 本清單更新于20210908。 為什么要高度關(guān)注企業(yè)經(jīng)營中的愚蠢清單？ 段永平說：首先要做對的事，然后再把事情做對。做對的事情的意思就是錯的事情不做，發(fā)現(xiàn)是錯的事情就馬上改。 我們在看企業(yè)時，找到企業(yè)的可取之處是必要的，更要觀察企業(yè)有沒有犯愚蠢的錯誤。段永平說：我們企業(yè)（步步高）之所以能夠走到今天，并不是因為我們這些人有多么的優(yōu)秀，或者有多么的了不起，最重要的一個原因就是我們犯的錯誤比競爭對手要少。 同時要區(qū)分企業(yè)是在做錯的事情，還是在把事情做對過程中犯的錯。如果企業(yè)做了錯的事情，短期可能有收益，但長期可能是致命的，因此需要遠離。好公司在把事情做對的過程中會犯錯，這種錯誤可能給企業(yè)造成很大的短期損失，但長期而言卻可能微不足道，此時往往是買進的好機會。 什么是錯的事情？ 一、錯的事情 1、不誠信 巴菲特說：做股票很簡單，你只要以低于企業(yè)內(nèi)在價值的價格買進好企業(yè)，而經(jīng)營團隊德才兼?zhèn)渚托辛?。接著，你就死抱著這些股票不放。評價一個人時，應(yīng)重點考察四項特征：善良、正直、聰明、能干；如果不具備前兩項，那后面兩項會害了你。 什么是德？本分、誠信。 段永平說：個人品質(zhì)對我來說最重要的是誠信，這跟我們公司本分、誠信的企業(yè)文化一樣，沒有什么東西比誠信更重要。 企業(yè)領(lǐng)導人喜歡說大話，是不誠信的表現(xiàn)，比如某外資新能源汽車巨頭，某國內(nèi)造車新勢力。 誠信通常在需要付出代價的時候才能真正體現(xiàn)出來，比如某國內(nèi)動力電池電解液巨頭守約賠錢把合同執(zhí)行完，這就是誠信的表現(xiàn)。 2、利潤至上 段永平說：不賺錢的企業(yè)是不能長久的，但企業(yè)應(yīng)有利潤之上的追求，而不是利潤至上。君子愛財取之有道，如果沒有取之有道的約束，利潤導向很容易不擇手段。國內(nèi)現(xiàn)在這個問題實際上非常嚴重。 利潤至上的典型案例： 某國內(nèi)貸款便利平臺，曾經(jīng)的企業(yè)價值觀還有可取之處，現(xiàn)在的企業(yè)價值觀已經(jīng)不知所云，企業(yè)完全迷失了。 某國內(nèi)貸款便利平臺：給大學生普遍做消費分期，推動大學生非理性超前消費，公司盯著他們的父母還錢，毫無道德底線。 利潤至上的后果？ 段永平說：如果什么錢都想掙，這種企業(yè)永遠也長不大。 以下3、4、5的錯誤，也跟利潤至上或多或少相關(guān)。 3、多元化 為什么企業(yè)會多元化？ 2019年段永平曾說：我看到的多元化多是因為自己在某個地方成功了，想要如法炮制到別的地方。比方說籃球打好了就跑去打棒球，或者高爾夫啥的。（在一個領(lǐng)域做好之后，開始飄飄然，高估自己的能力圈，多元化。） 對于多元化的結(jié)局，段永平曾說：我當時一直都說，從來沒見過企業(yè)多元化成功的例子，GE是個例外?，F(xiàn)在看來，時間長了都不行哈。 多元化的典型案例：某國內(nèi)新能源汽車巨頭，某國內(nèi)動力電池電解液巨頭、某國內(nèi)智能語音巨頭。 4、高負債 段永平說：經(jīng)營中借錢和買股票用margin沒啥本質(zhì)區(qū)別，常用最后大概率都會倒在上面的。貸款用杠桿，賺的時候快，賠的時候更快。常在河邊走，哪能不濕鞋，濕一回鞋就濕一輩子，為什么要冒這個險呢？有些機會總是要錯過的，只要保證抓住的是對的，就足夠了。我們過去大部分的競爭對手都消失了，我們還健在，道理也許就在此。 高負債的典型案例：某國內(nèi)新能源汽車巨頭、某國內(nèi)房地產(chǎn)巨頭。 5、急功近利 擴張?zhí)汀⒚つ孔非笫袌龇蓊~，是急功近利的典型表現(xiàn)。 段永平說：擴張的時候要謹慎。我把這個叫足夠的最小發(fā)展速度，就是兼顧足夠和安全的意思。多數(shù)人在擴張時用的都是所謂的最大速度，最后一個不留神就翻車了。 急功近利的典型案例： 某國內(nèi)動力電池巨頭、某國內(nèi)動力電池隔膜巨頭、某國內(nèi)動力電池負極巨頭，擴張?zhí)停つ孔非笫袌龇蓊~。 某國內(nèi)動力電池電解液巨頭，以大量壞賬為代價，盲目追求市場份額。 段永平說：眼光盯住“市場占有率”（盲目追求市場占有率），確實會導致公司做一些本末倒置的事情。 哪些本末倒置的事情？ 夸大宣傳（誤導銷售）。段永平說：最不好的廣告就是夸大其詞的廣告，靠這種廣告的公司最后都不會有好下場，因為消費者長期來講是個極聰明的群體。 價格戰(zhàn)。段永平說：我們不少企業(yè)太短視，動不動就是價格戰(zhàn)，說是'薄利多銷’，其實是低水平競爭的表現(xiàn)。把利潤都打沒了，就沒有可能推動產(chǎn)品創(chuàng)新、研究開發(fā)，長期看消費者也是受害者。他買的東西是便宜，但價值也很低。我們至少做到不主動打價格戰(zhàn)，有時降價是屬于被動降價。正因為感到企業(yè)陷入價格競爭的負面后果，所以我希望大家都要著眼長遠，走提升價值之路。 急于上量而導致質(zhì)量問題。 6、非消費者導向 比如，領(lǐng)導意志導向、工程師導向。 只唯上，不唯實，領(lǐng)導意志導向，典型案例：松下。 2010年段永平說：當年去松下時，當時中村社長說，我總在想如果松下老人站在我背后，他會怎么想這件事。我馬上心里就想，松下要有麻煩了，回來后就把松下的股票慢慢都賣了。當一個社長都在這么想的時候，這個公司的文化肯定都是這樣的，那他們的產(chǎn)品時間長了以后就不會好到哪里去。 以下7、8的錯誤，也跟企業(yè)缺乏消費者導向或多或少相關(guān)。 7、不重視產(chǎn)品質(zhì)量 重視產(chǎn)品質(zhì)量的典型案例：蘋果。蘋果從不提市場占有率，反復(fù)說的只是：做最好的產(chǎn)品。 不重視產(chǎn)品質(zhì)量的典型案例：Sony。 2010年段永平說：大概接近10年前開始我就覺得Sony要出問題了。那個時候開始Sony就變得非常利潤導向，質(zhì)量不好的東西也賣。從不合格的DVD機芯，明知要出問題的跳舞毯，到可以燒出泡泡的手提電腦和漏電的電池（這都是我自己接觸到的東西，沒接觸到的東西就不提了），再加上看過一次出井伸之（當時的CEO）不知所云的采訪，就覺得偉大的Sony好像已經(jīng)迷失了?，F(xiàn)在開始亡羊補牢也許還有機會，不過好像欄里羊已經(jīng)不多了。 8、不重視售后服務(wù) 售后服務(wù)不好的典型案例：某國內(nèi)空調(diào)巨頭。 有客戶抱怨：某空調(diào)巨頭的售后服務(wù)糟透了，夏天天天40多度，空調(diào)壞掉了，天天打電話催，21天后空調(diào)才修好。 段永平說：當年曾經(jīng)想過空調(diào)的生意，就是想不通怎么才能做好安裝和售后才放棄的。我當年提的售后服務(wù)條款里有一條，叫“立等可取”，當時修不好的可以臨時給一臺先用著，大件這么做可能有點困難。 售后服務(wù)好的典型案例：蘋果。段永平說過一個例子：我去蘋果店，說買新機沒有，但壞了可以換個新的。 段永平說：我理解的售后其實是銷售的延伸，是產(chǎn)品承諾的一部分，企業(yè)有義務(wù)解決承諾期內(nèi)產(chǎn)品的所有問題。 以下9、10、11、12的錯誤，跟公平分配或多或少相關(guān)。 9、不舍得分錢 除了德才兼?zhèn)渫?，巴菲特還看重企業(yè)領(lǐng)導人是否慷慨大方。 什么是慷慨大方？ 劉邦把敵人的媳婦都分給自己的手下，這是慷慨大方。項羽，分錢像分自己的媳婦，這就是不慷慨大方。為什么劉邦能打下來江山，答案一目了然。 段永平說：股權(quán)激勵，是保健性因素，少了不行，多了沒用。你如果不理解股票激勵政策的好處，只要想想沒有股票激勵的壞處就明白了。如果員工的工作和結(jié)果無關(guān)的話，最后的結(jié)果就一定是老式國營企業(yè)的樣子。 股權(quán)分光的任正非和段永平，為什么企業(yè)反而越來越大？段永平自己只占OPPO大概一成股權(quán),VIVO的不到2成，陳明永和沈煒也只占OPPO和VIVO大概一成左右的股權(quán),其他都是核心員工和老員工們所有。段永平說：在步步高，沒有人把企業(yè)當成是我的企業(yè)來做，而是當成他們自己的企業(yè)來做。 不舍得分錢的典型案例： 某國內(nèi)動力電池后段檢測設(shè)備巨頭，公司股權(quán)高度集中。 某海外家儲巨頭。 10、不公平 段永平：想保持企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，最基本的原則是公平。我們公司（步步高）里不分房子、不配車（都是自己買），任何人出差都可以坐頭等艙（但公司只報銷經(jīng)濟艙。） 華為有一條規(guī)定：技術(shù)專家出差乘坐頭等艙；華為的高層出差只能坐經(jīng)濟艙，如果升級頭等艙的話，需要自己出錢。 我們經(jīng)?？吹胶芏喙緯懈鞣N規(guī)定，比如什么人可以分什么樣子的房子，什么級別可以配什么樣的車，什么級別以上的人出差可以坐頭等艙或商務(wù)艙，什么級別以上的人可以在領(lǐng)導餐廳就餐等等。 這是典型的不公平。不公平的后果是什么？企業(yè)沒有凝聚力。 11、沾親帶故 段永平說： 我覺得在我們中國文化的大前提下，如果允許直系親屬在公司的話，那10年8年后重要崗位基本上就都是那誰誰誰的親屬了，那企業(yè)怎么可能還有競爭力？再說，有了這條規(guī)矩，我們同事們可是省了無窮多的麻煩啊，不然每個稍有點權(quán)力的人都會背上很多人情債的。 我在國營企業(yè)呆過。研究生畢業(yè)后還去佛山一家企業(yè)干過。我知道如果頭頭腦腦的直系親屬在公司工作對公司的殺傷力有多大。中國是個人情社會，我們這個規(guī)矩也幫我們的管理人員省了非常多的精力。----不然我們每個人都會煩死的，肯定經(jīng)常一堆人讓你幫他找工作。 沾親帶故的典型案例：某國內(nèi)插排巨頭，公司中有不少雙職工，并且公司的經(jīng)銷商中有不少領(lǐng)導人家族成員。 網(wǎng)友問段永平：您認為一個企業(yè)，采購等敏感部門都是大股東的家屬這個事情，是否會有些問題，這樣的企業(yè)您覺得能投資嗎？ 段永平說：從好的地方講那可能是大股東找不到他信任的別人。從不好的地方講，他有可能通過這個為自己牟利。 12、不善待合作伙伴 段永平說：過長壓供應(yīng)商款是不對的，而且羊毛一定要出在羊身上。我當CEO時是規(guī)定過壓款不能超過60天，不然我們要付利息。我們從差不多30年前就是這么做的了，和（日子）是否滋潤無關(guān)。 典型案例：某國內(nèi)動力電池巨頭，大量占用上游供應(yīng)商賬款。 13、知錯不改 段永平說：發(fā)現(xiàn)錯了馬上改,不管多大的代價都是最小的代價。段永平曾用這個邏輯說明他當初為何離開小霸王，創(chuàng)辦步步高。他說，如果你感覺到5年以后，這項業(yè)務(wù)是沒有未來，那么現(xiàn)在結(jié)束，是付出代價最小的時候。 二、事情做對過程中犯的錯誤 這種錯誤很多，舉兩個例子。 1、不注意客戶隱私 段永平說：（我投資FB）就是覺得生意模式很好，企業(yè)文化也很好，扎克伯克還那么年輕，這個公司還會有不錯的成長空間。FB原來的使命是“連接世界”，但沒有注意隱私。現(xiàn)在使命不變，但注重隱私已經(jīng)是前提了。 2、員工沒完沒了加班 段永平：我本人很多年前就很反對沒事加班加點的。我一直認為老是強迫加班加點的部門的頭的管理水平有問題，老是強迫加班加點的公司的老板的管理水平有問題。 典型案例：騰訊早期員工加班非常狠，后來逐漸解決了這個問題。 |
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