企業(yè)管理者在安排工作任務(wù)后，常常因為員工的工作成果沒有達(dá)到預(yù)期要求而失望。經(jīng)常會有這樣的抱怨：“為什么我下達(dá)的任務(wù)，不能清晰有條理的完成？”“為什么這么簡單的事情都辦不好？”“為什么員工成長這么慢？”“洋洋灑灑寫了幾十頁字，為什么沒有我最關(guān)心的工作？”“特別是修改了幾次還是不滿意，甚至發(fā)火，最后不得不自己做”……在這個過程中，管理者可能沒有發(fā)現(xiàn)，本來一周能完成的工作，卻耗去了幾周的時間。很多工作總是拖拖拉拉，即使做完也難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

所以管理者開始思考一個問題，如何短期內(nèi)培養(yǎng)員工？如何確保每一個人，即使是剛?cè)胄校瑢I(yè)能力較差，他的工作業(yè)績也能達(dá)到公司認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)。眾達(dá)樸信顧問白子晗認(rèn)為在人才沒有完全配備到位的基礎(chǔ)上，想要根本地提高工作效率和質(zhì)量，就要建立一套系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的范本，涉及各項工作過程和結(jié)果的輸入輸出成果。

有了標(biāo)準(zhǔn)化范本，無論是哪個崗位，哪個部門都要遵循范本要求來工作。這就最大程度上避免了不同部門人員，因為職場習(xí)慣、能力或責(zé)任心的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，既不利于績效評價，也不利于管理者考核。反之，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就能最大程度上弱化人為因素，確保工作效果。

“一流的企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品?！睒?biāo)準(zhǔn)化是制度化的最高形式。標(biāo)準(zhǔn)化可運用到管理的各個層面，是一種行之有效，立竿見影的工作指導(dǎo)書。但是在企業(yè)日常管理實踐中，管理者常常會在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系推行過程中，出現(xiàn)以下困擾：

1、標(biāo)準(zhǔn)無處可尋

未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化管理改造的生產(chǎn)服務(wù)流程大多依靠經(jīng)驗操作，管理沒有標(biāo)準(zhǔn)可遵循，崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)很難描述。許多企業(yè)在推行標(biāo)準(zhǔn)化時，其本質(zhì)還是經(jīng)驗操作，其操作指導(dǎo)和工作描述大部分都是口傳身授，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件不能如實反映生產(chǎn)和管理的現(xiàn)狀，標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定與管理現(xiàn)實往往不能統(tǒng)一。

2、沒有標(biāo)準(zhǔn)化，績效評估難以實施

企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，主要目的是為了改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)流程和服務(wù)質(zhì)量，大幅度提高企業(yè)績效。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和完成主要還是靠目標(biāo)分解和績效管理來實現(xiàn)。但是，很多企業(yè)績效管理的方案是滿足外部使用如稽查標(biāo)準(zhǔn)等目的來設(shè)計的，而不是為企業(yè)內(nèi)部管理而服務(wù)的。 殊不知，如果企業(yè)內(nèi)部管理沒有標(biāo)準(zhǔn)化，相關(guān)考核指標(biāo)就無法量化，績效評估的效果就會大大降低。

3、標(biāo)準(zhǔn)化過程執(zhí)行難度大

企業(yè)在推行標(biāo)準(zhǔn)化管理時需要一定條件。在現(xiàn)實中，程序文件、操作說明書和規(guī)章制度都是紙面上的東西，它只能告訴員工如何做、何時做、怎么做，但不能保證員工在執(zhí)行過程中不出現(xiàn)差錯。所以在執(zhí)行過程中的及時糾錯和習(xí)慣養(yǎng)成是標(biāo)準(zhǔn)化后亟需解決的問題。

4、企業(yè)樹立共同目標(biāo)難度大

企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)化管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，每一個環(huán)節(jié)都是以戰(zhàn)略實現(xiàn)為中心。員工需要不斷地去理解他們每項工作的意義，當(dāng)所有員工都明白自己的工作是把企業(yè)和自身實現(xiàn)轉(zhuǎn)化成最精確的工作成果時，工作態(tài)度就會變得更加積極，協(xié)作也會得到進(jìn)一步加強，障礙與隔閡也會逐步消除，因為大家的目標(biāo)開始變得一致。

所以，企業(yè)管理應(yīng)該以標(biāo)準(zhǔn)化為核心，標(biāo)準(zhǔn)化的實質(zhì)就是科學(xué)化，規(guī)范化，經(jīng)濟化。標(biāo)準(zhǔn)化還是一個過程，是一個制定，執(zhí)行和不斷完善標(biāo)準(zhǔn)的過程，是一個不斷提高質(zhì)量、管理水平、經(jīng)濟效益的過程，是一個塑造企業(yè)靈魂的過程，是一個不斷優(yōu)化，不斷完善的過程。因而，標(biāo)準(zhǔn)化具有長久的效力，如何才能強化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以從以下幾個方面入手：

1、增強全員的標(biāo)準(zhǔn)化意識

不斷增強全員的標(biāo)準(zhǔn)化意識是轉(zhuǎn)變觀念，增強自覺性的必由之路。標(biāo)準(zhǔn)化客觀上早已滲透在人類生活的各個方面，但人們對標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識程度，自覺程度和收益程度卻有天壤之別，這就有必要大力推行標(biāo)準(zhǔn)化再認(rèn)識。輪訓(xùn)是強化員工標(biāo)準(zhǔn)化意識的行之有效的常規(guī)方法。要讓“質(zhì)量是企業(yè)的生命，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)的靈魂”的觀念深入人心。強化標(biāo)準(zhǔn)化意識，加強企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，提高對標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)識水平，使企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作落實到位，這是完善企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的根本。

2、完善標(biāo)準(zhǔn)化管理的配套機制

不斷完善一系列標(biāo)準(zhǔn)化管理的配套體制和機制是加大企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化力度，加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，建構(gòu)完善和推行系統(tǒng)配套的標(biāo)準(zhǔn)化運行機制的必由之路。企業(yè)的管理制度體系主要依據(jù)有兩點：（1）國家、行業(yè)協(xié)會、相關(guān)主管部門的相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的各項規(guī)章制度、員工的崗位職責(zé)和操作規(guī)程等。（2）科研生產(chǎn)運作、人才獵頭運作、情報資料運作等相關(guān)機制。上述體制機制與實際運營相結(jié)合，其中有利于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的項目，挑選出作為本公司標(biāo)準(zhǔn)化根本。使企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化有制度可依，有法可循。

3、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化審查的全員化、便捷化、電子網(wǎng)絡(luò)化

任何制度構(gòu)建的再好，沒有一個良好有效的審核機制也是空中樓閣。實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化審查的全員化、便捷化、電子網(wǎng)絡(luò)化是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的必然要求和完善標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的必然結(jié)果，加大企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化力度并不意味著簡單地追加投入，而是必須尋求質(zhì)量的飛躍。當(dāng)下信息系統(tǒng)的流行，也為管理的執(zhí)行開了一扇明亮的窗。在事事有規(guī)范，處處有標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)下，建立標(biāo)準(zhǔn)化的審核系統(tǒng)，再優(yōu)之而不過。

【相關(guān)案例闡述】

1、越大越簡單

作者曾經(jīng)了解過美國通用公司招聘流程：人力資源負(fù)責(zé)人給新入職人員一張表，告訴他，向誰匯報（上級是誰），誰向你匯報（下級是誰），什么事情與誰協(xié)調(diào)（同僚是誰），以及每天需要做什么（日常工作），每周需要做什么（短期完成工作），每月需要做什么（長期完成工作）。然后年底，人力資源部也是按上述內(nèi)容考核。很多新聘的人員在工作一年以后都會說：越是大的公司，越簡單。這種看似簡單的工作中，正是有很多的標(biāo)準(zhǔn)，每個人都能遵守和執(zhí)行，進(jìn)而在推動整個公司的運作。這些都清楚了，管理自然就到位了。

2、硬性執(zhí)行，形成標(biāo)準(zhǔn)化習(xí)慣

華為今天的成功直接源于1996年開始的制度建設(shè)和全面優(yōu)化管理。歷時3年，1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，并形成了嚴(yán)格的管理范圍和決策程序。這本身就是一個管理的標(biāo)準(zhǔn)。在中國，很少有企業(yè)能將管理制度上升到如此高度。并且為了保證能夠不走樣地執(zhí)行，華為總裁任正非下了死令：“5年之內(nèi)不許進(jìn)行任何改良，即便不合理也不許動。5年之后把系統(tǒng)用慣了，我可以授權(quán)進(jìn)行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性的改動，那是10年后的事情?！?/p>

這便是任正非著名的“三化”理論：先僵化接受，再固化運用，后優(yōu)化改良。這種態(tài)度堅決確保了標(biāo)準(zhǔn)化管理建立和執(zhí)行，保證了華為至今在持續(xù)超常規(guī)發(fā)展中沒有出現(xiàn)過大的管理失誤。

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