• 領(lǐng)導(dǎo)者的角色知覺

• 領(lǐng)導(dǎo)者的個性與組織角色

• 領(lǐng)導(dǎo)的角色

• 領(lǐng)導(dǎo)群體的合理結(jié)構(gòu)
  

研究領(lǐng)導(dǎo)心理不僅要著眼于領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)、能力和權(quán)力, 更要著眼于領(lǐng)導(dǎo)者的角色及其領(lǐng)導(dǎo)集體的角色結(jié)構(gòu)。

（一）角色的概念

角色的概念是從戲劇理論引申出來的。

社會心理學(xué)認(rèn)為，角色是指個人在社會關(guān)系體系或組織關(guān)系中處于特定社會地位、并符合社會（或組織）要求的一套個人行為模式。

（二）角色知覺的概念

角色知覺，是指人們對在社會上所扮演的角色的認(rèn)知與判斷。一個完整的角色知覺過程包括四個成分：

• 角色認(rèn)知：是指一個人對自己應(yīng)該在社會與組織中所處地位的認(rèn)識。

• 角色行為：是指一個人按照社會與組織所賦予的特定角色及其特定行為模式而表現(xiàn)出的行為。

• 角色期望：是指他人對一個人所應(yīng)承擔(dān)角色的希望與寄托。

  員工對于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色者，寄予眾多的期望，包括個人的人品、能力、形象，特別是價值觀，期望領(lǐng)導(dǎo)者能夠為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗。

• 角色評價：是指他人對一個人的角色扮演的評論與估價。

  人們由角色期望開始，最后對角色扮演者的角色行為進(jìn)行 “評頭品足”，做出評估。如果角色評價與角色期望相符，就會滿意，否則 ，就會不滿意。

當(dāng)上級組織宣布某人為某一崗位的領(lǐng)導(dǎo)者時，他就取得了領(lǐng)導(dǎo)者的社會地位與身份，獲得了領(lǐng)導(dǎo)者角色。

（一）自我覺知

領(lǐng)導(dǎo)者對自己的角色知覺，要特別強調(diào) “自我覺知”。

自我覺知是指發(fā)動并維持自我意識活動過程的高度集中的自我關(guān)注狀態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者在自我覺知狀態(tài)下，會特別關(guān)注自己的思想和情感，關(guān)注員工對自己的反應(yīng)，能更自覺主動地覺察到有關(guān)自我的信息。 

（二）領(lǐng)導(dǎo)者為什么要提高自我覺知

我們強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要提高對自己承擔(dān)角色的自我覺知：

• 首先是由于扮演好領(lǐng)導(dǎo)角色十分重要。領(lǐng)導(dǎo)角色扮演的好壞，直接關(guān)系到組織目標(biāo)能否達(dá)成及組織的成敗與發(fā)展，關(guān)系到員工的切身利益和發(fā)展機(jī)會。

• 其次 , 扮演好領(lǐng)導(dǎo)角色有相當(dāng)?shù)碾y度。領(lǐng)導(dǎo)角色處在社會和組織的眾多角色的矛盾和沖突之中，各種各樣的角色對領(lǐng)導(dǎo)者角色有數(shù)不清的甚至是相互沖突的期望。 

• 再次，環(huán)境因素要求領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視對角色的覺知。被關(guān)注者就是榜樣，你領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)范圍有多大，你就會在多大范圍為人們所關(guān)注，你就是多大范圍的人們的榜樣，不管是好的還是壞的榜樣。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者角色知覺

領(lǐng)導(dǎo)者角色知覺的內(nèi)涵和外延十分寬泛，包括：

• 對自己擔(dān)任職務(wù)、權(quán)責(zé)及其相應(yīng)規(guī)范的知覺；

• 對自己的職務(wù)角色與其他相關(guān)角色的關(guān)系的知覺；

• 對周圍其他相關(guān)人員對這一角色期望的知覺；

• 對正式角色和非正式角色關(guān)系的知覺 ；

• 對扮演該角色可能導(dǎo)致的角色沖突的知覺；

• 對角色要求與自己扮演該角色的能力和技巧的差距的知覺；

• 對可能導(dǎo)致角色失敗的警覺等。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色知覺是在角色扮演的實踐中逐步形成的。

（領(lǐng)導(dǎo)者角色知覺的實踐過程）

（一）明確角色形象

角色知覺的實踐過程首先是綜合角色認(rèn)知和角色期望，將主觀可能與客觀需要相結(jié)合，其目的是尋找明確的自我角色形象。 

一個人（領(lǐng)導(dǎo)者）能否按照角色所規(guī)定的行為模式而行動，這受到個人對角色認(rèn)知的程度與自己的個性特征所制約。

• 領(lǐng)導(dǎo)者的自我覺知愈自覺，對自己所扮演的角色的知覺就愈深刻、愈清晰，就越會自覺承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，有效使用相關(guān)權(quán)力，履行相關(guān)義務(wù)。

• 不同個性的人，如支配性與依賴性的人，在履行角色行為時會有不同的表現(xiàn)，甚至?xí)绊懡巧袨榈男Ч?/span>但人的個性具有一定的可塑性。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色實踐，是在角色認(rèn)知的基礎(chǔ)上，對自己的個性是否適合該角色有所認(rèn)識，從而設(shè)立角色形象，按照形象來調(diào)整自身的個性特征，扮演角色行為。領(lǐng)導(dǎo)者通過角色塑造，可重塑并形成自己新的個性特征。

此外，他人對某人的角色期望是受角色職務(wù)及平時的了解程度所制約的。由于人們長期在一起工作、學(xué)習(xí)、生活，彼此有一定的相互認(rèn)知，因而可以調(diào)整自己對他人的角色期望水準(zhǔn)，即期望什么人在什么時間和地點會有什么樣的行為。

（二）調(diào)整角色行為

領(lǐng)導(dǎo)者要體察他人客觀的角色評價，吸收各方面 意見，并結(jié)合角色認(rèn)知，調(diào)整自己的角色行為。這時，人們要堅信自己能按角色的要求行為，進(jìn)一步樹立自己的角色形象。

他人對某人（領(lǐng)導(dǎo)者）的角色評價的高低，受制于對該角色的期望與該角色行為的差距。

角色期望與角色行為之間的差距愈大，則角色評價愈低；反之，角色期望與角色行為之間的差距愈小，則角色評價愈高。

另一方面，對某一角色的評價，還受到來自縱向與橫向?qū)Ρ鹊挠绊憽?/p>

• 縱向?qū)Ρ龋菏菃T工對前后兩任領(lǐng)導(dǎo)角色的對比評價，如果前任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)較為專制，后任領(lǐng)導(dǎo)較為民主，員工在對比中會給后任領(lǐng)導(dǎo)以較高的評價。

• 橫向?qū)Ρ龋菏菍ο噜弮蓚€組織的領(lǐng)導(dǎo)角色的評價，如甲廠的效益好、獎金高，乙廠的效益差、 獎金低，其結(jié)果是兩廠員工都對甲廠領(lǐng)導(dǎo)有較高的評價，對乙廠領(lǐng) 導(dǎo)評價較低。

（三）確立角色行為模式

領(lǐng)導(dǎo)者要對自己的角色加強自我覺知，并根據(jù)角色評價，確立自己固定的角色行為模式，最終達(dá)到角色確認(rèn)、成功扮演好領(lǐng)導(dǎo)角色的目的。

分析領(lǐng)導(dǎo)者角色知覺的全過程具有重要的激勵作用, 表中即為角色效應(yīng)與角色的自我評價、社會組織的認(rèn)可程度之間的相關(guān)度。

從上表可見，只有在領(lǐng)導(dǎo)者角色的自我評價與社會組織的認(rèn)可程度都高時，角色的效應(yīng)才高，才能發(fā)揮對領(lǐng)導(dǎo)者角色的激勵作用。

心理學(xué)認(rèn)為，個性是一個人的比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響人的行為并使他和別人有所區(qū)別的心理特點的總和。

一個人的個性與他所扮演的組織角色是什么關(guān)系呢？

巴納德認(rèn)為，一個組織的目標(biāo)除非被組織成員（包括領(lǐng)導(dǎo)者）所接受，否則是不會導(dǎo)致協(xié)作活動的。因此，目標(biāo)的被接受和協(xié)作意愿的產(chǎn)生似乎是同時發(fā)生的。

（一）組織成員的雙重人格

對每一個協(xié)作成員來說，每一個協(xié)作目標(biāo)有兩個方面：協(xié)作的方面和主觀的方面。因為每一個成員都具有組織人格和個人人格的雙重人格。

• 組織人格：是指個人為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而作出合乎組織理性行動的一面；

• 個人人格：是指個人為了實現(xiàn)個人目標(biāo)而作出符合個人理性行動的一面。

對組織成員來說，組織共同目標(biāo)是外在的、非個性的、客觀的目標(biāo)，而個人目標(biāo)是內(nèi)在的、個性化的、主觀的目標(biāo)。

（二）組織成員對組織共同目標(biāo)的理解

個人之所以對組織共同的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，并不是因為組織的目標(biāo)就是他的個人目標(biāo)，而是因為他覺得實現(xiàn)了組織的共同目標(biāo)有助于實現(xiàn)他的個人目標(biāo)。同時，組織成員對組織共同目標(biāo)的理解，有協(xié)作性的理解和個人性的理解的區(qū)別。

• 協(xié)作性的理解：指組織成員脫離了個人立場而站在組織整體利益立場上，客觀地理解組織的共同目標(biāo)；

• 個人性理解：指組織成員站在個人立場上，主觀地理解組織的共同目標(biāo)。

這兩種理解往往會發(fā)生矛盾。 當(dāng)組織的共同目標(biāo)單純、具體時，發(fā)生矛盾的機(jī)會較少；而當(dāng)組織的共同目標(biāo)復(fù)雜、抽象時，發(fā)生矛盾的機(jī)會較多。

（三）向組織成員灌輸共同目標(biāo)

所以，組織中的經(jīng)理人員的重要任務(wù)就是要克服組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的背 離，克服組織成員對共同目標(biāo)的協(xié)作性理解和個人性理解的矛盾。

• 如果他們之間對目標(biāo)的理解有重大分歧，當(dāng)共同目標(biāo)具體、單純時，分歧很快就會被發(fā)現(xiàn)；

• 而當(dāng)共同目標(biāo)抽象、復(fù)雜、帶有感情色彩時，分歧可能很大，卻一時難以被發(fā)現(xiàn)。

因此，只有當(dāng)系統(tǒng)的提供貢獻(xiàn)者（或可能提供貢獻(xiàn)者）堅定相信共同目標(biāo)是組織的目標(biāo)時，這個目標(biāo)才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

經(jīng)理人員的重要職責(zé)之一，是向組織成員灌輸共同目標(biāo)的確存在并要堅決實現(xiàn)的信念。

理解巴納德的上述理論，有利于理解領(lǐng)導(dǎo)者的個性與組織目標(biāo)的關(guān)系。 首先，正確把握領(lǐng)導(dǎo)者的個性與組織角色之間的關(guān)系，必須明確組織角色與個人個性是不同的。

（一）組織角色與個人個性

組織角色，是由一個人在組織所處的正式地位所決定的一整套行為規(guī)范及其模式。 

• 如果說，角色說明了處于相同角色地位的不同個體的行為的同一性的話；

• 那么，個性則說明了同一個個體在扮演不同角色上的行為上的同一性。

（二）強制性認(rèn)同與自覺性認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)即組織角色的認(rèn)同是極為重要的。 這種認(rèn)同包括兩個方面，一個是強制性認(rèn)同，一個是自覺性認(rèn)同。

• 強制性認(rèn)同：是指領(lǐng)導(dǎo)者個人目標(biāo)的實現(xiàn)，必須以他對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)為前提，唯有如此，其個人目標(biāo)才能實現(xiàn)。

• 領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)的自覺性認(rèn)同：表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者本人把組織目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)，認(rèn)為組織目標(biāo)神圣偉大，自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的一切。

如果組織目標(biāo)的外在強制性和內(nèi)在神圣性對領(lǐng)導(dǎo)者都失去作用，就無法用組織目標(biāo)去統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)。那樣，領(lǐng)導(dǎo)人將通過用個人目標(biāo)偷換組織目標(biāo)的手段，摧毀組織正常的運行機(jī)制。 

經(jīng)理角色學(xué)派是 20 世紀(jì) 70 年代才在西方出現(xiàn)的一個管理學(xué)派。其主要特點是以對經(jīng)理所擔(dān)任的角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以提高管理效率。

所謂 “經(jīng)理”，是指一個正式組織或單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位。 該學(xué)派的主要代表人物是亨利·明茨伯格（Henry·Mintzberg)。其代表著作是: 《經(jīng)理工作的性質(zhì)》 (1973)、《組織的結(jié)構(gòu): 研究的綜合》 (1979) 等。在這里 , 我們把經(jīng)理角色視同為領(lǐng)導(dǎo)角色。 

經(jīng)理角色學(xué)派認(rèn)為，其他一些管理學(xué)派未能全面地、理論結(jié)合實際地對經(jīng)理的工作進(jìn)行深入的研究，未能反映出經(jīng)理工作的真實面貌和實質(zhì)，因而對提高經(jīng)理的工作效率很少有幫助。 

（一）經(jīng)理工作的六種工作特點

他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不論是哪種類型的經(jīng)理，其工作都有以下六個特點：

• 工作量大，步調(diào)緊張。

• 活動短暫，多樣而瑣碎。

• 把現(xiàn)實的活動放在優(yōu)先地位。

• 愛用口頭交談方式。

• 重視同外部和下屬的信息聯(lián)系。

• 權(quán)力同責(zé)任相結(jié)合。

（二）經(jīng)理工作的一些值得注意的地方

他們還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理的職務(wù)和工作有以下一些值得注意的地方：

• 各種類型的經(jīng)理的職務(wù)是極為相似的，都可以用六種工作特點和十種基本角色來加以描述。

• 各種類型的經(jīng)理工作中存在著一些差別。這些差別大都可以通過共同的角色和工作特點來予以描述。

• 經(jīng)理的工作有 一部分是非例行的，帶挑戰(zhàn)性的，但也有一部分是例行的、常規(guī)性的，如傳遞信息和維持等級制度等。經(jīng)理的所有工作都同他們擔(dān)任的角色有關(guān)。

• 經(jīng)理既是一個通才，又是一個專家。可惜我們對這些技巧知道得還很少。

• 經(jīng)理的權(quán)力有很大一部分來自他的信息。 他由于掌握了大量的信息（有些信息在他的組織中只有他一個人 知道）, 能夠比其他人做出更好的決定。但是，由于有許多信息是口頭的，并且缺乏有效的傳遞方法，他就難以授權(quán)別人來做決定。因此，他只好負(fù)責(zé)制定本單位的戰(zhàn)略。

• 由于經(jīng)理的工作繁 雜而活動簡短多樣，使他不易深入思考，往往在工作中容易陷入膚淺性。

• 經(jīng)理往往采用口頭信息聯(lián)系和直覺反應(yīng)的工作方法，很少采用科學(xué)的工作方法。

• 經(jīng)理往往處于工作壓力與工作膚淺相互影響的惡性循環(huán)之中。

• 管理學(xué)家可以幫助經(jīng)理打破這種惡性循環(huán)，只要他們能夠更好地理解經(jīng)理的工作并接近經(jīng)理的口頭信息基地，他們就能在信息處理以及制定戰(zhàn)略方面給經(jīng)理以重要的幫助。

• 經(jīng)理的工作是非常復(fù)雜的，比傳統(tǒng)文獻(xiàn)提出的要復(fù)雜得多。因此，必須對它做出系統(tǒng)的研究，不能用一個簡單的處方來解決問題，只有在明確理解以后才能做出重要的改進(jìn)。

認(rèn)識經(jīng)理工作的上述特點，有助于進(jìn)一步認(rèn)識經(jīng)理的工作性質(zhì)和他所擔(dān)任的角色。

經(jīng)理的十種角色可以分為三類，即人際關(guān)系方面的角色；信息聯(lián)系方面的角色；決策方面的角色。

（一）人際關(guān)系方面的角色

經(jīng)理是一個組織或組織內(nèi)一個單位正式的主要負(fù)責(zé)人。

組織賦予他的正式權(quán)威使他有一種特別的職務(wù)地位，因而要從事以下一系列活動：禮儀性活動，要求下屬正常地進(jìn)行工作，答復(fù)來信等。

所有這些活動有兩個共同特點：每項活動都同經(jīng)理的地位和權(quán)威有直接聯(lián)系，都必然同人際關(guān)系的發(fā)展有關(guān)。

這些活動可以叫人際關(guān)系的角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。

（二）信息聯(lián)系方面的角色

經(jīng)理的人際關(guān)系方面的各種角色使他具有獲得信息的獨特地位。

他要同外界進(jìn)行聯(lián)系，從而使他成為外部信息的焦點。從組織內(nèi)部來看，只有經(jīng)理才掌握比較全面的情況，從而使得經(jīng)理成為內(nèi)部信息的神經(jīng)中樞和內(nèi)外信息網(wǎng)絡(luò)的交接點。因而經(jīng)理必須擔(dān)任信息聯(lián)系方面的角色。

經(jīng)理在這方面擔(dān)任的角色包括：信息接受者、信息傳播者和發(fā)言人。

（三）決策方面的角色

經(jīng)理掌握信息的獨特地位和正式的權(quán)力地位，使他在組織中處于做出重大戰(zhàn)略決策的中心地位。

戰(zhàn)略決策可以簡單地解釋為做出重大的組織決定并把它們相互聯(lián)系起來的過程。戰(zhàn)略決策多種多樣，并形成一個連續(xù)統(tǒng)一體。

經(jīng)理在決策方面擔(dān)任四種角色：企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

（經(jīng)理承擔(dān)的三類、十種角色）

經(jīng)理所承擔(dān)的十種角色不是互相孤立的，而是一個聯(lián)系起來的整體。經(jīng)理實際上是一個投入—產(chǎn)出系統(tǒng)。在其中，權(quán)威和地位產(chǎn)生人際關(guān)系方面的角色；人際關(guān)系的角色導(dǎo)致投入（信息），而這又導(dǎo)致產(chǎn)出（信息和決策）。人們不能隨意取消一種角色而 使其他角色完整無缺。

（一）掛名首腦

經(jīng)理擔(dān)任的各種角色中，最基本且最簡單的是掛名首腦。

經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個組織的象征，必須履行許多這類性質(zhì)的職責(zé)，其中，有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質(zhì)，但全部涉及人際關(guān)系的活動，而沒有一項涉及重大的信息處理或決策。

在某種情況下，經(jīng)理的參與是法律所要求的；在另一些情況下，經(jīng)理的參與是一種社會需要。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者

經(jīng)理作為一個組織的正式首長，要負(fù)責(zé)對下屬進(jìn)行激勵和引導(dǎo)，包括對下屬的雇傭、訓(xùn)練、評價、提升、表揚、 批評、干預(yù)以至開除。

事實上，經(jīng)理在從事組織內(nèi)的各種活動中，都在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的角色。

（三）聯(lián)絡(luò)者

霍曼斯提出一個假設(shè)：一個人的社會地位越高，他同所在群體以外的人相互交往得越頻繁。

經(jīng)理通過各種正式和非正式的渠道來建立和維持本組織同外界的聯(lián)系。這些渠道有：參加外部的各種會議；參加各種社會活動和公共事務(wù)；與其他組織的經(jīng)理互訪或互通信息；同政府和其他機(jī)構(gòu)的人員進(jìn)行各種正式或非正式的交往等。

經(jīng)理通過聯(lián)絡(luò)者角色同外界聯(lián)系。然后，通過發(fā)言人、信息傳播者和談判者等角色進(jìn)一步發(fā)展這種聯(lián)系，并獲得這種聯(lián)系所提供的好處和信息。

（四）信息接受者

經(jīng)理由于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者角色而獲得大量有關(guān) 組織內(nèi)部和外界環(huán)境的信息，可以察覺到各種變化，發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會，據(jù)此作出決策或加以傳播。經(jīng)理得到的信息大致有以下五類：

• 內(nèi)部業(yè)務(wù)的信息：通過標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)報告、下屬的特別報告、對組織進(jìn)行的視察等方式獲得；

• 外部事件的信息：如顧客、人事聯(lián)系、同行、 競爭者、供貨者、市場變化、 政治 變化、 工藝 技術(shù)的發(fā)展等。通過下屬、 同業(yè)組織、報刊等來獲得這些信息；

• 分析報告：從下屬、同業(yè)組織或外界人員得到各種不同事件的分析報告；

• 各種意見和傾向：通過許多途徑來了解組織的環(huán)境和獲得各種新思想；

• 壓力：各種壓力也是信息來源。 如，下屬的申請、 外界人士的要 求、 董事的意見和社會機(jī)構(gòu)的質(zhì)問等。

經(jīng)理最需要的是口頭的、即時的、能迅速引起反應(yīng)的信息，而不是過時的信息。而這些即時的信息很難從傳統(tǒng)的正式信息系統(tǒng)中得到。所以，經(jīng)理必須設(shè)計自己的信息系統(tǒng)。 

（五）信息傳播者

經(jīng)理的信息傳播者角色指的是，把外部信息傳播給他的組織，把內(nèi)部信息從一個下屬傳播給其他下屬。信息分為兩種：

• 有關(guān)事實的信息，即可以用公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)來判斷是否正確。

• 有關(guān)價值的信息，即涉及到一個人的選擇和有關(guān) “應(yīng)該” 是什么的主觀信念。

（六）發(fā)言人

信息傳播者面對的是組織內(nèi)部，而發(fā)言人角色則面向組織外部，把本組織的信息向組織周圍的環(huán)境傳播。

經(jīng)理的發(fā)言人角色要求他把信息傳遞 給兩個集團(tuán)（兩類人）：

• 一個是對組織有重要影響的那批人；

• 另一個是組織之外的公眾。

經(jīng)理必須向兩個集團(tuán)傳遞有關(guān)本組織的計劃、政策和成果等信息。他只有把自己的信息同他所聯(lián)系的人共享，才能維持他的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

（七）企業(yè)家

企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)，充當(dāng)本組織許多變革的發(fā)起者和設(shè)計者。

經(jīng)理可以在下列三個層次中選擇一項來參與改進(jìn)性方案的設(shè)計階段和選擇階段。

• 授權(quán)：對于某些不重要的事項，經(jīng)理選擇一個下屬，授權(quán)他去設(shè)計和選擇改進(jìn)性方案。

• 批準(zhǔn)：經(jīng)理授權(quán)某個下屬設(shè)計其改進(jìn)性方案后，還要在設(shè)計完成后的行動路線 “請示批準(zhǔn)書” 上保留批準(zhǔn)與否的權(quán)力。這往往適用于包含更多風(fēng)險和會成為重要先例的事項。

• 監(jiān)督：經(jīng)理對某些改進(jìn)性方案在其設(shè)計階段就加以監(jiān)督。

（八）故障排除者

經(jīng)理的企業(yè)家角色把注意力集中于導(dǎo)致組織變革的自愿行動，而故障排除者角色則處于非自愿的情況以及含有不能控制的變革。

 在故障排除者角色方面，有以下幾個值得注意的方面 ：

• 故障有三類：下屬之間的沖突（或由于爭奪資源的分配，或由于個性之間的沖突，或由于專業(yè)的重疊）；組織之間的矛盾和沖突；資源的損失或有損失的危險。

• 在故障排除中，時機(jī)極為重要：故障一般 是突如其來的，要求及時排除。

• 故障很少能在例行的信息流程（如報告）中被發(fā)現(xiàn)：通常是采取 “ 緊急情報” 的形式由發(fā)現(xiàn)故障的人員上報給經(jīng)理。

• 經(jīng)理一般把排除故障置于較其他絕大多數(shù)活動都優(yōu)先的地位：他需要重新安排工作日程，全力投入故障的排除，力爭有較充裕的時間擬定出一項改進(jìn)性方案。

• 經(jīng)理在排除故障的危機(jī)時期較平時有更大的影響力：因為排除故障的決策會樹立一個先例，對組織今后的戰(zhàn)略可能產(chǎn)生或大或小的影響，所以說經(jīng)理的故障排除者角色具有重大意義。

（九）資源的分配者

作為正式權(quán)威的經(jīng)理必須監(jiān)督組織的資源分配系統(tǒng)。這就是經(jīng)理的資源分配者角色。

經(jīng)理的資源分配角色由以下三個部分組成：

• 安排自己的時間：經(jīng)理的時間本身就是組織最寶貴的資源之一。更重要的是，經(jīng)理的時間安排就決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付諸實施。

• 安排工作：經(jīng)理的職責(zé)是為組織建立工作制度——要做些什么事，誰去做，通過什么機(jī)構(gòu)去做等。

• 對行動進(jìn)行批準(zhǔn)：經(jīng)理堅持在所有的重要決定實施以前要由他批準(zhǔn)，這樣他就可以對資源的分配維持連續(xù)的控制。

（十）談判者

組織不時地要同其他組織或個人進(jìn)行重大的、非程序化的談判，這種談判通常是由經(jīng)理帶隊進(jìn)行的。

經(jīng)理之所以參加重大的談判，是由于：

• 作為掛名首腦，他的參加能增加談判結(jié)果的可信性；

• 作為發(fā)言人，他對外代表著他所屬的組織的信息和價值標(biāo)準(zhǔn)；

• 而最重要的是，作為資源的分配者，他有權(quán)支配組織的資源。

談判就是當(dāng)場的資源交易，要求參加談判的人有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速做出決定。 

組織之所以需要經(jīng)理，不僅由于制度中的不完善和環(huán)境中難以預(yù)料的變化，而且需要有一個正式的權(quán)威擔(dān)任某些基本的、經(jīng)常的職責(zé)。

經(jīng)理的十種角色表明，經(jīng)理有以下六項基本目標(biāo)：

• 經(jīng)理的主要目標(biāo)是保證他的組織實現(xiàn)其基本目標(biāo)——有效地生產(chǎn)出某些產(chǎn)品或服務(wù)。這又導(dǎo)致了經(jīng)理的以下兩種目標(biāo)。

• 經(jīng)理必須設(shè)計和維持組織的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，必須規(guī)劃組織的業(yè)務(wù)并對這些規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督，以保證工作流程有一個穩(wěn)定的模型。

• 經(jīng)理必須負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，并使組織以一種可控制的方式適應(yīng)變化的環(huán)境。

• 經(jīng)理必須保證組織為那些對組織有影響的人服務(wù)。

• 經(jīng)理必須在他的組織同環(huán)境之間建立起關(guān)鍵的信息聯(lián)系。

• 作為正式的權(quán)威，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個組織的等級制度的運行。

影響經(jīng)理職務(wù)的因素主要有四個，即環(huán)境因素、職務(wù)因素、 個人因素和情境因素。

（一）環(huán)境因素

影響經(jīng)理職務(wù)的環(huán)境因素很多，如，周圍環(huán)境的文化、產(chǎn)業(yè)部門的性質(zhì)、競爭、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、工藝類型、組織的年齡和規(guī)模的大小等。

以下僅就組織的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)部門的性質(zhì)這兩種因素來說明。  

• 組織規(guī)模的大小：小規(guī)模組織的經(jīng)理較少從事正規(guī)性的活動，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者和信息處理者角色的時間較多。喬蘭的調(diào)查表明，小規(guī)模組織的經(jīng)理有八分之一左右的時間用在兩種新角色上，即專家角色和代替操作者。

• 產(chǎn)業(yè)部門的影響：公共組織必須更仔細(xì)地權(quán)衡各個利益集團(tuán)之間的利害關(guān)系，更小心地使它采取的行動合法化，所以聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人和談判者角色對公共組織的經(jīng)理更重要。由于工商業(yè)組織比公共組織面對著更有競爭性的環(huán)境，其中層經(jīng)理在企業(yè)家角色方面所占的比重較大。

（二）職務(wù)因素

職務(wù)因素對經(jīng)理角色的影響主要表現(xiàn)兩方面，即等級的高低和按職能劃分的角色專業(yè)化。

• 等級的高低對經(jīng)理職務(wù)的影響：經(jīng)理所作決策的時間幅度同他們的級別有關(guān)系，級別越低，決策的時間幅度越短。

• 按職能劃分的角色專業(yè)化：調(diào)查材料表明，生產(chǎn)、銷售、參謀等部門的經(jīng)理在不同的角色上所花費的時間不同。

（三）個人因素

調(diào)查材料表明，擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)的人的價值觀、個性和風(fēng)格對他所做的工作有影響。

• 有的經(jīng)理側(cè)重于承擔(dān)聯(lián)絡(luò)者、掛名首腦和發(fā)言人等外部聯(lián)系的角色，而把領(lǐng)導(dǎo)者、故障排除者等角色的許多活動交給下屬去做。

• 另有些經(jīng)理則相反，主要承擔(dān)組織內(nèi)部事務(wù)，而由助手去從事對外聯(lián)系，有時還會形成一個經(jīng)理小組來共同承擔(dān)經(jīng)理的職務(wù)。

（四）情境因素

情境因素包括許多與時間有關(guān)的因素。

• 周期性的模型：經(jīng)理工作常發(fā)生周期性變化。

  如編制日報表的會計部門的經(jīng)理，每月最后一周突擊進(jìn)行集體活動，第一周單獨工作。

• 變動—穩(wěn)定周期：經(jīng)理對組織中變動和穩(wěn)定進(jìn)行平衡的一種方法是使劇烈變動的時期同穩(wěn)定鞏固時期互相交替。

  在劇烈變動時期, 企業(yè)家和談判者角色處于主導(dǎo)地位；在穩(wěn)定鞏固時期，領(lǐng)導(dǎo)者、故障排除者角色處于主導(dǎo)地位。

• 威脅時期：平時經(jīng)理較多地從事掛名首腦、發(fā)言人、企業(yè)家等角色，威脅時期則故障排除者和領(lǐng)導(dǎo)者角色處于重要地位。

  緊張的威脅過去之后，是一個恢復(fù)聯(lián)系和補充資源的時期，聯(lián)絡(luò)者和資源分配者等角色處于重要地位。

• 新職務(wù)的模型：新?lián)谓?jīng)理職務(wù)的人一般缺乏足夠的聯(lián)系和信息來有效地?fù)?dān)當(dāng)發(fā)言人角色和傳播者角色，要花費相當(dāng)多的時間去建立聯(lián)系和搜集信息（聯(lián)絡(luò)者、信息接受者）。

  以后，會經(jīng)歷一段革新時期（企業(yè)家角色），而后，將安頓下來更平衡地?fù)?dān)任十種角色。

• 社會方面的轉(zhuǎn)變：社會中的價值觀的轉(zhuǎn)變以一種緩慢而持久的方式影響著經(jīng)理的職務(wù)。隨著規(guī)范的改變，經(jīng)理行為也必須改變。

  有兩種趨向似乎很明顯：第一種趨向是組織在內(nèi)部越來越民主化，其后果將是加強領(lǐng)導(dǎo)者角色的重要性。隨著民主程度的加大，經(jīng)理必須更多地注意與下屬的人際關(guān)系。第二種趨向是控制組織的權(quán)力系統(tǒng)的規(guī)模和復(fù)雜性不斷增加，出現(xiàn)了更大范圍的組織聯(lián)合。要求經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)者角色和外部聯(lián)系的各種角色（掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、談判者）上花費更多的時間。

可以用經(jīng)理的八種類型來概括經(jīng)理職務(wù)的絕大多數(shù)變化。

（一）聯(lián)系人

有些經(jīng)理把大部分時間用于他們的組織之外，同那些給他們提供優(yōu)惠、提供供貨單和有利信息的人打交道。

同時他們通過演說或提供優(yōu)惠的努力而為自己及自己的組織樹立信譽。

這類經(jīng)理叫 “聯(lián)系人”，其兩項主要角色是聯(lián)絡(luò)者和掛名首腦。

（二）政治經(jīng)理

此類經(jīng)理也把大部分時間用于同外界打交道，其目的不是招攬生意。

這類經(jīng)理處于復(fù)雜的地位，要對許多對他的組織有政治影響的不同政治勢力進(jìn)行工作、會見和談判，解釋自己組織的活動。

這種經(jīng)理叫 “政治經(jīng)理”。其關(guān)鍵性角色是發(fā)言人和談判者。

（三）企業(yè)家

這類經(jīng)理把很大一部分時間用于尋找機(jī)會和在他的組織中實行變革。

他的關(guān)鍵角色是企業(yè)家。同時，在談判者角色上也花費相當(dāng)多的時間，以便實行他所倡議的變革。

（四）內(nèi)當(dāng)家

有些經(jīng)理主要關(guān)心的是維持內(nèi)部業(yè)務(wù)的平衡進(jìn)行。 把時間大都用在建立機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)人員、監(jiān)督下屬進(jìn)行正常作業(yè)。 

他們主要 通過資源分配者角色來進(jìn)行工作，同時也承擔(dān)一些領(lǐng)導(dǎo)者角色的 工作。

（五）實時經(jīng)理

此類經(jīng)理同 “內(nèi)當(dāng)家” 類似，主要關(guān)心維持組織內(nèi)部業(yè)務(wù)，但其時間尺度和處理問題的方式則有所不同。他們主要從事組織的當(dāng)前業(yè)務(wù)，致力于保證組織的日常工作持續(xù)而不中 斷。他特別重視故障排除者角色。

（六）協(xié)調(diào)經(jīng)理

此類經(jīng)理也面向組織內(nèi)部，但關(guān)心的主要是創(chuàng)造一個團(tuán)結(jié)一致的整體，并有效地進(jìn)行作業(yè)。當(dāng)一個組織必須在各種技術(shù)專家之間進(jìn)行困難地協(xié)調(diào)時，其經(jīng)理屬于此類型。協(xié)調(diào)經(jīng)理最重視領(lǐng)導(dǎo)者角色。

（七）專家經(jīng)理

這種經(jīng)理通常是一個專家參謀集團(tuán)的首腦。在大組織中作為專業(yè)化信息的一個中心，在專業(yè)問題上對其他經(jīng)理提供建議和咨詢。

他的關(guān)鍵角色是信息接受者和發(fā)言人。他的主要職責(zé)是搜集和向外傳播專業(yè)化信息。

（八）新經(jīng)理

新?lián)谓?jīng)理職務(wù)的人一般缺乏足夠的聯(lián)系和信息來有效地?fù)?dān)當(dāng)發(fā)言人角色和傳播者角色，要花費相當(dāng)多的時間去建立聯(lián)系和搜集信息（聯(lián)絡(luò)者、信息接受者）。

以后，會經(jīng)歷一段革新時期（企業(yè)家角色），而后，將安頓下來更平衡地?fù)?dān)任十種角色。

（經(jīng)理職務(wù)的八種類型及相應(yīng)的關(guān)鍵角色）

（一）與下屬共享信息

信息是下屬進(jìn)行工作所必需的。下屬由于地位和條件的限制，難以獲得足夠的信息，必須依靠經(jīng)理提供某些信息，以便有效地做出決策和進(jìn)行工作。

（二）自覺克服工作的表面性

經(jīng)理工作由于量大、緊張、多樣、簡短，很容易浮于表面。有一些問題，他必須集中精力，深刻理解；另一些問題，只需粗略地過問一下。經(jīng)理必須在這兩者之間加以平衡。

（三）在共享信息的基礎(chǔ)上由兩三個人分擔(dān)經(jīng)理職務(wù)

克服經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過重的一個方法是，由兩三個人來分擔(dān)經(jīng)理職務(wù)，形成 “ 兩位一體 ”、“ 三位一體 ”、“ 管理小組 ”、“ 總經(jīng)理辦公室” 等領(lǐng)導(dǎo)體制。

要使這種辦法有效實行，必須具備兩個必要的條件：

• 領(lǐng)導(dǎo)集體中的每個人必須共享信息。因為，信息是經(jīng)理能承擔(dān)其職務(wù)的關(guān)鍵因素。

• 領(lǐng)導(dǎo)集體中的各個成員必須協(xié)調(diào)配合，對組織的方針和目標(biāo)有一致的認(rèn)識，否則各人會朝不同方向使勁，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和整個組織就要解體。 

盡可能地利用各種職責(zé)為組織目標(biāo)服務(wù)

有些經(jīng)理在碰到挫折和失敗時，往往歸咎于自己的職責(zé)太多。其實他應(yīng)歸咎于自己沒有盡可能地利用各種職責(zé)來為自己的組織目標(biāo)服務(wù)。

實際上，對于一個精明的經(jīng)理來說，他的每一項職責(zé)都給他提供了為組織目標(biāo)服務(wù)的機(jī)會。處理一次危機(jī)要花費大量時間和精力，但也可以乘機(jī)進(jìn)行某些必要的改革。 

（五）擺脫非必要的工作 , 騰出時間來規(guī)劃未來

經(jīng)理必須努力擺脫一些不必要的工作，騰出時間來規(guī)劃未來，使組織能適應(yīng)未來的環(huán)境。

經(jīng)理必須在維持他的組織的穩(wěn)定運行和尋找組織變革機(jī)會之間加以平衡。他有責(zé)任保證他的組織既能有效地生產(chǎn)今天所必需的商品并提供服務(wù)，又要能適應(yīng)未來，得到發(fā)展。

（六）以適應(yīng)當(dāng)時具體情況的角色為重點

經(jīng)理雖然要全面擔(dān)任角色，但在不同情況下要有不同的重點，對某些角色要特別予以注意。例如：

• 政府機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理可能要以聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色為重點；

• 直線生產(chǎn)經(jīng)理可以以故障排除者角色為重點；競爭機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理要以企業(yè)家角色為重點；

• 新任經(jīng)理要以聯(lián)絡(luò)者和信息接受者角色為重點；此后以企業(yè)家角色為重點；

• 當(dāng)處于鞏固變革成果的階段，則以故障排除者角色為重點等。

影響這些情況的因素有：行業(yè)種類、組織的規(guī)模、經(jīng)理本人在等級制度中的地位和擔(dān)任的職務(wù)、當(dāng)時的形勢和環(huán)境的影響等。

（七）既要掌握具體情節(jié) , 又要有全局觀念

經(jīng)理要做好工作，必須掌握事物的具體情節(jié)，所以必須通過各種渠道來掌握有關(guān)具體情節(jié)的信息，但他又必須有全局觀念，不能只見樹木不見森林。

經(jīng)理要把別人提出的模型同自己頭腦中的模型相比較，取長補短，形成最適合當(dāng)前形勢的模型。

（八）充分認(rèn)識自己在組織中的影響

下屬對經(jīng)理的任何言行都是極為敏感的。所以經(jīng)理要充分認(rèn)識到自己對組織的影響，凡事謹(jǐn)慎而行。

經(jīng)理不要過于表露自己的興趣或好惡，經(jīng)理有興趣的領(lǐng)域不一定是當(dāng)時組織的關(guān)鍵領(lǐng)域。經(jīng)理要自覺地適當(dāng)?shù)胤峙渥约旱臅r間，要以組織工作的輕重緩急為轉(zhuǎn)移，而不能以個人的好惡和興趣為標(biāo)準(zhǔn)。

（九）處理好各種對組織施加影響的力量的關(guān)系

任何組織之所以能夠存在，是由于有一些人創(chuàng)建了它，有一些人準(zhǔn)備支持它。這些人對組織施加影響。

經(jīng)理的一個任務(wù)就是處理好這些對組織施加影響的各種力量的關(guān)系，使它們協(xié)調(diào)起來，有利于組織的存在和發(fā)展。

（十）利用管理科學(xué)家的知識和才能

經(jīng)理所要處理的問題多而復(fù)雜，所以必須在編制工作日程、作出戰(zhàn)略決策等方面利用管理科學(xué)家的知識和才能。

經(jīng)理要有效地利用管理科學(xué)家的知識和才能，就必須與管理科學(xué)家很好地合作與共事。這樣，經(jīng)理才能從管理科學(xué)家那里得到必要的幫助。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個群體。領(lǐng)導(dǎo)的功能不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人，更主要的取決于作為一個領(lǐng)導(dǎo)群體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)功能。

所謂群體的結(jié)構(gòu)，是指由不同的個體組成的、具有特定功能的有機(jī)整體的結(jié)構(gòu)。

領(lǐng)導(dǎo)群體需要有各種能力、專業(yè)、性格、年齡等的成員的相互配合，取長補短，相輔相成，才能完成它所擔(dān)負(fù)的繁重復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

一般說來，除基層班組以外，中層以上，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)群 體 , 老、中、青三種年齡層次的成員都應(yīng)占一定的比例，形成梯隊。

因為，不同年齡階段的成員在心理、經(jīng)驗、精力等方面各有所長，各有所短。老、中、青三結(jié)合，就可以取得優(yōu)勢互補的優(yōu)化結(jié)構(gòu)效應(yīng)。

對領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)的要求是，根據(jù)其所領(lǐng)導(dǎo)的主要工作業(yè)務(wù)范圍，盡可能把領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)搭配合理，在總體上形成適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)工作所需要的內(nèi)行的班子。

• 領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)化并不等于專家化。領(lǐng)導(dǎo)和管理工作是一個需要特殊經(jīng)驗、能力和知識的領(lǐng)域，如果專家不具備上述條件，也難以勝任。

• 此外，如果專家對領(lǐng)導(dǎo)和管理工作不感興趣，或作為學(xué)科帶頭人，從事領(lǐng)導(dǎo)和管理工作會影響其研究，均不宜因強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)化而硬行搭配。

• 再有，領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)是否合理，不僅要看其成員是否懂專業(yè)，所懂的專業(yè)門類與所領(lǐng)導(dǎo)的主要工作范圍是否相適應(yīng)，而且要看領(lǐng)導(dǎo)群體的成員是否具備有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和管理的專業(yè)知識，以及搭配是否合理。

因為組織領(lǐng)導(dǎo)和管理的專業(yè)知識和能力，是領(lǐng)導(dǎo)群體專業(yè)結(jié)構(gòu)中最重要的組成部分。

領(lǐng)導(dǎo)群體的能力結(jié)構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)群體成員的能力類型和水平的搭配組合。

現(xiàn)代化的生產(chǎn)和經(jīng)營，要求領(lǐng)導(dǎo)群體在領(lǐng)導(dǎo)和管理方面具有組織通才類型的結(jié)構(gòu)。特別是大型組織的一把手，必須是通才或帥才。

任何具有一定規(guī)模的組織都需要有善于從事決策、計劃、組織、指揮、監(jiān)督工作的帥才。帥才的特征是：

• 思維方式上要積極創(chuàng)新，有遠(yuǎn)見卓識，能獨立思考，不因循守舊；

• 組織管理上要多謀善斷，統(tǒng)籌兼顧，知人善任，協(xié)調(diào)平衡；在行動上要矢志不渝，果敢頑強，不屈不撓，開拓進(jìn)取。

一個領(lǐng)導(dǎo)群體的成員全是通才、帥才也不行。一、二把手是帥才，分工負(fù)責(zé)具體工作的領(lǐng)導(dǎo)者主要應(yīng)是專才或?qū)⒉拧?/p>

職能角色是指領(lǐng)導(dǎo)群體內(nèi)部的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)限的分工合 作，以形成整體的職能結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

職能角色的搭配屬于管理學(xué)研 究的內(nèi)容，主要包括直線機(jī)構(gòu)、職能機(jī)構(gòu)、參謀機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)以及矩陣組織機(jī)構(gòu)的各種領(lǐng)導(dǎo)角色之間的關(guān)系。

被稱為 “團(tuán)隊理論之父” 的英國劍橋工業(yè)培訓(xùn)研究所的梅雷迪斯·貝爾賓，在 《管理團(tuán)隊——他們?yōu)楹纬晒?、失敗?等著作中研究了領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)隊角色及其結(jié)構(gòu)，為領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)開辟了一個新的領(lǐng)域。

（一）團(tuán)隊角色的概念

貝爾賓認(rèn)為，一個人在一個組織或團(tuán)隊中至少同時具有兩種角色：“職能角色” 和 “團(tuán)隊角色”。

• 職能角色：是指由個體所處的組織特定工作崗位、地位和身份所賦予的，由組織目標(biāo)、制度和規(guī)范（如崗位和職務(wù)說明 書、任職資格和條件等）以及特定文化決定的一整套行為模式。

• 團(tuán)隊角色：是指個體在具備組織職能角色的同時，所具有的一種主要由個性所決定的角色，即個體在長期工作中形成的內(nèi)在的、不同于他人的、持久的為人處世或待人接物的風(fēng)格和特點。

• 職能角色與團(tuán)隊角色的比較：貝爾賓提出團(tuán)隊角色理論的目的之一，是要提醒人們在組織管理中，應(yīng)有意識地發(fā)揮個人個性特征的有益功能，使 其對職能角色形成正面影響，以更好地履行職能角色，從而提高組織管理的士氣、效率及工作生活的質(zhì)量。
  

（二）團(tuán)隊角色的理論架構(gòu)與團(tuán)隊角色模型

• 協(xié)作的四要素：貝爾賓認(rèn)為，在現(xiàn)代社會，多數(shù)工作需要大家共 同完成，這就需要 “協(xié)作”。組織協(xié)作需要由四個因素構(gòu)成，即思想、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和實干。

• 關(guān)于個人在協(xié)作方面表現(xiàn)出的個性和能力：第一，一個人不可能在協(xié)作的四個方面都具備很強的能力；第二，每個人經(jīng)常在某一個方面更擅長；第三，即使其擅長的同一方面，也會表現(xiàn)出不同的個性風(fēng)格特征。

• 貝爾賓的 “八種團(tuán)隊角色的主要特征”：構(gòu)成有效群體的團(tuán)隊角色及主要特征：

• 帕特·奧力（Pat Oreilly）對貝爾賓團(tuán)隊角色理論的解釋：美國學(xué)者帕特在 《管理技巧手冊》 (1993) 一書中，將貝爾賓的八種團(tuán)隊角色歸納為四類管理風(fēng)格，并對八種角色的特征做了進(jìn)一步描述。八種角色在團(tuán)隊協(xié)作中的不同功能：
  

（三）貝爾賓團(tuán)隊角色理論的幾點啟示

• 領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊搭配應(yīng)實現(xiàn)集合效應(yīng)：系統(tǒng)論認(rèn)為，個體優(yōu)化 =? 整體優(yōu)化。

從理論上說，不同團(tuán)隊角色組合會有三種效果：

• 1 + 1 = 2，總和效應(yīng)：即集體合作的效果等于單干的效果，沒有很好地體現(xiàn)出協(xié)作的功效；

•  1 + 1 < 2，過程損耗：或是由于缺乏科學(xué)的分工合作，或目標(biāo)和價值觀沖突，或人格和個性沖突等原因，導(dǎo)致內(nèi)耗，窩里斗，總體績效低于個人單干；

•  1 + 1 > 2，集合效應(yīng)：即整體大于部分之和的組織系統(tǒng)功能優(yōu)化。

中外管理經(jīng)驗證明，絕頂聰明的人、強人、能人湊在一起，效率反而會降低。

• 團(tuán)隊角色搭配比職能角色搭配更關(guān)鍵：一個成功的團(tuán)隊，取決于成員間的有效協(xié)作。而一個團(tuán)隊是否能夠有效協(xié)作、高效率開展工作，關(guān)鍵在于團(tuán)隊角色搭配是否合理。

• 內(nèi)部角色與外部角色的關(guān)系：根據(jù)經(jīng)驗，在對外協(xié)調(diào)中，“協(xié)調(diào)人” 和 “智多星” 的作用更適合。而在內(nèi)部協(xié)調(diào)中，則應(yīng)對塑造家、實干家、善后者這三種角色給予更多的重視。

• 知人善任，用當(dāng)其才，謀求最佳位置：當(dāng)代格言說得好：世上本無垃圾，只有放錯了位置的財富。

• 容人之短 , 才能發(fā)揮其人之長：辯證的觀點是，一個人的優(yōu)點可能正是他的缺點。一個 人克服了他的弱點，很可能他原來的長處也就隨之消失了。人們常說要 “發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點”，這句話不一定完全成立。但如果能容人之短，往往可以發(fā)揮其人之長。

• 團(tuán)隊角色的形成與培養(yǎng)：作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力開發(fā)自己的第二、第三角色，修煉自己，使自己更富有彈性，以便 適應(yīng)各種情況，特別是填補團(tuán)隊的空白角色。

• 避免角色重復(fù)：一個團(tuán)隊中有兩個智多星或監(jiān)督員，可能低效。

• 在角色搭配上：要做到強弱互補，謀斷結(jié)合，思行統(tǒng)一，將相帥配。

• 性別比例：一般來說，以 8∶2（女）為最佳搭配。

上述理論只是提供了一個思路，有些班子搭配不一定需要八種角色。 如何操作八種角色搭配的問題也尚未解決。

（四）組織的職能角色結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)的關(guān)系

• 職能角色結(jié)構(gòu)是顯形結(jié)構(gòu)，通過組織圖或組織手冊可以看得到。團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是隱形結(jié)構(gòu)，是看不見、摸不著的，只有通過長期的共同工作和生活，才能感悟到這種結(jié)構(gòu)的存在。

• 職能角色結(jié)構(gòu)是機(jī)械結(jié)構(gòu)，因為任何組織職能的分工，都帶有機(jī)械切割的痕跡，都不可能完全科學(xué)合理；團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是有機(jī)結(jié)構(gòu)，是因為班子各個成員的個性之間的搭配關(guān)系，不管是否和諧，都是在工作生活中存在的，不可能人為地把它們切割開。

  這種有機(jī)性與組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)性是不同的。

• 職能角色結(jié)構(gòu)是在工作中由崗位職能決定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是在工作生活中由每個成員的個性決定的性格結(jié)構(gòu)。這兩種結(jié)構(gòu)是性質(zhì)不同的結(jié)構(gòu)。 職能角色結(jié)構(gòu)是理性因素（權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)）的分工與合作，體現(xiàn)著組織工作績效、投入和產(chǎn)出、成本和效率的結(jié)果，是可以說清其因果聯(lián)系的。團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是非理性因素（價值偏好、情感、個性特征等）的差異和配合，體現(xiàn)著組織的價值取向、文化氛圍，往往是難以加以簡單的因果分析的。

• 職能角色結(jié)構(gòu)體現(xiàn)著組織的職能結(jié)構(gòu)功能，它是組織管理學(xué)研究的對象；團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)體現(xiàn)著組織的社會心理結(jié)構(gòu)功能，它是組織行為學(xué)、組織心理學(xué)研究的對象。

• 職能角色結(jié)構(gòu)是組織的骨骼，它架構(gòu)起組織的基本功能框架，體現(xiàn)著組織的經(jīng)濟(jì)和工作效益；團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是組織的血、肉和軟組織，它勢必要以組織角色結(jié)構(gòu)為依托，但是它使得組織的骨骼結(jié)構(gòu)富有活生生的組織機(jī)體，使骨骼的連接更富生機(jī)和活力。

• 職能角色結(jié)構(gòu)是剛性結(jié)構(gòu)，是說它的結(jié)構(gòu)和功能的適應(yīng)性是基礎(chǔ)的和有限的；團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)是柔性結(jié)構(gòu)，是說它的結(jié)構(gòu)和功能的適應(yīng)性是外展的和無限的。

總之，僅有職能角色結(jié)構(gòu)的組織，可能會取得經(jīng)濟(jì)效益，但卻沒有工作生活的質(zhì)量；而把職能角色結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊角色結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅可以提高工作的績效，而且可以提高工作的生活質(zhì)量，得到工作的生命意義。

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