CTO 是企業(yè)內(nèi)技術(shù)最高負(fù)責(zé)人，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。但隨著公司的不斷發(fā)展，CTO 的工作重心也會不斷變化。只有在正確的階段做正確的事，才能更好地為公司做出貢獻(xiàn)。朱曄是空中金融 CTO ，TGO 鯤鵬會上海分會會員。加入空中金融之前，朱曄曾在餓了么、空中網(wǎng)、5173 等互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任中層技術(shù)管理者，有過三次從 0（ 或 0.5 ）開始的創(chuàng)業(yè)公司工作經(jīng)歷。

假設(shè)一個公司發(fā)展有以下幾個階段：

上一篇文章中，我們聊了公司在初創(chuàng)階段，CTO 需要做的事情《空中金融 CTO 朱曄：公司初創(chuàng)階段 CTO 需要做什么？（上篇）》，本篇將承接上篇，分析 0.5 到 1 的階段、1+ 的高速發(fā)展階段，CTO 需要做的事情。

公司經(jīng)過了初創(chuàng)階段，產(chǎn)品也已經(jīng)上線運行。接下來產(chǎn)品需要高速、高質(zhì)量迭代，作為技術(shù)管理者需要把各方面都規(guī)范起來。

建立項目管理流程：

• 是否要使用一些項目任務(wù)管理工具，比如 Jira 或 Tower 等；

• 是否要使用一些文檔知識管理工具，比如 Confluence 等；

• 選擇什么樣的開發(fā)模式，是敏捷開發(fā)還是傳統(tǒng)瀑布開發(fā)；

• 制定各種會議制度，比如固定的晨會、周會、總結(jié)會等；

• 規(guī)劃分支使用的流程，代碼審核的流程；

• 測試如何進(jìn)行，選用什么樣的 Bug 管理平臺，Bug 的分級等；

• 和公司其他部門定期同步并討論項目總體計劃流程。

建立溝通匯報流程：

• 規(guī)劃日常對內(nèi)、對外 IM 溝通工具和郵件使用的規(guī)則；

• 確定日常工作流程（評審、提測、發(fā)布、上線）；

• 制定每一個團(tuán)隊成員的日報或周報的模板。

績效管理如何來做，選擇 OKR 還是 KPI ？大家有太多討論和不同意見。在 TGO 鯤鵬會的小組活動中，我們組員也經(jīng)常會針對這個話題討論，每一個公司都有不同的做法，這和公司層面的文化、背景、項目屬性、甚至是管理層的性格都有關(guān)系，無法完全照搬別人的做法。

我認(rèn)為一個相對成熟的公司，適合公司的績效管理方式必不可少，需要不斷探索。一般而言，考核是用來激勵那些不太優(yōu)秀的人，特別優(yōu)秀的人才無論如何考核，他們永遠(yuǎn)都是是沖在最前面的一批人。但是，任何公司都不可能做到 100% 的員工都有合伙人的心態(tài)和沖勁，也不可能 100% 的員工都是世界一流人才。所以，幫助所有員工建立清晰的目標(biāo)并且進(jìn)行回顧和考核非常重要，要讓所有人的目標(biāo)都是清晰、具體且正確的。

各個環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化：

• 定義明確 Dev 、QA 、Staging 、Live 環(huán)境的作用、每個人的權(quán)限，以及每一個環(huán)境的使用方式；

• 建立一套統(tǒng)一的發(fā)布系統(tǒng)來處理日常發(fā)布。比如，可以封裝 Shell 腳本或 Jenkins ，并且明確在線上發(fā)布事中事后，包括：運維、開發(fā)、測試、產(chǎn)品等每一個應(yīng)該負(fù)責(zé)的點。

建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：

• PRD 產(chǎn)品需求文檔和 UI 標(biāo)注的標(biāo)準(zhǔn)；

• 開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，比如，可以在阿里的 Java 開發(fā)規(guī)范基礎(chǔ)上和大家一起討論，總結(jié)出符合自己公司需求的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，并且通過代碼規(guī)范插件來約束；

• 概要設(shè)計文檔的標(biāo)準(zhǔn)，文檔必須包含哪些點，什么時候提交評審；

• 概要設(shè)計時表結(jié)構(gòu)和服務(wù)定義的標(biāo)準(zhǔn)，各種中間件使用方式的標(biāo)準(zhǔn)和最佳實踐；

• 自測標(biāo)準(zhǔn)，單元測試的要求，自測不完善測試打回的懲罰等；

• CMDB 的建立、服務(wù)器配置，操作系統(tǒng)基礎(chǔ)配置，程序安裝方式的運維標(biāo)準(zhǔn)化。隨著時間的推移可以總結(jié)出適合自己團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)或最佳實踐，所有的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是所有團(tuán)隊成員共同認(rèn)可和遵循的，可以定期就這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行回顧和討論。

建立監(jiān)控管理制度：

• 搭建日志、監(jiān)控報警基礎(chǔ)設(shè)施。比如，可以使用 ELK 、Grafana 、InfluxDb 等來搭建；

• 統(tǒng)一公司的日志、打點框架，規(guī)范明確項目的日志和打點標(biāo)準(zhǔn)；

• 為各個業(yè)務(wù)建立監(jiān)控面板和報警規(guī)則，明確報警處理標(biāo)準(zhǔn)；

• 定義事故分級流程，復(fù)盤方法以及追責(zé)方式；

• 定義運維日常監(jiān)控容量巡檢方式以及應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，很可能有了多條產(chǎn)品線；隨著團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，徹底扁平化的組織架構(gòu)可能無法滿足需要；隨著訪問量的增大，對技術(shù)和架構(gòu)的要求也越來越多。這種情況，不管是對技術(shù)的要求還是對管理的要求都更上一層樓，這個時候需要在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上再做一些管理和組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)，站在更高的角度管理去思考。（這個時候做一些細(xì)枝末節(jié)的工作對于整體的意義就不大了）。

隨著公司的發(fā)展，產(chǎn)品要么形態(tài)豐富，各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)衍生出來，要么產(chǎn)品形態(tài)不變，訪問量急劇增大。對于前者，管理方面很容易犯的一個錯誤就是簡單的進(jìn)行業(yè)務(wù)線的拆分和招人、招人、招人，形成 N*20 個這樣的團(tuán)隊，每一個團(tuán)隊之間相對獨立，技術(shù)沒有沉淀。對于后者，很容易犯的錯誤是通過堆服務(wù)器和堆運維來抵擋壓力的上升，導(dǎo)致技術(shù)架構(gòu)老舊問題增多。這種粗曠風(fēng)格的團(tuán)隊擴(kuò)張是不太健康的，更好的方法還是多折騰：

1. 我的建議是通過進(jìn)行技術(shù)和組織架構(gòu)的調(diào)整，形成專才，形成縱向技術(shù)線，把通用技術(shù)提煉出來，讓整個公司都可以積累統(tǒng)一的、能夠向前發(fā)展的技術(shù)平臺；

2. 強制通過自動化手段把人解放出來，人應(yīng)該去做創(chuàng)造性的工作；

3. 消除團(tuán)隊安逸的狀態(tài)，讓團(tuán)隊或業(yè)務(wù)線之間形成競爭，保持沖勁。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊規(guī)模也在擴(kuò)大，僅僅對業(yè)務(wù)線的技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行橫向拆分（ X 維度拆分 ）還不夠，還需要有專門的垂直團(tuán)隊服務(wù)于橫向的業(yè)務(wù)團(tuán)隊。通過建立架構(gòu)、中間件、運維等垂直團(tuán)隊服務(wù)于所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊，確保技術(shù)和架構(gòu)的統(tǒng)一（ Y 維度拆分 ）。

如果團(tuán)隊人數(shù)超過 20 不足 50 ，我們需要增加經(jīng)理層來管理一線員工，變?yōu)槿龑蛹軜?gòu)，如果人數(shù)超過 50 不足 100 ，我們需要增加高級經(jīng)理來管理經(jīng)理，變?yōu)樗膶蛹軜?gòu)（ Z 維度拆分 ）。當(dāng)然，可能還會形成一些虛擬的或?qū)嶋H的技術(shù)或項目管理委員會，對技術(shù)人員的發(fā)展、技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、公司層面的技術(shù)大任務(wù)進(jìn)行定義和協(xié)調(diào)。

補充以下幾點：

1. 隨著層級的增多，管理者對于一線員工的觸達(dá)會越來越難，可能導(dǎo)致執(zhí)行效率降低。這個時候，對下屬主管的任用和管理非常重要。與管理一線員工相同的是，主管也需要績效考核和標(biāo)準(zhǔn)，不同的是，主管們承擔(dān)了管理職務(wù)，一線員工是由他們直接管理和影響的，此時對于主管的培養(yǎng)非常重要。不僅僅要讓他們使用 CTO 原先定的標(biāo)準(zhǔn)和套路來管理，更多的是讓主管明確意識到自己的管理職責(zé)，激發(fā)出他們自己的管理風(fēng)格；

2. 在確保主管被充分授權(quán)，并且有團(tuán)隊管理自治性的同時，最好提供一個通道，讓一線員工有機會表現(xiàn)和表達(dá)自己的想法，讓高層管理者可以了解到任何一名員工的想法，保持公正透明；

3. 在公司這個階段，可以和人事一起把人員的職級要求和薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一定義，要和績效考核結(jié)合起來，形成固定周期的職級調(diào)整方案，形成明確的上升通道。讓每一位成員意識到只要通過自己的努力，在公司內(nèi)部同樣可以走的很遠(yuǎn)；

4. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊和平臺架構(gòu)團(tuán)隊的目標(biāo)使命不同，會存在一些矛盾存在。作為 CTO 要做好引導(dǎo)，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊認(rèn)識到架構(gòu)統(tǒng)一的重要性，讓架構(gòu)團(tuán)隊認(rèn)識到業(yè)務(wù)團(tuán)隊的壓力。也可以鼓勵團(tuán)隊之間的人員換崗以及做一些技術(shù)團(tuán)隊的培訓(xùn)，讓架構(gòu)團(tuán)隊理解業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊深挖技術(shù)。

人畢竟是社會動物，是有感情的，如果公司所有的管理手段都是硬手段，員工很難從內(nèi)心認(rèn)可。我們可以和 HRBP 配合，打造有團(tuán)隊特色的技術(shù)文化。比如，分享文化、開源文化、學(xué)習(xí)文化、鼓勵自動化的文化等。

我們可以建立技術(shù)團(tuán)隊的微信公眾號，讓所有人一起來發(fā)文和運營?？梢园炎匝械捻椖块_源出去貢獻(xiàn)給社區(qū)，讓社區(qū)一起來完善，可以組織定期的公司內(nèi)部或公司與公司之間的技術(shù)培訓(xùn)或交流，組織一年一度的技術(shù)之星、產(chǎn)品之星評選等等。初期可以通過使用一定的獎勵激勵手段來傳播固定技術(shù)文化，形成文化后，每一位團(tuán)隊成員會覺得工作不僅僅是完成個人的任務(wù)，而是在一個集體中成長，在團(tuán)隊中生活，有歸屬感價值感。

一般而言公司層面會提煉出 3 - 5 項重要的價值觀，技術(shù)團(tuán)隊也可以在此基礎(chǔ)上細(xì)化、提煉技術(shù)方面的價值觀，并納入考核。

個人認(rèn)為價值觀一方面可以給我們定一個大方向，比如，我們需要怎么樣的人；另一方面又類似于心理暗示，潛移默化的影響每一位員工。慢慢地，員工會演變?yōu)榉瞎緝r值觀的人（變得和公司有“夫妻相”），或者意識到無法適應(yīng)價值觀而主動離職。比如，如果可以定義一專多能、主動承擔(dān)、勇于創(chuàng)新、言出必行作為技術(shù)團(tuán)隊的價值觀，并且展開列出一些子項納入考核。即使員工的業(yè)務(wù)能力沒問題，但日常的表現(xiàn)不符合價值觀，那么他只能是一個過客，無法和公司一起發(fā)展，這也是為什么很多大公司如此強調(diào)價值觀的原因。

團(tuán)隊規(guī)模小的時候，我們只要自己沖在前線就可以很好的管理團(tuán)隊，在規(guī)模中等的時候我們可以利用一些標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行管理，在規(guī)模更大了以后，我們需要更高維度的文化價值觀等手段來感染到每一個員工，讓員工認(rèn)同公司，這比約束命令式管理更有效。

處于這個階段的公司，CTO 不僅要做好對內(nèi)的管理工作，還要抽出時間做一些對外的工作，來幫助公司做品牌宣傳，并且用技術(shù)爭取更好的資源，比如，定期和同行以及投資人交流，組織參與一些技術(shù)討論，跟進(jìn)行業(yè)趨勢等。

就我個人而言，我覺得兩點很重要，一是堅持，二是應(yīng)變，三是要思考。圍繞這幾點，我列了一些技術(shù)服務(wù)公司戰(zhàn)略的要點。

作為產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊，最本職的工作還是持續(xù)高效輸出高質(zhì)量、高可靠的產(chǎn)品，滿足公司的業(yè)務(wù)需要。并且在不斷提高可用性的同時，通過自動化、標(biāo)準(zhǔn)化提高效率，節(jié)省人力成本。在組織規(guī)模變大了以后，還能通過管理手段來保持團(tuán)隊的高效。隨著業(yè)務(wù)和團(tuán)隊規(guī)模擴(kuò)大，做到這幾點并不容易，但這只是技術(shù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略的基本要求。

舉個例子，有一次，業(yè)務(wù)給我提了一個需求，因為受到底層外部接口的限制，這個需求無法實現(xiàn)。但是業(yè)務(wù)表示，為什么別的公司可以實現(xiàn)，我們就不行。這時候，我才花時間去認(rèn)真思考是否有一些突破的辦法，嘗試找到別人的實現(xiàn)方式，最后想到了可以繞開限制的方式，把這個項目實現(xiàn)了。我沒想到的是，項目上線后業(yè)務(wù)告知當(dāng)時問錯了，其實別人也無法實現(xiàn)這個東西，因為只有我們實現(xiàn)了這個技術(shù)，所以很多人都愿意來找我們合作。

很多時候，我會認(rèn)為自己有十幾年的技術(shù)研發(fā)經(jīng)驗，我對公司既有技術(shù)足夠理解，我以為我可以對一件事情是否可以實現(xiàn)很快下結(jié)論。其實這是不對的，在收到外部需求的時候，應(yīng)該反過來思考，先假設(shè)這個需求是必須實現(xiàn)的，或者競品已經(jīng)實現(xiàn)了的，在拒絕別人之前，給自己幾天時間，給團(tuán)隊幾天時間來想一下怎么去實現(xiàn)，如果你做到了別人做不到的，那么你的技術(shù)就是核心競爭力。

隨著公司技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和成熟，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該 具有打快戰(zhàn)的能力，但是穩(wěn)定的業(yè)務(wù)往往會讓老兵們進(jìn)入溫水煮青蛙的狀態(tài)。作為技術(shù)管理者，應(yīng)該用各種手段來激勵大家的斗志（比如搞階段性的重構(gòu)、黑客馬拉松比賽），保持團(tuán)隊的活力。這樣，如果有新開辟的項目，可以在公司內(nèi)部輕松找到并形成一支敢死隊來參與戰(zhàn)斗，超高的執(zhí)行力使得新業(yè)務(wù)可以盡快進(jìn)行低成本試錯或搶占市場，這也是技術(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊成熟于否的體現(xiàn)。

不管是團(tuán)隊架構(gòu)還是技術(shù)架構(gòu)應(yīng)該有一定時間的先行，一般而言對于線性發(fā)展的項目，公司目前如果處于 A 量級的 PV ，就應(yīng)該開始儲備十倍 A 量級 PV 的架構(gòu)。根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展估算技術(shù)架構(gòu)的挑戰(zhàn)，提前半年或者一年進(jìn)行新一代架構(gòu)方案的確立，確保技術(shù)不拖業(yè)務(wù)后腿。團(tuán)隊架構(gòu)也是同樣需要先定義骨架，再在每一個可能的職位上進(jìn)行填坑招聘。技術(shù)管理者需要對公司的戰(zhàn)略敏感，根據(jù)公司的發(fā)展和戰(zhàn)略，提前做好這兩個架構(gòu)調(diào)整的準(zhǔn)備，并在需要的時候及時應(yīng)用調(diào)整。

提煉核心技術(shù)，產(chǎn)品化產(chǎn)品，探索進(jìn)行產(chǎn)品輸出的可能

如果做的是 2C 的產(chǎn)品，在一個領(lǐng)域做了多年或許就有能力把核心技術(shù)或產(chǎn)品提煉出一套 2B 或 SaaS 的產(chǎn)品來賣，如果成功，這就不僅僅是一個 2C 的產(chǎn)品，很可能又多出一套 2B 的產(chǎn)品甚至是一套 2C 的平臺。如果做的是 2B 的產(chǎn)品，或許就要思考一下，現(xiàn)在的產(chǎn)品是復(fù)制粘貼的定制化產(chǎn)品還是完全配置的產(chǎn)品化產(chǎn)品，如果不是，怎么讓他更通用地進(jìn)行產(chǎn)品化，減少人力成本。產(chǎn)品化平臺化的過程是一個痛苦的抽象過程，對技術(shù)的要求更高，不過一旦實現(xiàn)就可以讓公司的用戶和規(guī)模得到爆發(fā)式發(fā)展，真正的技術(shù)改變戰(zhàn)略。

關(guān)注前沿技術(shù)，思考前沿技術(shù)和公司業(yè)務(wù)的結(jié)合

目前正處在技術(shù)變革的一個關(guān)鍵階段，在未來 5 年內(nèi)，垂直細(xì)分的 AI 將會變得成熟，區(qū)塊鏈也可能會出現(xiàn)大量的實際應(yīng)用，技術(shù)管理者應(yīng)該時刻關(guān)注這些技術(shù)，不斷思考可能的結(jié)合場景。這個世上不缺愛思考的人，但很多懂業(yè)務(wù)的人不懂技術(shù)，懂技術(shù)的人又不能理解業(yè)務(wù)痛點，只要積極關(guān)注前沿技術(shù)并和業(yè)務(wù)專家保持討論溝通，說不定哪天就會碰撞出具有革命性的產(chǎn)品。