第一本書叫《賦能》，作者是美國人斯坦利·麥克里斯特爾，美國陸軍四星上將，2003-2008年擔任美軍駐伊拉克聯(lián)合特種部隊總司令職務，退役后創(chuàng)辦了自己的咨詢公司。

美軍占領伊拉克之后，麥克里斯特爾發(fā)現(xiàn)，美軍在作戰(zhàn)素質、人員裝備、情報、紀律等方面都碾壓基地組織，但是面對復雜多變的"敵后形勢”，特別是在應對基地組織的恐怖襲擊時，卻顯得非常被動。那是因為美軍在明處，而基地組織在暗處，特別是基地組織沒有標準的層級關系、沒有固定的指揮鏈條，卻具有高度的韌性、彈性和靈活度，就像一張網(wǎng)，隨時可以根據(jù)形勢變換陣型，有點敏捷的“群眾組織”的意思（其實我覺得美國人還是學習精神不夠，這種情況如果早一點學習北京的“西城大媽”、“朝陽群眾”，可能一開始就不是事兒了）。于是美軍陷于被動，每每想大干一場，卻總是拳頭打在棉花上，偷雞不成反蝕把米，遭受了不小損失。

麥克里斯特爾后來認識到，要戰(zhàn)勝基地組織這樣一張無形的網(wǎng)，關鍵在于打破部隊原有的組織形態(tài)，把自己也變成一張網(wǎng)，從一部服從命令的機器，變成一個自發(fā)生長的有機體。在多邊情報整合的基礎上，授予反恐小組以自主決策權，以實現(xiàn)快速反應、精準打擊，后來美軍在阿富汗清除本拉登也是同樣戰(zhàn)法，由此形成了平臺＋網(wǎng)絡式的軍事組織。與傳統(tǒng)的美式作戰(zhàn)組織不同，這些作戰(zhàn)小組的行動不再是基于命令，而是基于敵情；不過分強調專業(yè)分工，而是最大限度地實施聯(lián)防補位。

作者認為，最大的賦能是授權，但是單純強調授權會導致各自為政，所以還要建立資源共享機制，當然還要打造協(xié)同文化。這種授權、共享、協(xié)同的組織變革，被作者稱為“賦能”。作者認為，賦能不僅能夠改造軍隊，對現(xiàn)代商業(yè)組織，也同樣適用。“賦能”的思想有逆“科學管理”之處?？茖W管理之父泰勒強調以組織分工為基礎，以大規(guī)模效率為目標，于是形成了基于指揮命令的層級分明、縱向分割的樹狀組織結構。而賦能更加強調個性、定制、快速響應，對應的是去中心化的網(wǎng)絡組織、去威權的領導行為。而現(xiàn)代網(wǎng)絡數(shù)字手段，支持大規(guī)模定制（Mass customization ）成為現(xiàn)實，使得組織理論取得斷代式的進步。

“賦能”的思想讓我們得以重新審視有關組織邊界、領導方式、人力資源、格局抱負、成長邏輯等。中國傳統(tǒng)哲學道家早就有“大方無隅，大器晚成，大音希聲，大象無形”的說法，物理上的“大”要跟速度上的“快”結合、形狀上的“方”要和內核的“圓”結合、場的進化要和熵的退化結合。托馬斯.弗里德曼在《世界是平的》書中有一句話，“大企業(yè)要學會做小賣部，小企業(yè)要有大夢想”顯得尤為貼切，華為的“少將班長”、海爾的“創(chuàng)客”，馬云織了張網(wǎng)，讓“天下沒有難做的生意”，這些都是例證?？偨Y了一下，賦能在企業(yè)內部推行，大體分三個層級：第一層是授權；第二層是內創(chuàng)業(yè)（造小發(fā)動機）；第三層是平臺（讓別人創(chuàng)業(yè)）。

賦能將使得組織中的個體得到個性化、人格化表達主張的機會，組織也將獲得前所未有的張力和溫度。盡管會因局部不正確導致?lián)p失，卻獲得了整體進化。

第二本書叫《激蕩2019，“羅馬廣場”上空的云》，由知名咨詢公司華夏基石集結出版，匯萃了眾多管理學者、經(jīng)濟學者、管理咨詢培訓從業(yè)者的演講稿而成。每篇文章都不長，都是作者的觀點凝練，開宗明義，各擅勝場。周其仁、包政、楊杜等的文章都發(fā)人深思。從時間價值上看，這本書也許不會長時間在讀者心中駐足，甚至它不是傳統(tǒng)意義的一整本書，因為內容太雜甚至還有觀點相悖的部分。但“羅馬廣場上空的云”這個標題很有意思，一開始我就聯(lián)想起《倫敦上空的鷹》這部二戰(zhàn)電影，后來明白“羅馬廣場”來自任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”，寓意組織要開放吸收外界能量，包括思想、知識等。任正非一直以來主張多跟客戶吃飯，“屁股對著領導，臉對著客戶”——今天如果客戶愿意和你吃飯，說明是多深的交情。光吃飯不行，任正非主張公司的干部多走出去，跟科學家、政府、客戶廣泛交流，喝咖啡的工夫，吸收別人思想的精華。

倘若一家公司，能把世界上眾多派別高手的思想變成自己的思想，這得多博大？倘若一家公司，能把這世界上的人都變成自己的人力資源，這得多強大？倘若一家公司，能把這世界上的活兒都變成自己的活兒，這得多踏實？倘若一家公司，能把這個世界上的錢都變成自己的錢，這得多富有？這些想法也許永遠不能全部實現(xiàn)，但是只是想一想就很令人興奮了，倘若在實施中推進了一點，那么就有可能與眾不同。

本書中彭劍鋒先生關于平臺+分布式組織的論述令人拍案叫好、醍醐灌頂，不但理念新穎，還有具體的操作原則和案例，堪稱平臺式組織變革的綱領。平臺式組織是與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)伴生的組織形態(tài)，最早源于IT行業(yè)的工作外包，現(xiàn)下已經(jīng)形成利益共享、共生、共創(chuàng)的生態(tài)組織。外包、內包、自創(chuàng)業(yè)、項目經(jīng)理負責制、合伙人等都是不同形態(tài)的應用。由于實行了平臺共享和利益聯(lián)結，生態(tài)組織更穩(wěn)定、富有彈性、創(chuàng)造力更大。我國工程建設領域推行總承包制，總承包企業(yè)1個員工理論上能管理5-10名外包人員，而建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)在6000萬人左右，從業(yè)企業(yè)至少10萬家以上。而滴滴打車一個平臺上就“掛”著2000萬個司機。這種平臺型組織是7*24小時工作，而傳統(tǒng)組織能做到6*10小時就很知足了。傳統(tǒng)企業(yè)要抗衡這種新經(jīng)濟體，一是要向數(shù)字化業(yè)務轉型，二是要向這種生態(tài)化組織進化。

我國工程建設行業(yè)自上個世紀80年代魯布革水電站建設開始實行項目法施工，歷時三十余年，項目管理經(jīng)歷了"放—管—服"三個階段，項目在企業(yè)中的定位也經(jīng)歷了利潤中心—成本中心—經(jīng)營中心三個階段。在組織管理形態(tài)上，建筑行業(yè)比后來興起的 IT 業(yè)更具有充分的思想和實踐準備，但現(xiàn)狀仍顯粗糙、不能令人滿意。我認為用信息化、數(shù)字化手段加強平臺建設，借混改機會理清組織與項目邊界、有效實施激勵是方向。現(xiàn)在很多企業(yè)學習華為的少將班長，讓聽得見炮聲的人去做決策，但沒有學到華為的平臺，沒有學到華為的資源高地、賦能能力，所以會變成“個體戶集中營”。特別是對工程建設行業(yè)來講，沒有太高的技術壁壘，那么企業(yè)一定要在別的方面構筑護城河，比如數(shù)字化建造技術、規(guī)劃設計總承包一體化能力、融資能力、新業(yè)務創(chuàng)新能力等。否則，任個體戶在市場上各自為政，難以形成合力和整體優(yōu)勢，也很容易被各個擊破。當然，深層次的問題很多，過于抽象化的表述是沒有意義的。合伙制、阿米巴、項目經(jīng)理負責制都是平臺+分布式組織的不同形態(tài)，也是賦能思想的不同變種。關鍵在于改變組織生存假設，從滿足客戶的角度出發(fā)倒逼企業(yè)變革組織和機制，從競爭角度構筑企業(yè)護城河，從贏得未來的角度構建平臺能力。

說段題外話。有一次聽一家知名企業(yè)的掌門人講管理思想，同臺坐著另一位知名管理學者負責做點評。滿懷期待，聽完又大失所望。因為學者通篇都在論證企業(yè)家變革思想的好，對可能的問題避而不談。讓人一下子體會了捧臭腳背后的依附性人格，頓時興趣蕩然。有一些階層是伴生的，所以依附性人格明顯，倘若知識分子都喜歡依附，那么整個民族的思想如何提高呢？所以想起魯迅一句名言，有瑕疵的英雄還是英雄，再完美的蒼蠅仍是蒼蠅。知行合一不容易，當然，看破不說破也不容易。

第三本書是《華為團隊工作法——華為19萬員工力出一孔的人力資源工作法則》，作者吳建國自述曾擔任華為人力資源系統(tǒng)負責人，著重引用了任正非“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力"的觀點。那么什么是對人才有效管理的能力呢？那就是"精準選配、有效激勵、加速成長"三位一體的華為團隊管理法則。本書不同于市面上大多數(shù)專家對華為的解讀風格——詰屈聱牙、玄之又玄、似懂非懂、借佛賣香，而是主要介紹方法，用一個個小案例來佐證，極具可讀性和操作性。就我本人這些年從事企業(yè)培訓咨詢所見，國有大企業(yè)不缺人才，缺的是人才管理；小企業(yè)也不缺人才，缺的是夢想和分享。

這三本書都是關于組織層面的，第一本書講思想，第二本書講原則，第三本書講方法。當前國有企業(yè)正在推進混改，調整企業(yè)運行機制，改革分配激勵政策，可多借鑒賦能的思想、平臺型組織的原則、對人有效激勵的方法來推進。