前言

TPS（Lean）講效率、TPM講保養(yǎng)、TQM講品質(zhì)，傳統(tǒng)上是三種專業(yè)、是不同工作職系，隨著三種系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)應(yīng)用發(fā)展，個別作法工具，開始有互相涵蓋情況，可確定是即便科技一直發(fā)展，全自動化、AI、機(jī)器人等快速出現(xiàn)市場化，但科技系統(tǒng)建置在工廠時，還是得以這三項范疇為基礎(chǔ)。

本文將企業(yè)追求的永續(xù)發(fā)展時，協(xié)助企業(yè)管理人員有效率的進(jìn)行管理運用參考。將針對3T三項生產(chǎn)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性介紹，并調(diào)整三合一系統(tǒng)的整合與運用。

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TPS 豐田生產(chǎn)方式（英語：Toyota Production System）

一、TPS概念

由豐田提出一套管理理念和實踐，在1948年和1975年間開發(fā)系統(tǒng)。福特汽車于1915年建成了第一條生產(chǎn)流水線，加快生產(chǎn)速度、用以大量降低成本，制造安排，包括與供應(yīng)商和客戶互動。對美國影響于1908年生產(chǎn)出第一輛T型車，改變其生活方式。1931年開發(fā)世界上第一條流水線，提供產(chǎn)業(yè)的楷模。

豐田生產(chǎn)方式是「精益生產(chǎn)」的先驅(qū)，簡稱為精益（lean）或精實，一種系統(tǒng)性的生產(chǎn)方法，目標(biāo)在減少生產(chǎn)過程中無益浪費，核心是用最少工作，創(chuàng)造價值。來源于豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)哲學(xué)，也稱為豐田主義，直到1990年間才稱為精益生產(chǎn)。奠定日后的「自働化」觀念。他兒子豐田喜一郎和工程師大野耐一使用此系統(tǒng)。實現(xiàn)生產(chǎn)效率高、零庫存、產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定的理想狀態(tài)，以此觀念為基礎(chǔ)，演進(jìn)出「豐田生產(chǎn)系統(tǒng)」。

TPS令豐田降低成本和縮短交貨期，又提高產(chǎn)品質(zhì)量。然而此系統(tǒng)缺點，為維持生產(chǎn)線運作，即使產(chǎn)品需求下滑，仍不得不繼續(xù)生產(chǎn)，導(dǎo)致倉庫裡賣不掉的存貨便會越來越多。

二、TPS五個基本理念

（一）重視「成本低減」，產(chǎn)品成本是抵減利潤的一個重要因素，產(chǎn)品成本高，利潤相應(yīng)減少，而產(chǎn)品成本低，則利潤相應(yīng)增加。

（二）透過「制物的方法」來改變制造成本，建構(gòu)生產(chǎn)線，所提到的即時化生產(chǎn)方式（JIT）是以工程內(nèi)「一個流」的搬運為基礎(chǔ)的物品搬運方式。

（三）徹底排除「浪費」，浪費便是「一切與生產(chǎn)有關(guān)、卻不會帶來任何附加價值的過程」，「浪費」通常都是因為不當(dāng)?shù)墓芾硭斐伞?/span>

（四）追求「真正的效率」，明確知道想要是「提高能率」、還是「提高設(shè)備稼動率」、還是要提升稼動時間單位內(nèi)成品的「可動率」，需要設(shè)備時，可正確作動的比率，理想值100%。

（五）品質(zhì)100%是良品，基本理念是「在各工程中確實做出好品質(zhì)」的想法來建構(gòu)生產(chǎn)線，就是「打造不會做出不良品的生產(chǎn)線」為目標(biāo)。

三、TPS 推動4步驟：

（一）高層管理者支持，建立學(xué)習(xí)型組織，從建立品質(zhì)文化、加速生產(chǎn)流程、杜絕與移除不必要浪費，促使經(jīng)營管理面臨變革。

（二）以流程為導(dǎo)向，建立無間斷作業(yè)流程，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，從經(jīng)驗中學(xué)到正確的流，是以低成本、避免生產(chǎn)過剩、職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、使用可靠技術(shù)并持續(xù)改善為最佳品質(zhì)關(guān)鍵。

（三）全員參與，為組織創(chuàng)造價值，重視品管文化，由基層人員制定及修改操作標(biāo)準(zhǔn)，高層領(lǐng)導(dǎo)支持。在豐田理念認(rèn)知是：「他們建造的是人員，不是汽車」。

（四）持續(xù)改善，注重顧客及社會創(chuàng)造價值，專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展一套工具，以共識為基礎(chǔ)，深入分析與溝通發(fā)現(xiàn)流程中不良，消除不良，不斷追求持續(xù)改善。

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TPM全面生產(chǎn)保養(yǎng)（英語：Total Productive Maintenance）

一、TPM概念

是全員參與的生產(chǎn)維修方式，在「生產(chǎn)維修」及「全員參與」上。建立全系統(tǒng)生產(chǎn)保養(yǎng)活動，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。更具體內(nèi)涵是「徹底排除設(shè)備損失及浪費，使設(shè)備達(dá)到最高效率，提升企業(yè)的業(yè)績」。

簡單而言，指藉由人員素質(zhì)提升，進(jìn)而改善設(shè)備效能，提升企業(yè)競爭力具體作為。以設(shè)備為中心展開效率化改善制造管理技術(shù)，與全面品質(zhì)管理、精益生產(chǎn)并稱為世界級三大制造管理技術(shù)。

二、TPM的內(nèi)涵：

建立生產(chǎn)系統(tǒng)效率化極限，以改善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)。在現(xiàn)場架構(gòu)下，以生產(chǎn)系統(tǒng)全體壽命周期為對象，追求「零災(zāi)害、零不良、零故障」，將損失事先加以防止，全員參與，達(dá)成「零損失」之目標(biāo)。自1971年正式誕生于日本，在1989年前主要焦點放在設(shè)備面，在1989年后，其焦點由設(shè)備面擴(kuò)增至企業(yè)整體面。

活動展開重點稱八大支柱，目前在世界各國各企業(yè)間普遍在實施，對于生產(chǎn)效率提升方面，也產(chǎn)生實質(zhì)的幫助。

三、八大支柱的概述 ：

（一）個別改善：消除生產(chǎn)過程效率損失，作法為損失項目盤點、損失金額統(tǒng)計、改善實施、效果確認(rèn)。使用手法，Why-Why分析法、PM分析法、其他QC手法。

（二）自主保養(yǎng)：遵守設(shè)備應(yīng)有狀態(tài)與提升生產(chǎn)效率。以自主保養(yǎng)7步驟初期清掃、發(fā)生源與困難源對策、訂定暫定基準(zhǔn)書、總點檢、自主點檢、標(biāo)準(zhǔn)化、自主管理。

（三）計劃保養(yǎng)：推動步驟為現(xiàn)況分析、劣化的復(fù)原與改善、訂定暫定基準(zhǔn)書、品質(zhì)功能的總點檢、點檢整備的效率化、實施預(yù)知保養(yǎng)、水平展開。

（四）品質(zhì)保養(yǎng)：7步驟推動，現(xiàn)狀掌握，確認(rèn)品質(zhì)規(guī)格、品質(zhì)特性、復(fù)原不良，將調(diào)查結(jié)果、檢討改進(jìn)對策、原因分析，探求不良原因重新檢討應(yīng)有狀態(tài)基準(zhǔn)值、杜絕原因再發(fā)、零不良條件設(shè)定、零不良的條件管理、零不良的條件改善。

（五）開發(fā)管理：透過推動時程縮短，包括同步工程推動、制程合理化、FMEA分析、田口式品質(zhì)工學(xué)分析，推動初期流動管理，包括設(shè)備穩(wěn)定性確認(rèn)、教育訓(xùn)練、備品、書面資料移交，運作情報回饋體系。

（六）教育訓(xùn)練：安排訓(xùn)練操作人員具有基本保養(yǎng)及簡易改善技能，藉TPM活動之實務(wù)，了解設(shè)備結(jié)構(gòu)與特性，熟悉各項分析手法，提升問題解析之邏輯能力。

（七）間接事務(wù)效率化：5步驟推動，初期清掃、業(yè)務(wù)盤點、問題點檢討、訂定基準(zhǔn)、自主管理。實施辦公室事務(wù)自主保養(yǎng)、展開事務(wù)個別改善、推展事務(wù)性教育訓(xùn)練。

（八）安全衛(wèi)生：達(dá)成廠內(nèi)零事故的發(fā)生。推動上注重于勞工安全衛(wèi)生法規(guī)規(guī)范，對于作業(yè)活動及工作環(huán)境應(yīng)進(jìn)行危害鑒別、對于員工健康進(jìn)行管理及職業(yè)災(zāi)害要有防止再發(fā)對策。

環(huán)境方面，在生產(chǎn)過程將環(huán)境污染，能妥善管理及減量，并有良好的緊急應(yīng)變機(jī)制，以降低對環(huán)境負(fù)擔(dān)。

四、TPM推動12步驟

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)人對TPM導(dǎo)入決議宣言，實施必須花費人力與財力，成敗全憑管理階層的決心與熱忱。

（二）導(dǎo)入訓(xùn)練，是透過人和設(shè)備之體質(zhì)改善，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì)，加深全體員工對TPM的理解，并使用共通的語言并持續(xù)的推動。

（三）成立推動組織，藉活動展開，將經(jīng)營層方針和目標(biāo)，逐漸傳達(dá)到下一階層的小集團(tuán)，甚至將第一線從業(yè)人員意見和提案傳達(dá)給高層，使交流管道通暢。

（四）設(shè)定在經(jīng)營基本方針及中、長期的經(jīng)營計劃目標(biāo)，宣示TPM的組成，編列目標(biāo)與推動，設(shè)定八大支柱目標(biāo)，并獲得公司共識。

（五）擬定推動計劃，TPM為改善人和設(shè)備體質(zhì)，因而需要從開始階段到實施階段制作推動計劃。

（六）啟動會議，由經(jīng)營層宣誓推動決心，強(qiáng)化員工實施意志與信心，邀請顧客、供應(yīng)商與相關(guān)企業(yè)與會，促使企業(yè)追求體質(zhì)改善決心與毅力。

（七）建立生產(chǎn)部門效率化，使設(shè)備總合效率發(fā)揮到極限，以個別改善，把示范設(shè)備的零故障、零不良等改善工作活動，組成小集團(tuán)自主保養(yǎng)活動七步驟推動之。

（八）建立新設(shè)備開發(fā)管理，針對現(xiàn)有設(shè)備個別改善、自主保養(yǎng)、計劃保養(yǎng)等活動，所衍生設(shè)備作業(yè)改善、污染發(fā)生源和對策、改良保養(yǎng)等改善資料，回饋到新產(chǎn)品或設(shè)備的開發(fā)階段，期開發(fā)可靠度高保養(yǎng)的設(shè)備。

（九）建立品質(zhì)保養(yǎng)，設(shè)定不會發(fā)生不良品設(shè)備條件，維持管理這些條件之活動，以達(dá)到零不良稱為「品質(zhì)保養(yǎng)」。

（十）建立間接部門效率化，開發(fā)部門、營業(yè)部門、管理部活動則分為生產(chǎn)效率化支援活動、自己部門的效率化、設(shè)備的效率化的展開。

（十一）建立安全衛(wèi)生與無污染的職場，要消滅3K（骯臟、勞累、危險），創(chuàng)造明亮、安全現(xiàn)場，從設(shè)備層面重新評估安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理。

（十二）落實與提高水準(zhǔn)，經(jīng)多時間達(dá)到挑戰(zhàn)TPM獎之水準(zhǔn)，是全員投入的肯定，實現(xiàn)「由人與設(shè)備的體質(zhì)改善，來改善企業(yè)的體質(zhì)」，再繼續(xù)「追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限」，維持追求極限的企業(yè)體質(zhì)，使TPM活動得持續(xù)。

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TQM全面品質(zhì)管理（英文Total Quality Management）

一、TQM概念：

品質(zhì)觀念演進(jìn)，18世紀(jì)工業(yè)革命后，工廠以檢驗維持品質(zhì)，「品質(zhì)是檢驗出來的」，于西元1924年在美國修華特（W.AShewhart）博士繪制第一張「統(tǒng)計的品質(zhì)管制」圖后，以制造過程來控制品質(zhì)，稱為「品質(zhì)是制造出來的」。二次大戰(zhàn)間，美國飛機(jī)常因為真空管故障而停飛，為保證產(chǎn)品可靠，所以在產(chǎn)品設(shè)計階段，考慮到顧客多元需求、產(chǎn)品設(shè)計及客訴處理為主品質(zhì)保證制度，「品質(zhì)是設(shè)計出來的」。1961年美國費根堡提出「全面品質(zhì)」觀念后，產(chǎn)品品質(zhì)不只是制造或品質(zhì)的責(zé)任，是全體員工，品質(zhì)制度漸漸地進(jìn)入到「全面品質(zhì)管理」時代。

二、TQM內(nèi)涵：

從企業(yè)全流程中進(jìn)行品質(zhì)管理，由美國品質(zhì)管理大師戴明發(fā)明。概述為透過全員的參與，以經(jīng)濟(jì)方式來達(dá)成客戶所需滿意品質(zhì)，進(jìn)而謀求企業(yè)成長經(jīng)營方法。TQM是制度或活動，也是思想與觀念。品質(zhì)管理，是指改善制品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行各種管理活動，透過品質(zhì)管理活動，雖然增加預(yù)防性支出，但可以減少檢測等鑒定費用，有利于企業(yè)經(jīng)營。

三、品質(zhì)管理原則

（一）顧客為重，致力滿足顧客的需求及期望，引導(dǎo)出長期業(yè)務(wù)。確保顧客需求在各層級都能了解，須調(diào)查分析，并對調(diào)查結(jié)果采取改進(jìn)的措施。石川馨：「標(biāo)準(zhǔn)不是決策的最終來源，客戶滿意才是?！?/span>

（二）領(lǐng)導(dǎo)力，最高管理階層訂定明確化目標(biāo)與行動方案，落實執(zhí)行與定期檢討，贏得員工的信賴。戴明：「領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于創(chuàng)造一個環(huán)境，讓同仁樂在工作，盡情發(fā)揮他們才能和潛力?！?/span>

（三）全員連結(jié)，激勵全體參與品質(zhì)改善活動，讓員工清楚個人目標(biāo)，主動參與學(xué)習(xí)及分享知識與經(jīng)驗、并激勵提案改善。戴明：「一位經(jīng)理的主要工作就是，將系統(tǒng)里各成員的努力加以整合，以達(dá)成組織設(shè)定的目標(biāo)。」

（四）過程導(dǎo)向，建立明確流程控制方法與準(zhǔn)則，對過程監(jiān)視和量測結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提出改善措施。

（五）持續(xù)改善將列為公司目標(biāo)，深植于全體員工觀念中，提供持續(xù)改善方法及工具，建立相關(guān)流程并量測與追蹤改善成效。

（六）依據(jù)事實決策，有目的性、系統(tǒng)化搜集各種資料。依據(jù)資料分析、過往經(jīng)驗和直覺作出判斷，并采取適當(dāng)?shù)臎Q策。

（七）關(guān)系管理，組織與其供應(yīng)者是相互依賴，應(yīng)視為重要合作伙伴，共同研發(fā)及改善計劃，獲得成效要加以適當(dāng)獎勵。戴明：「不要以價格來選擇供應(yīng)商，應(yīng)以品質(zhì)做前提?！?/span>

四、TQM推動步驟

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，能有效推動：唯有領(lǐng)導(dǎo)者帶頭建立革新，提供資源，支持推動之進(jìn)行，才能排除實施的障礙。

（二）顧客導(dǎo)向，以顧客為尊：產(chǎn)品品質(zhì)好壞，顧客最容易感受到，在企業(yè)內(nèi)、外部顧客及更廣范的供應(yīng)商、承包商等須滿足需求與期望，并獲得支持。

（三）全員參與，加強(qiáng)團(tuán)隊合作：強(qiáng)調(diào)組織中全員皆參加品質(zhì)訓(xùn)練，且具有品質(zhì)改善的觀點與目標(biāo)，透過團(tuán)隊合作方式確實改善組織內(nèi)部各項缺失。

（四）重視教育與訓(xùn)練，能力是組織中重要資產(chǎn)：給予適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)練，并對組織政策與策略之改進(jìn)及全面品質(zhì)管理的理念宣導(dǎo)，提升員工的素質(zhì)。

（五）過程導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果兼顧：以改進(jìn)品質(zhì)管理系統(tǒng)之有效性，注重組織過程中的活動是否完善，并確保資訊可靠性，使其能即早採取正確決策預(yù)防措施，以符合顧客需求。

（六）事前預(yù)防，重視事前預(yù)防性的品質(zhì)管理：在開始和過程中都要檢核品質(zhì)，而非事后檢視。并強(qiáng)化追求「零缺點」之觀念。

（七）系統(tǒng)導(dǎo)向管理，組織應(yīng)建立一套有效的作業(yè)系統(tǒng)，運用系統(tǒng)思考來綜觀，現(xiàn)成的系統(tǒng)例如ISO9001：2000、品質(zhì)圈（QCC）等操作。

（八）持續(xù)改善，組織不斷追求卓越：透過美國管理專家用圖來描述。以每一次循環(huán)包括計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。完成一個循環(huán)，品質(zhì)水準(zhǔn)就上一個臺階。品質(zhì)改善活動是周而復(fù)始始的不斷循環(huán)的過程，組織才能精益求精。

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三合一系統(tǒng)的整合

一、TPS、TPM、TQM生產(chǎn)活動的關(guān)聯(lián)性

（一）TPS推動目的為排除物、人的動作（流動）的浪費，追求有效率的生產(chǎn)（JIT、自働化）。

1.防止因物流的異常所產(chǎn)生的欠品、未加工的不良。（TQM）

2.防止阻礙生產(chǎn)性設(shè)備的故障。（TPM）

（二）TPM推動目的為防止設(shè)備異常、減少生產(chǎn)損失。

1.防止因設(shè)備異常而發(fā)生的品質(zhì)問題（TQM）

2.防止設(shè)備異常而發(fā)生的生產(chǎn)線停止（TPS）

3.抵減設(shè)備維修費用（TPM）

（三）TQM推動目的為以品質(zhì)保證活動來提高產(chǎn)品品質(zhì)。

1.以經(jīng)濟(jì)的方式生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，進(jìn)而追求有效率的生產(chǎn)方法（TPS）。

2.全面生產(chǎn)保養(yǎng)的能力，在制程中讓生產(chǎn)零損失、設(shè)備零故障（TPM）。

（四）5S推動目的為以人的思考方式與行動品質(zhì)，來提升工作的質(zhì)，進(jìn)而改變設(shè)備、工廠管理的水準(zhǔn)。

二、三合一系統(tǒng)的導(dǎo)入順序與步驟

(一)經(jīng)營層決心與宣示，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持才有機(jī)會持續(xù)推動。

(二)全體員工意識革新，任何政策推廣，必須重視教育訓(xùn)練有助于組織中人員能確實具有執(zhí)行任務(wù)技術(shù)與知識。

(三)成立3T推動小組，領(lǐng)導(dǎo)人為本小組最高責(zé)任人，表示高層參與推動的展開。

(四)擬定推動計劃與成立小集團(tuán)，從公司經(jīng)營階層到第一線作業(yè)員全員參加。

(五)推動4S活動，是一種能影響品質(zhì)文化、管理系統(tǒng)和人的能力管理模式。

(六)推動小組改善活動，以品質(zhì)系統(tǒng)例如品質(zhì)圈、JIT生產(chǎn)方式、看板等改善活動的推動。

(七)建構(gòu)設(shè)備保養(yǎng)體系，主要建構(gòu)于八大支柱基礎(chǔ)上，提高設(shè)備自主保養(yǎng)能力，減少不必要的損失，追求設(shè)備總合效率。

(八)建構(gòu)自工程完結(jié)體系，落實精實管理有效達(dá)到節(jié)省生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率與改善品質(zhì)、提升客戶滿意度以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

(九)建構(gòu)后拉式生產(chǎn)方式，實現(xiàn)從傳統(tǒng)批量生產(chǎn)排隊等候到拉動流程，規(guī)定不連結(jié)作業(yè)步驟在制品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，采取規(guī)則，促使物流平衡、產(chǎn)能均衡，持續(xù)的無間斷，各作業(yè)步驟連結(jié)起來，沒有存貨并準(zhǔn)時交貨。

(十)再制訂新的標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改進(jìn)，確實實施PDCA循環(huán)，提出改善之道，重新修正做法，從錯誤中學(xué)習(xí)和反省，建立新的相關(guān)流程與追蹤改善的成效。