整理 | 肖超

在11月19日舉行的三聲2020第五屆中國新文娛·新消費(fèi)年度峰會上，本來生活COO、連鎖事業(yè)部總經(jīng)理丁秀洪發(fā)表了題為《決勝社區(qū)：以生鮮店為基礎(chǔ)疊加》的演講，分享了他對當(dāng)下生鮮行業(yè)的理解。

丁秀洪認(rèn)為，生鮮電商競爭主要圍繞供應(yīng)鏈、獲客成本和履約成本三個部分展開。其中，供應(yīng)鏈上游的創(chuàng)新實(shí)際有限；生鮮電商客單價低，線上獲客成本相對高昂；以前置倉為代表的履約環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，則有效刺激了行業(yè)的增長。

基于這個判斷，本來生活從2017年開始，在線上業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向線下拓展，至今，其社區(qū)店模型已經(jīng)迭代到3.0版本。丁秀洪分析，任何有關(guān)生鮮的創(chuàng)新都離不開門店這一距離消費(fèi)者最近的載體，社區(qū)店也是最有可能將時下所有熱門的生鮮模式囊括在一起的業(yè)態(tài)。

“我們認(rèn)為生鮮是最漫長而辛苦的賽道，所以一定要堅持長期主義。目前大家在生鮮賽道上的創(chuàng)新還只是冰山一角。在這個行業(yè)里燒錢是沒有意義的，只有做到速度和效率的均衡才能走得更遠(yuǎn)?！倍⌒愫榉Q。

本來生活是一家做了8年的生鮮電商的老企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面算是老公司了，我們大概從2017年底開始嘗試從線上走到線下。摸索了幾年，線上線下生鮮的競爭，這次疫情帶來了很多的變化，但整個行業(yè)的競爭確實(shí)非常慘烈。

我昨天剛剛從武漢回到北京，有朋友問我，現(xiàn)在美團(tuán)、滴滴、叮咚買菜等等企業(yè)都把武漢作為重要戰(zhàn)場，武漢什么狀況？我說確實(shí)是一片焦灼，“血肉橫飛”。

我們的線下起步是在武漢和成都嘗試做社區(qū)店。目前我們在全國有近1000家社區(qū)生鮮店，武漢大概200家，主要是圍繞社區(qū)，門店面積從幾十平到兩三百平不等。

在今年疫情期間，我們通過門店，確實(shí)也給武漢的民眾提供了很多保供服務(wù)，所以民政部、商務(wù)部，以及湖北省的有關(guān)部門，把我們作為民生保供重點(diǎn)企業(yè)。

我們從2012年開始做B2C，后來做社區(qū)店，包括現(xiàn)在也有人做前置倉、社區(qū)拼團(tuán)。在我看來，生鮮競爭的本質(zhì)，是要解決三個問題，供應(yīng)鏈，獲客成本，履約成本。

不管采用哪種前端解決方式，生鮮背后的核心一定是供應(yīng)鏈。但供應(yīng)鏈上游真正的創(chuàng)新很少，是個非常苦的活。

用同樣的線上成本買來一個顧客，賣出一臺iPhone客單價一萬塊錢，賣生鮮只能賣兩千。這樣一比，其實(shí)我們的獲客成本很高。又想突破這個邊界，于是我們嘗試到線下去。線下門店一開，每天固定有一千人左右進(jìn)店，這樣的獲客成本相對是比較低的。

履約成本，原來的B2C是從一個大倉發(fā)到用戶家里，所以成本非常高。我們就拼命提高客單價，要把客單價做到250元以上。后來開始有同行創(chuàng)新，做前置倉，把貨先搬到消費(fèi)者家附近去。包括我們把店開到消費(fèi)者家門口，也是為了降履約成本。

2019年我們自己對于生鮮的幾個判斷，就是任何有關(guān)生鮮的創(chuàng)新，都離不開門店。什么樣的門店對用戶最有價值？就是離消費(fèi)者最近的。疫情之前，各種生鮮的模式確實(shí)也比較熱，我們認(rèn)為門店可以把所有熱鬧的生鮮模式都囊括進(jìn)去。

線下生鮮店的明顯變遷是小業(yè)態(tài)對大業(yè)態(tài)的取代。當(dāng)然也有個別友商還在開超級大的店，但實(shí)際上擴(kuò)張更快的是小門店。

對于菜市場這樣一個大存量市場的升級改造，也是最近比較火熱的話題。所有線下老板都在開始嘗試做線上，大家認(rèn)為線上是一個巨大的機(jī)會。

而線上的生鮮，包括我們自己，也包括其他起步比較早的線上生鮮電商，都開始思考如何社區(qū)化和線下化。

線上的生鮮一直在圍繞時效下功夫。因?yàn)樯r的保存周期非常短，經(jīng)常不能隔夜，對效率、對成本的挑戰(zhàn)很大。

線下的土豆至少賣2.5元/斤，巨頭砸到0.99元/斤。從流量的角度來看，線上獲客最低200元，但是用線下1斤土豆虧損1元去獲得一個客戶，成本是很低的。所以為什么巨頭瘋狂補(bǔ)貼社區(qū)生鮮，因?yàn)樗_實(shí)是一個流量洼地。

在長沙、成都、武漢、南昌這些準(zhǔn)一線城市，各個小區(qū)門口又看到了當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)時候瘋狂的拉客、地推，競爭非常激烈。

生鮮業(yè)態(tài)目前大概有三種分類，社區(qū)拼團(tuán)、前置倉30分鐘到家、社區(qū)店。社團(tuán)拼團(tuán)的爆款始終是在200多個SKU，在個別城市、個別平臺可能會稍微多一些。前置倉1500個左右。我們的社區(qū)店500個左右，覆蓋老百姓一日三餐最基本的需求。

社區(qū)拼團(tuán)的獲客成本中等，前置倉的獲客成本相對高一些，社區(qū)店的獲客成本目前來看應(yīng)該是最低的。履約成本大致也是同樣的排序。社區(qū)拼團(tuán)用的是大流量池，前置倉和社區(qū)店的流量相對私域一些。

本來生活COO、連鎖事業(yè)部總經(jīng)理丁秀洪

我們認(rèn)為，未來的生鮮應(yīng)該是以店為基礎(chǔ)做疊加，這樣的成本和效率是最優(yōu)的。

本來生活這幾年的探索，得到的結(jié)論是“一寸近，一寸金”，要想辦法離你的用戶更近。2017年我們在成都開了一個2000平的大店，2018年縮到200-400平，到今天很多店只有幾十平，但我們要做到的就是離老百姓更近。

我們希望從一個社區(qū)門口的小店，通過不斷的供應(yīng)鏈優(yōu)化、渠道開拓，既是一個線下店，也是一個線上店、一個團(tuán)購平臺、和一個海淘平臺。最終我們希望，社區(qū)店能夠像網(wǎng)絡(luò)、水電一樣，成為社區(qū)生活的基礎(chǔ)設(shè)施。

我們目前在做的基于門店，會把社區(qū)店、社區(qū)團(tuán)以及基于倉的B2C的三種業(yè)態(tài)融合起來，放在小程序上去解決。這樣線上線下都有了，能充分利用店的流量。

舉個簡單的案例，比如很難想象社區(qū)店大量賣月餅。但如果把社區(qū)店的流量轉(zhuǎn)化到線上，我們今年中秋實(shí)驗(yàn)了一下，月餅銷量非常可觀，單店可以做到1.5萬元。

總結(jié)來說，我們依然覺得生鮮是個最漫長、最辛苦的賽道，太苦了。一定要堅持長期主義，這個行業(yè)從前端到后端要捋的東西太多了，大家創(chuàng)新的目前還只是冰山一角。燒錢在這個行業(yè)其實(shí)是非常困難的，很難燒出一個真正的長期利潤。速度與效益均衡，才能走的更遠(yuǎn)。

謝謝大家，這是我的分享。