我們看不到的一面，即思維。

做不到這樣的話，就好比一個(gè)樂團(tuán)中只有小提琴手和小號(hào)手，卻沒有大提琴手、黑管手、號(hào)角手、鋼琴師以及長號(hào)手一樣。